精益管理工具实用手册

精益管理工具实用手册六月二十日目录TOC\o”1-3”\h\z\uHYPERLINK\l”_Toc"一、精益管理工具箱分类1HYPERLINK\l”_Toc”二、部分精益管理工具使用要点概述4三、部分精益管理工具介绍1HYPERLINK\l”_Toc”（一）发现问题工具1HYPERLINK\l”_Toc"1。精益改善地图1_Toc"3。价值流分析6HYPERLINK\l”_Toc”（二）问题分析工具10HYPERLINK\l”_Toc"1.鱼骨图分析法104。优先矩阵13HYPERLINK\l”_Toc”5.SPC14_Toc"5。FMEA276。突破改善周298.QC小组活动32HYPERLINK\l”_Toc"9。方针管理34_Toc”3。一点课（OPL）414。A3报告43_Toc”6。合理化建议/提案改善49一、精益管理工具箱分类在推行精益管理过程中,能够被使用的管理工具非常多，结合烟草商业的特点能够将精益工具箱从下列使用场景进行分类:使用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务发现问题工具精益改善地图描述业务流程各环节哪些有价值，存在哪些浪费√√√√八大浪费识别精益所定义的常见的浪费类别，找出需要改善的问题点√√√√价值流分析通过价值流分析理解流程的状态，从而发现流程中的问题，谋求改善的突破口√√√√分析问题工具鱼骨图用于发现造成问题发生的根本因素,运用5MIE对问题进行深层次的分析√√√√群策群力通过规范化的研讨形式集思广益,发现问题并制订改善对策√√√√VOC通过对客户的需求分析，找出问题的因素所在√√√√5WHY通过研讨形式逐步剖析，以发现问题的深层次因素√√√√优先矩阵判断问题的优先级别，明确核心问题，便于合理分派资源√√√√使用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务分析问题工具SPC通过对数据分析发现过程的变化点√柏拉图辨别各问题对成果的影响程度,以拟定重要问题√√√√改善问题工具PDCA对改善按照质量控制的闭环管理√√√√ECRS用于对工作流程进行优化，以减少不必要的工序,达成更高的工作效率√√√√全方面生产维护在物流和有设备或车辆的领域进行设备的防止性维护和设备改良√√目视管理在物流备品备件库运用看板实现可视化管理；对于管理的内容用目视化的方式让全员参加；√√√FMEA对过程产生问题进行的因素进行分析与防治√突破改善周通过改善活动创立一种成功的模式，再由点到面推广应用√√√方针管理将公司高层管理层的目的与日常生产管理相结合的方式√√√√使用场景改善工具应用场景适合部门专卖营销物流财务改善问题工具SMED在产品或服务过程中实现切换时间缩短√QC小组活动按照QC课题开展模式进行的精益改善活动√√√√组织保障工具5S系统而完整地进行整顿、整顿、清扫,实现安全、清洁和员工素养得到提高的一种改善活动√√√√TWI对团体组员进行系统训练√√√√一点课用于团体培训及经验分享√√√√合理化建议/提案改善基于工作提出合理化建议,普通用于全员小改善√√√√A3报告A3报告是一种精益报告办法,把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张A3的纸上体现出来,并及时更新或报告成果√√√√作业原则化通过对工作办法的优化,形成原则文献，使工作办法固化、原则化√√√√二、部分精益管理工具使用要点概述序号精益工具箱工具使用要点需要达成的目的1价值流分析、ECRS、时间测算、5why、8大浪费、VOC、原则化1、运用价值流图宏观描述流程,寻找价值改善点；

2、通过5why、VOC办法探寻流程价值改善点；

3、运用ECRS原则消除流程中的浪费点；

4、通过原则化管理工具将改善流程原则化、制度化；寻找流程中不增值的部分，将现有工作流程从流程周期、价值节点等方面进行优化，提高流程的增值比。2PDCA、5why、5w2h、防呆法、SMED、甘特图、目视化、VOC、柏拉图、OPL、A3、原则化1、通过数据统计与分析、柏拉图等工具拟定现状工作中做不到位、容易出错、不能达成预期效果的工作内容；

2、运用5why、5w2h、VOC、柏拉图、数据分析等工具寻找问题因素；

3、运用防呆法、smed、目视化等精益工具制订问题改善实施对策;

