基于平衡记分卡的绩效考核

第5章基于平衡记分卡的绩效考核

1引例——咨询师讲述的故事2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2OO2年的时候曾经制订了一个?企业开展纲要?，确定了公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2OO4的财务目标是实现利润6OOO万元、销售收入5O亿元；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2O04年成功地进行市场转型，即从原来的低端市场(国内批发市场)成功进入高端市场(国内大客户市场和国际批发2市场)。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做〞的和“所想〞的却存在很大差距：销售经理所有的工作方案都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场份额〞而开展的，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发方案，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发〞；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有方案的提升……3上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发目标似乎将要成为泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的?绩效考核方法?。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩〞四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎95％以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大4约有70％的经理及员工有明显抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在没有量化标准的条件下采取互评，同事之间、上下级之间碍于情面，评价结果都是高分。他还告诉我，由于第一个月所有员工的考核成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫比例分布，即必须要评出优秀和差的员工。但是上有政策，下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆轮流坐庄，这个月你优秀、他最差，下个月就是他优秀、你最差，这样童叟无欺……问题：原因在哪？如何解决？5问题原因：未根据公司战略、使命、价值观及愿景层层分解目标，致使战略目标落空；只设定了公司财务目标，未考虑支持驱动因素，如客户市场、公司内部运作及未来开展；“德、能、勤、绩〞笼统，不具体，未根据岗位工作实际设计分解战略目标成不同导向的绩效考核指标；标准可量化、可行为化考虑不到位，致使考核流于形式；制造型企业每月一次的考核太过频繁；员工对绩效考核的观念、意义认识缺乏，人力资源部对绩效考核的培训不够。目标指标标准方法导入6解决思路：建立战略制导体系层层分解公司战略目标至部门、岗位个人；在财务目标外，还应考虑支持驱动因素，设定客户市场目标、公司内部运作目标及未来学习与开展目标，保证战略的可实现、可持续；废除“德、能、勤、绩〞笼统考核维度，根据岗位工作实际和战略职责，设计不同导向要求的绩效考核指标，标准必须考虑可量化、可行为化，使考核落到实处；继续实行360度考核方式，但应按信息对称原那么，设计考核主体及不同主体的考核指标与权重；考核周期调整为按季度或半年较适宜；人力资源部要针对绩效考核的观念、意义加大培训力度，帮助提高员工认识。75.1平衡记分卡的理解5.2平衡记分卡的指标体系5.3引入平衡记分卡的根本程序5.4平衡记分卡与传统考核方法的比较5.5个人平衡记分卡的设计5.6运用平衡记分卡需要注意的问题5.7平衡记分卡应用81.平衡记分卡为什么会产生？5.1平衡记分卡的理解2.平衡记分卡简介3.平衡计分卡小史4.平衡记分卡的结构5.平衡记分卡的机理6.平衡记分卡的一般构成要素7.平衡记分卡的平衡9重视公司绩效考核；单一财务衡量指标评价企业——唯一标准；最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点；质量认证、6σ兴起，作为追求的绩效目标；顾客为中心观念兴起，纷纷建立客户关系管理体系〔CRM热〕，构建以市场为中心的组织管理模式；流程再造〔BPR〕兴起;人力资源管理〔HRM〕兴起。均未能形成产生持续优异业绩，实现整体、长远战略目标的管理体系。1.平衡记分卡为什么会产生？10产生时间：20世纪80年代末-90年代初缘由：传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效，阻碍企业进步指导思想：平衡财务与非财务指标作经营绩效评价代表人物：罗伯特•S.卡普兰〔RobertS.Kaplan〕戴维•P.诺顿〔DavidP.Norton〕代表成果：综合平衡财务指标与非财务指标的评价体系——平衡记分卡〔BSC〕四个角度：财务、内部流程、顾客、学习与开展视野：对未来业绩驱动因素衡量评价功能：战略管理、绩效评价影响效果：?哈佛商业评论?将平衡记分法评为75年来最具影响力的管理学说。?幸福?评选的1000家企业有60%采用，被称为是一种革命性的评估和管理系统。2.平衡记分卡简介111992年第1/2月号的?哈佛商业评论?上，发表了罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)与戴维·诺顿(DavidP.Norton)关于平衡计分卡〔BalancedScorecard，简称BSC〕的第一篇文章?平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法?。从此之后，人们不再只从一家企业的财务指标来判断它的业绩好坏，而是从包括财务、客户、内部管理以及学习与开展四个方面来考察企业。1993年9/10月号的?哈佛商业评论?上，他们又发表了?平衡计分卡的实际应用?(PuttingtheBalancedScorecardtoWork)，文中介绍了多家公司成功实施平衡计分卡的案例。

