管理学第六章第五节

第五节组织变革组织变革是指组织采纳新思想或新的行为准那么。企业的组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。这一节主要讨论和分析促进组织变革的根本力量，如何为引发和实施变革创造条件，变革的动力、阻力、组织变革的方法和类型等。一、为什么要组织变革使组织有一定的稳定性，以形成一定的组织功能。使组织有足够的持续性，以达成组织目标。使组织有足够的适应性，以通过微调使组织能容忍一定限度内的内外条件变化。

使组织有一定的革新性，以便在条件适宜时组织主动地去进行变革。二、组织变革的根本力量1.内部环境因素

组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。

BBDD广告公司的总裁说，由于不想伤害员工的感情，所以他过去常用委婉的方法表达他的意见。但这通常只会误导员工。他说：“他们会认为我喜欢他们的工作，即使我并不这样想。后来，当我认识到根据是非黑白来处理问题没有错时，我变得更直接了。〞当一个组织出现以下一些征兆之一时，就说明该组织需要变革：〔1〕决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。〔2〕组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。〔3〕组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的方法来适应，致使组织停滞不前。

三、组织变革的类型

战略产品技术结构文化/人

组织变革主要包括如下四种类型：战略变革、技术变革、产品变革和文化变革。组织可以在一个或多个领域进行革新，这依赖于组织内外部变革的力量。1.技术变革技术变革与组织的生产工艺，即组织如何完成其工作是相关的，其目的是提高产品或效劳的生产效率。技术变革通常是自下而上发生的，即新思想起源于较低的组织层次，然后反映到高层请求批准。较低层次的技术专家充当了变革的先驱。由于高层经理通常远离生产过程，缺乏技术开发经验，所以高层强制下达的技术变革通常只能产生更少而不是更多的技术变革。技术变革的组织通常由组织中的创新部门来管理。创新部门是一个松散、灵活、分散的结构，它能给予员工发动持续变革的自由和时机。经理人员所要做的就是促使组织中最重要的资源——生产流程中各自领域的专家，来提升技术变革水平。2.产品变革产品变革是指变革组织中的产品或效劳产出。产品革新对组织具有重要意义，因为它通常意味着一个新战略的产生或者一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期越来越短，公司需要不断提出新的产品和效劳以满足市场需求。产品革新是很多组织适应市场、技术和竞争的主要方式。

必胜宅急送自2001年在古北家乐福开设第一家店以来，目前在上海已有9家店，为其周边社区(约2.5公里内)提供优质美味和周到效劳。消费者只要拨打4008-123-123全国统一订餐，就能在30分钟内享受到热腾腾的美食。

产品变革的水平联系模型制造部门研发部门营销部门顾客、市场条件新技术3.结构变革结构的变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和管理系统，几乎所有的关于如何管理组织的变革都可以归入结构变革。

4.文化与人员变革文化与人员变革指员工价值观、态度、信仰和行为标准方面的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域进行的变革。

四、引发组织变革在确定了组织变革的需求后，需要引发变革，这是变革管理中的一个至关重要的问题。1.寻找寻找是指研究组织内外部当前可以满足预期变革需求的过程。寻找通常能发现能够在组织内部应用和采纳的现有知识和时机。2.创新创新是满足预期需求或对组织时机作出反响的新思想，它是进行改革的最重要的第一步，也是组织保持长期成功的关键。

创新性的个人创新性的组织思想活泼，思维广阔原创能力不受权威束缚独立轻松的态度，非常规的探索和富有好奇心坚持不懈，负责，专注公共的沟通渠道，与外部资源接触，交叉的领域和建议系统不为问题设定专职人员分权设定职位，松散的控制，允许失败宽松的文化和自由的讨论将资源分配给创新个人和工程且不要求即时的回报，鼓励创新的报酬系统3.变革先驱和创业团队有了良好的创新条件，还必须具有接受和实施新观念的先驱者，即变革先驱，他们是能够洞悉变革需求并拥护建设性变革的人。

创业团队是促进组织文化与人员变革的另一个新概念。创业团队独立于组织其它部门，负责发动或引发一场大革命。创业团队为队员创新提供了自由空间。五、组织变革的阻力1.产生阻力的原因〔1〕变革导致个人对未来产生不平安感和恐惧感。〔2〕变革威胁到个人既得的利益。〔3〕变革与个人的习惯、价值观发生冲突。〔4〕对变革的目的、意义了解缺乏。〔5〕能力或资源缺乏.2.影响变革的组织因素那么包括：〔1〕管理层不积极参与；〔2〕没有与改革相适当的组织结构或管理制度；

〔3〕不注重文化的重塑。3、克服变革阻力的方法方法应用时机沟通与教育变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革参与使用者主动参与设计需要其他方面的信息使用者要有抵制的权利谈判团队有实施的权利团队可能在变革中受到损失强迫存在危机提出者确实具有权利其他实施技术都失败了高层经理支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的可能性【案例应用】——巴恩斯医院事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜给院长戴维斯打来，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了〞，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。

昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，

她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了’。院长，类似的事情每天发生好屡次。医院只能这样运作吗？〞【思考题】1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢?3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢?

某公司总经理为了使公司的供电设施规划尽快落实、并且把自己设想变为现实，就把负责这一工程的设备工程师李工叫到总经办。在办公室里，总经理将自己想法和公司的供电设施规划一五一十地告诉了李工。作为专业技术人员，李工对总经理要求一口应允。突然有一天，总经理问李工所在的部门负责人王经理："前段时间安排给李工