4、将制订的对策按照甘特图的汇总，进行任务跟踪管理；

5、通过原则化管理工具将工作办法原则化、制度化；

6、使用A3报告汇总改善效果；1、分阶段、分重点拟定改善内容，逐步消除掉有问题的工作部分;

2、通过工作办法的改善达成指标的变化；

3、将工作实施方法更加简朴化、原则化；

4、去除掉管理中重复部分(表单、不同部门做相似工作等)，让工作更有效率；序号精益工具箱工具使用要点需要达成的目的3QCC、PDCA、5W2H、5why、头脑风暴、鱼骨图、原则化、15字目的、A31、对未达成目的、指标工作内容，或影响指标、目的的问题点，按照PDCA的模式改善或解决；

2、对于部分较难课题，通过QCC小组，使用5W2H、头脑风暴、鱼骨图、5why等办法分析问题并制订对策；

3、课题得到改善或解决后使用A3、QCC课题汇总等模式总结;

4、通过原则化管理工具将工作办法原则化、制度化；1、培训参加者对改善办法的理解、含有改善的思维与办法；

2、从成本(时间、人力、物资）等方面得到减少；

3、形成改善型的制度，让改善成为习惯；4TPM、防呆、目视化1、按照TPM设备管理办法完善设备管理内容:设备的日常点检办法、原则、制度;设备的定时点检与维护办法、原则、制度；

2、对设备故障建立原则化的反馈、解决办法；

3、对设备部件建立零库存的管理模式；

4、对常出现问题的设备故障点，问题按照课题改善的模式进行改善;

5、使用A3、QCC课题汇总等模式总结课题改善效果;

6、通过原则化管理工具将改善办法原则化、制度化；1、完善设备管理办法；

2、建立快速的设备管理反映机制；

3、改善现状设备现状问题，提高质量与效率；序号精益工具箱工具使用要点需要达成的目的5TWI、合理化建议1、运用TWI人才育成模式建立培训系统（培训内容、办法、频次、培训效果评价）;

2、在部门、公司建立提案改善制度;