3.平衡计分卡小史121996年，关于平衡计分卡的第一本专著?平衡计分卡：化战略为行动?(TheBalancedScorecard:TranslatingStrategyintoAction)出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，?战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败?〔TheStrategyFocusedOrganization:HowBalancedScorecardCompaniesThriveintheNewCompetitiveEnvironment〕,将过去十几年中平衡计分卡在各类组织中的应用做了一个盘点。在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的开展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。13在美孚公司，综合记分卡已成为讨论企业战略，优点和缺点以及工作表现的不可替代的工具。着眼于未来，我们认为综合记分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的制订日常工作。——R.J.麦克库尔〔美孚石油公司美洲部促销和炼油分公司执行副总裁〕14卡普兰和诺顿提出了先进的管理观念，这一观念可用于把企业增长战略化为实际工作中的条款。这一观念标志着一项全面的，切实可行的管理理论的开端。——克里斯·阿吉里斯〔哈佛工商管理学院教育和企业行为学教授〕15

CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司向首屈一指的专门经营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了综合记分卡。记分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。

——杰拉德·A．艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁16图5-1平衡记分卡的根本框架愿景与战略顾客角度目标测评指标财务角度目标测评指标内部流程角度目标测评指标学习与发展角度目标测评指标4.平衡记分卡的结构17财务:目标/指标/行动方案平衡记分卡评价体系维度的逻辑关联价值观/战略/愿景/使命顾客:目标/指标/行动方案我们能否继续提高并创造价值？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们怎样满足企业所有者？内部流程:目标/指标/行动方案学习与开展:目标/指标/行动方案驱动未来绩效衡量过去成果关注内部运作注意外界衡量5.平衡记分卡的机理18顾客怎样看我们？两层绩效评估指标：客户效劳期望到达绩效，必须完成的各工程标；第一层目标逐层细分，选定的具体评价指标，形成具体的绩效评估量表。顾客19我们必须擅长什么？内部流程从价值链上分析内部业务流程——四种绩效属性：质量导向的评价基于时间的评价柔性导向评价本钱指标评估20我们能否继续提高并创造价值？学习与开展强调对未来的投资：设备改造升级投资员工系统投资业务流程投资21我们怎样满足企业所有者？财务因果链上的结果最终归于：提高财务绩效22维度表达了公司战略的根本关注点,在进行公司战略的利益相关者分析时确认。(1)维度(2)战略目标6.平衡记分卡的一般构成要素(3)指标与指标值(4)行动方案战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。一个战略重点应至少分解出一个战略目标。指标由关键性战略目标推导而来，一个战略目标有可能对应一个或多个指标。指标值是指标的具体要求和尺度。行动方案是支持平衡记分卡每个指标与指标值的实现的具体工程方案，它包含了假设干个特定的行动。23从财务与非财务角度思考公司战略目标及考核指标(1)财务与非财务平衡(2)短期与长期平衡7.平衡记分卡的平衡(3)前置与滞后平衡(4)内部与外部平衡关注短期战略目标，也关注长期战略目标关注公司过去滞后性指标，也关注反映、预测未来绩效的前置指标关注公司内部相关利益方，也关注公司外部相关利益方24利益相关者可分类所有者和股东管理人员雇员银行和其他债权人购置者和顾客工会供给商广告商竞争对手地方及国家政府公众利益群体政党及宗教群体媒体251.各项评估指标间的逻辑关系角度指标学习与开展角度内部流程角度客户角度员工培训财务角度销售收入增长客户满意度优质售后效劳5.2平衡记分卡的指标体系26财务衡量指标体系财务效益状况指标净资产收益率=净利润／净资产总资产报酬率=净利润／总资产销售(营业)利润率=销售利润／销售净收入本钱费用利润率=利润总额城本费用总额2.常见绩效评估指标27衡量资产运营状态指标总资产周转率=销售收入／总资产流动资产周转率=销售收入／流动资产平均余额12／累计月数存货周转率=销售本钱／存货平均值应收账款周转率=赊销净销售额／应收账款平均值

