第四章工程项目组织管理

第四章工程项目组织管理第一节概述一、工程项目组织的含义工程项目组织是指为完成工程任务而建立起来的，从事项目工作的组织系统。它包括两个层面，一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式；二是某一管理主体内部针对具体工程项目所建立的组织关系。二、工程项目组织的特点具有临时组合性特点，是一次性、暂时性的。项目目标和任务是决定项目组织结构和运行的最重要因素。项目的组织管理既要研究项目各参与单位之间的相互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式。项目各参与单位之间的组织关系主要是合同关系。项目组织较企业组织更具有弹性和可变性。项目组织管理较一般企业组织管理困难和复杂。三.工程项目组织的建立步骤1.确定工程项目管理模式：根据合同法、招标投标法等相关法律法规，以及建设项目法人责任制和建设监理制度等，基本上已决定了项目建设各参与单位之间的相互关系。2.项目建设各参与单位根据项目特点和合同关系建立本单位的项目组织：确定项目管理目标。确定项目管理工作内容。确定项目组织结构形式。确定项目组织结构管理层次和跨度。确定工作岗位和职责，配置工作人员。确定工作流程和信息流程。制定考核标准，规范化开展工作。第二节项目管理主体间的相互关系一、计划经济体制下的项目管理组织模式1．工程建设指挥部负责制在我国计划经济体制下，政府派出性质的工程建设指挥部对项目建设进行管理和监督的一种模式。（1）工程建设指挥部主要职责认真贯彻执行国家有关投资与建设的方针、政策、法规、规范和标准，按照国家计划和批准的设计文件组织工程建设，统一领导，确保建设项目在国家核定的投资范围内，保质、保量、按期建成投产，发挥效益。（2）工程建设指挥部的弊端不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制；是一个临时组建的机构，并非是一个专业化、社会化的管理机构；基本上采用行政管理的手段，过于强调管理的指挥职能，忽视了客观经济规律的作用和合同手段。2．建设单位自营自管制在建设单位内部设立固定或临时基本建设管理机构，是目前建设单位进行工程建设活动普遍采用的一种组织管理模式。基建管理机构一般以企业的名义进行联系，不独立对外，实际上行使着建设单位的职能，职责和任务与指挥部大体相同。主要优点：建设与生产紧密结合，充分利用企业的资源和有利条件，加快建设速度。不足之处：企业集生产、建设两种职能于一身，往往无法正确核算生产与建设的效益；基建管理人员专业化程度低，不利于建设经验的积累。二、工程建设管理体制的改革1．建设项目法人责任制国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人。项目法人可按《公司法》的规定设立有限责任公司和股份有限公司。项目法人机构的设置：项目建议书被批准后→项目法人筹备组，在项目可行性研究报告被批准后→正式设立项目法人，及时办理公司设立登记。（1）项目法人的职责前期工作阶段；设计阶段；施工招标阶段；施工阶段；生产运营阶段。（2）项目法人责任制的优越性有利于实现项目决策的科学化和民主化；有利于拓宽建设项目的筹资渠道；有利于分散投资风险；有利于避免建设与运营的相互脱节；有利于促进招标承包和建设监理等现代管理制度的健康发展。2．建设工程监理制度1997年11月建设工程监理制度纳入《中华人民共和国建筑法》的规定范畴，2000年12月建设部发布《建设工程监理规范》。建设监理单位的任务：1）前期工作阶段。2）设计阶段。3）施工招标阶段。4）施工阶段。5）竣工验收阶段。3．工程建设招投标制度推行工程建设招投标制度，是促使建筑市场各主体之间进行公平交易、平等竞争，以确保工程建设质量和建设工期，实现投资计划的需要。4．工程建设合同管理制度为了使勘察、设计、监理、施工、材料设备供应单位依法履行各自的责任和义务，在工程建设中必须实行合同管理制度。1999年3月15日全国人大通过《中华人民共和国合同法》，我国工程建设进入一个法制化和科学化的新时期。三、现阶段工程项目管理基本模式以项目为中心，以合同为依据，以项目法人为发包主体，以承包商为投标承包主体，以监理单位为咨询管理主体，相互协作、相互制约的三元主体结构，如图所示。1.项目法人与政府部门的关系。2.项目法人与金融机构的关系。3.项目法人与投资方的关系。4.项目法人与承包方的关系。5.项目法人与监理单位的关系。6.监理单位与承包方的关系。项目相关方组织关系四、不同发承包方式引起相关方组织关系的变化1.工程项目总承包:业主将工程设计、施工、材料和设备采购等一系列工作全部发包给一家公司，由其进行设计、施工和采购工作，最后得到一个已达到使用条件的工程项目。2.设计施工分别总承包业主将工程设计、施工、设备采购等工作分别发包，分别签订承包合同，由监理单位分别与承包单位进行监督、管理和协调工作。业主可以委托一家监理企业进行全过程监理，也可以按设计阶段和施工阶段分别委托监理企业。3.设计施工分别平行承包业主将项目设计和施工直接平行分包给若干设计、施工单位和材料设备供应厂家，分别签订承包合同，业主可以委托一家监理企业，也可以按阶段和专业分别委托多家监理企业进行监理。第三节工程管理主体内的项目组织形式一、职能式项目组织形式1．职能式项目组织的含义企业主管根据项目需要从各职能部门抽调人员及其它相应资源组成项目组织，项目组织没有明确的项目主管经理，项目工作的协调由处于职能部门顶层的部门主管来协调。项目组织的界限不十分明确，小组成员没有脱离原来的职能部门，项目工作多属于兼职性质。一般职能式项目组织形式如图所示。