28衡量归还债务的指标资产负债率=总负债／总资产流动比率=流动资产总值／流动负债总值速动比率=速动资产／流动负债现金流动负债率=现金存款／流动负债长期资产适合率=固定资产／固定负债自有资本29衡量开展能力的指标销售(营业)增长率=本年度销售额／上年度销售额人均销售增长率=(本年度销售额／本年度员工数)／(上年度销售额／上年度员工数人均利润增长率=(本年度利润／本年度员工数)／(上年度利润／上年度员工数)总资产增长率=本年度总资产／上年度总资产30常用其他财务指标投资回报率=资本周转率／销售利润率资本保值增值率=期末净资产／期初净资产社会奉献率=工资+利息+福利保险+税收+净利总资产奉献率=(利润+税金+利息)／平均资产总额12／累计月数全员劳动生产率=工业增加值埙工数12／累计月数产品销售率=销售产值／生产总产值附加价值率=附加价值／总产值31客户导向型指标体系市场占有率(市场份额)特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率第一级顾客占该特定产品业务量的百分L以这局部顾客愿意付出合理的价格但会要求个性化、差异化的效劳)32客户维持率(旧顾客续约率)旧客户人数的增减情况进一步了解顾客的忠诚度，即衡量既有顾客的业务成长率新客户开发率(新顾客成长率)招揽活动评估转变率=新顾客人数／潜在顾客人数衡量招来一个新顾客的平均本钱招揽本钱／新顾客人数新顾客营收／推销活动次数新顾客营收／招揽本钱顾客满意度旧顾客续约率新顾客成长率效劳水平与态度指标，如对客户要求反响速度与品质、客户称赞次数、顾客满意等顾客获利率33产品和效劳的属性时间迅速和正确地回应以争取新顾客并留住旧顾客缩短新产品或效劳上市的前置时间，以满足目标顾客的期望(即从掌握顾客新需求至开发新产品或效劳递交到顾客手中的时间愈短愈好)品质每百万个产品的不良率(PPM)效劳保证产品被退回的次数及比率价格形象和商誉34内部流程指标体系新产品推出能力，如新产品占总销售额比例、新产品推出速度、五年来总营业净利对研究开展费用的比例。设计能力，如设计水准、工程水准、一年内设计修改次数。技术水准。制造效率，如产品及原材料损耗率、订单交货速度、准时交货次数、单位本钱、品质标准、生产力。平安性，如意外发生次数、受伤次数。售后效劳指标，如顾客满意度、本钱、品质、速度。35学习、创新与成长指标员工能力，如员工满意度、员工流动性、员工生产力、劳动效率、员工培训次数、奖励与员工士气。信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度(包括反响时间、周期、本钱)、信息系统的更新程度。员工提案改善建议次数、因员工所提建议而节省本钱的金额、对员工授权和分权程度。新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例。制造改善情况、废料降低情况。36某公司财务部绩效评估指标体系维度目标衡量指标任务目标财务客户内部流程学习及开展内部客户外部客户预算管理流程资金收支流程业绩披露流程对内：提高业务能力提高管理能力对外：培养财务部门以外的财务意识•总资产回报率•财务分析报告的接受率•财务所提供的专业理财意见的采纳率•内部客户对财务日常效劳的满意度•信息披露的完整性、准确性、及时性•预算完成率•资金平安率•合法性•财务经理的资格认证•经理层的培训小时•一般的财务人员培训小时•财务培训场次(除新员工培训)每年36个财务报告的反响意见85％无重大错漏98％100％100％100％≥100小时/人≥50小时/人3次/年371.说明愿景•说明愿景•达成共识2.沟通•沟通与教育•设定目标•把报酬与绩效测评指标联系起来4.反响与学习•明确对愿景的共识•提供战略反响•促进战略考察与学习3.业务规划•设定目标•使战略新举措保持一致•分配资源•建立标尺平衡记分卡5.3引入平衡记分卡的根本程序共同将战略目标与短期行动联系起来！38平衡记分卡的实施步骤审视企业战略及竞争目标设立绩效指标开发各级平衡记分卡设定各级指标的评估标准以平衡记分卡进行绩效评估分析评估结果修正指标及标准39从战略到平衡记分卡的评价指标的过渡分解建立因果关系确定业绩的驱动因素同财务指标挂钩三原那么特点不断循环的过程不断提高的过程401.说明愿景2A.与中层经理进行沟通2B.开发经营单位的平衡记分卡3A.取消非战略投资6A.向全公司阐明平衡记分卡5.重新定义愿景：4.考察各经营单位的平衡记分卡3B.提出公司变革方案6B.建立个人业绩目标7.更新长期规划和预算8.进行季度和月度考察9.进行年度战略考察10.把每个人的业绩与平衡记分卡联系起来：注释：第7、8、9、10步是定期执行的。平衡记分卡现在成为管理程序中的一个常规组成局部平衡记分卡的导入方案415.4平衡记分卡与传统考核方法的比较优势多角度平衡性：消除了单一财务评价指标的局限性多方面综合性：为增强竞争力看似迥异的应办事项同时出现多层次战略性：开展和强化了战略管理系统评控统一性：评估系统与控制系统完美结合整体协调性：防止了次优化行为42目标制定期望建立目标执行行为过程引导绩效评估绩效改进前馈控制过程控制同步控制反响控制连续不断的反响连续不断的控制连续不断的绩效提升评估系统与控制系统相结合435.5个人平衡记分卡的设计(个案)某石油公司探索小组开发能够鼓励个人为自己设定与组织目标一致的个人目标可折叠个人平衡记分卡〔三层信息〕：第一层描述公司目标、测评指标和具体目标；第二层公司目标转化的各经营单位目标；第三层个人、团队与经营单位、公司一致的目标及行动、测评指标(最多5个)。44公司目标□在7年内使公司价值翻番□实现比资本成本高2％的内部报酬率□以平均每年2％的速度增加□在下个10年中将产量和储备提高20％公司具体目标平衡记分指标经营单位具体目标团队/个人目标与新举措1995年1996年1997年1998年1999年1995年1996年1997年1998年1999年1财务（100万美元）100120160180250盈余（100万美元）100450200210225净现金流2.10085807570间接费用和营业费用个人平衡记分卡〔局部〕业务10075737064每桶生产成本（美元）3.10097939082每桶开发成本（美元）100105108108110年度总产量（万桶）团队/个人测评指标目标4.

1.

2.

3.5.

4.

5.……姓名：单位/部门：455.6运用平衡记分卡需要注意的问题高层管理者的充分参与和上下沟通实施平衡记分卡时，要防止使用目的的单一化要谨慎选择测评指标要充分重视平衡记分卡工作的连续性和持久性在实施过程中要同时注重财务绩效和经营绩效绩效指标评价结果要与鼓励挂钩，否那么将无效需要专人不断关注与跟进绩效指标的变化应用平衡记分卡应注意的问题46利用平衡记分卡将绩效考核与报酬相联系〔案例〕布恩国民银行制定的鼓励方案的目的是成认职员的奉献，支持和奖励职员为了增强银行的赢利能力和促进银行的开展而采取的效劳客户需要的行为方式。该银行绩效改进与奖励指导委员会经过考察，认为反映企业复杂本质的最好方法是在各个考核指标之间使用平衡记分卡的方法。其中的一系列考核指标是：初始权益回报率(银行的关键财务指标)存款增长率(反映银行的业务开展状况和市场地位的变化)效率比(一套运营方面的、已经确定的绩效指标)客户满意度(根据用户满意度调查结果确定)对每个家庭的效劳次数(反映银行的市场地位、用户保持率和满意率)为了便于沟通、显示和计算奖金，指导委员会设计了如下(见图)的绩效记分卡，并利用报酬比例板的方式清楚地将