职能式组织结构示意图

2．职能式项目组织的优点资源利用上具有较大的灵活性。有利于提高企业技术水平。有利于协调企业整体活动。3．职能式项目组织的缺点责任不明，协调困难。不能以项目和客户为中心。技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式项目组织形式较难适用。二、线性项目组织形式1．线性项目组织的含义也称为项目式组织形式，从企业组织中分离，并独立成立若干项目组织，每个项目组织有明确的项目经理，对上接受企业主管或大项目经理的领导，对下负责项目的运作。项目式组织结构如图所示。2．项目式组织结构的优点以项目为中心，目标明确。权利集中，命令一致，决策迅速。沟通更为简洁。有利于全面型管理人才的成长。3．项目式组织结构的缺点机构重复，资源闲置。不利于项目组织之间及其与外界的沟通。不利于企业领导整体协调。三、矩阵式项目组织形式1．矩阵式组织结构的含义职能式组织和项目式组织是两种极端的情况，矩阵式组织将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构，构成类似于数学矩阵的管理组织系统。（1）强矩阵组织类似于项目式组织，因此，也称项目矩阵，项目成员来自不同的职能部门，根据项目的需要，全职或兼职地为项目工作。在强矩阵组织中，项目经理直接向企业最高管理层或大项目经理负责，并由最高管理层授权，在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力。而职能部门对各种资源作出合理地分配和有效地调度。职能部门经理既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。（2）弱矩阵形式也称职能矩阵。与职能组织形式不同的是除项目经理被授权负责项目的协调以外，职能经理负责项目大部分工作，以及哪些人做哪些工作，何时完成工作。项目成员不是从职能部门直接调派过来，不是项目全职人员，而是在职能部门为项目提供服务。项目所需要的技术、资源及其他的服务，都由相应职能部门提供。（3）平衡矩阵形式在强矩阵和弱矩阵两个极端形式之间是平衡矩阵形式，这是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，负责制定项目计划，分配任务，监督工作进程。职能部门经理负责人事安排和项目完成的方式，并执行所属项目部分的任务。2．矩阵式组织结构的优点有专门的项目经理管理项目，克服了职能式组织责任不明，无人承担项目全部责任和协调困难的被动局面。各项目可以共享各个职能部门的技术储备，摆脱项目式组织形式资源闲置的困境。当项目不再需要时，项目人员有其职能归宿。对环境变化和项目需要能够迅速地作出反应。平衡了职能经理和项目经理的权力，企业领导可从总体上对资源进行统筹安排，以保证系统总目标的实现。3．矩阵式组织结构的缺点权力的均衡容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张局面，甚至在管理人员之间造成对立。跨项目分享资源会导致冲突和对稀缺资源的竞争。项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权利分清楚，却不是件容易的事。由于责任不明、权利不清，项目的成功将受到怀疑。矩阵式组织与命令统一的管理原则相违背，项目成员至少受到两个上级领导，当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目经理需要花费相当多的时间用在与各职能部门之间的协调上，会影响决策的速度和效率，在平衡矩阵中尤其如此。四、项目组织结构的选择一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能作出较为适当的选择。职能形式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。当一个公司中包括许多项目或项目的规模较大、技术复杂时，则应选择项目式组织结构。矩阵式组织形式融合了前两种结构的优点，在充分利用企业资源，进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。第四节项目经理一、项目经理的类型与设置项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，他的