3、发明部门、公司改善氛围，形成公司提案改善文化；1、建立岗位的上岗培训系统；

2、建立岗位人员定时能力评定与再教育办法、判断原则；

3、在公司内建立改善的氛围与文化；65S、目视化1、在生产车间、办公场合和对生产工具按照5S的办法进行管理；

2、在生产车间、办公场合,运用目视化的管理理念进行管理工作,让管理成为一目了然的管理;1、环境整洁，工具、物料有序管理；

2、环境内各物品管理有明确的负责人、判断原则；

3、管理内容开始使用目视化的管理工具，让管理成为人人看的懂得管理;三、部分精益管理工具介绍下列是烟草商业精益改善过程经常使用的部分工具介绍：发现问题工具精益改善地图定义：以横轴为业务流程细化，以纵轴为客户的价值和流程的浪费，在交叉格中，按照白、黄、红、黑四个层次,逐次标明客户价值点的重要程度和流程中浪费的严重程度越来越高。改善地图环节:第一步，绘制横轴,将业务流程进一步梳理、细化为日常工作环节。第二步，绘制纵轴，根据不同的流程，明确对应的客户价值点和浪费点.第三步，在交叉格中，对不同日常工作环节中对应的客户价值点和浪费点进行评价，并以白、黄、红、黑的颜色进行标注，完毕精益改善地图。八大浪费定义八大浪费是指在精益管理过程被定义的与普通意义上浪费所不同的管理浪费类型.按照精益的理念，但凡超出增加产品价值所必需的绝对最少的\t"_blank”物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，精益管理将浪费归纳为八多种类，分别是:不良浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、HYPERLINK”http：//baike.百度。com/view/122401.htm”库存的浪费、制造过多过早的浪费、等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。八种浪费的内容不良的浪费所谓不良的浪费，是指由于生产或工作过程中出现不合格，需要进行返工处置而造成时间、人力、物力的浪费,以及由此造成客户的损失。这类浪费将会造成:材料损失、设备、人员、时间的损失；通过额外的修复、鉴别、返工等活动造成修复的过程损失；同时由于返工解决而耽搁交期而造成信誉的下降。加工的浪费加工的浪费也叫过分加工的浪费，重要包含两层含义：第一是多出的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多出的作业时间和辅助设备,还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时，即超出客户需求的额外的操作部分。动作的浪费动作的浪费现象在诸多公司的生产线中都存在，常见的动作浪费重要有下列12种：两手空闲、单手空闲、作业动作忽然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态"、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗.在办公过程中也会出现动作的浪费，大家能够参考以上的12种行为寻找类似的浪费活动。搬运的浪费用精益管理的理念判断,搬运是一种不产生附加价值的活动，而不产生价值的工作都属于浪费.搬运的浪费具体体现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。在实际的生产或工作活动中，搬运是一种必须的行为，例如:我们需要从二楼到三楼去解决审批的报表.即使这种类似的搬运是临时无法消除的,但是我们能够使用改善的工具将搬运这种浪费活动减少到最低。某些公司运用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运,这其实也不是改善搬运浪费的方式，由于，搬运活动本身并没有被消除掉.库存的浪费按照过去的管理理念,人们认为库存即使是不好的东西，但却是必要的。精益管理的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存数量多,将生产过程中故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调节时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了，而造成管理者看不见问题,造成错觉误认为管理水平以及非常好。例如，有些公司生产线出现故障,造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线影响掩盖了.如果减少库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。这里的库存不完全指产品,库存能够是较长时间的审核时间、较多的资金库存、放置待审核的文献等待.制造过多过早的浪费制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不仅没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些公司由于生产能力比较强大,为了不浪费生产能力而不中断生产,增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大,还增加了搬运、堆积的浪费.另外，制造过多或过早,会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。如果不对制造过多、过早产生问题的分析，永远不懂得在整个流动环节中，问题在哪里,那么整个流程将会一成不变.精益管理规定的是“刚刚好"——-不早、不晚,恰到好处.等待的浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等因素造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充足，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大,有时很忙,有时造成人员、设备闲置不用;上游的工序出现问题，造成下游工序无事可做。另外,生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费重要因素.等待的浪费不要只局限在生产的过程，客户的等待、文献的等待、等待某一种节点人员工作的结束、等待预热的复印机等等均属于等待浪费的范畴。管理的浪费管理浪费指的由于管理办法的不当造成问题发生。同时管理人员由于采用补救方法而造成的额外浪费.管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题,精益管理所倡导的管理应当是含有预见性、有规划的管理，并在事情的推动过程中有控制与反馈系统，从而最大程度上减少管理浪费现象的发生。价值流分析定义价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，涉及从供应商处购置的原材料达成公司，公司对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程,公司内以及公司与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一种完整的价值流涉及增值和非增值活动,如供应链组员间的沟通、物料的运输、生产计划的制订和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等.价值流也能够从生产之外的一项事务活动进行，操作的方法同产品的价值产生过程是相似的.价值流图是用某些简朴的符号和流线从头到尾描绘每一种工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的现在状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一种将来状态图,以显示价值流改善的方向和成果.价值流图分析过程：实施价值流的组织准备成立价值流领导小组，共同拟定每个产品族的价值,分清每个活动各自在价值流中所处的各个环节，明确责任.调查顾客需求，明确、细化需求首先对的理解顾客需求,并将顾客需求重述或转变为更具体具体的规定。例如：顾客在规定快速反映时候，应当细化为对新产品开发的快速反映，还是补货的及时性，或者是缩短提前期等。分析潜在流潜在流涉及内部和外部的影响，其中内部影响重要有信息技术人力资源、电子商务、财务成本等；外部影响重要考虑社会环境、政策法规、发展趋势等。绘制原供应链上的产品、信息、资金流供应链过程图涉及了供应链上每一种组员的全部项目，通过这张图,能够看到产品的整个流动过程、总的运输路程、耗费的总时间，价值流团体共同分析出哪些是不必要的能够消亡的浪费，哪些是能够通过变化现状减少的浪费。为进一步的分析打下基础。决策点分析决策点是指在供应链上顾客的订货点，决策点分析能够协助供应链组员明确采用拉或推的方式,并且当决策点变化时,能够协助重新设计此产品的价值流.寻找浪费对于每个单独的公司价值流分析,能够从丰田提出的7种浪费入手：过量生产、不适宜的过程、不必要的移动、库存、运输、废品和等待，确认浪费，采用方法消除浪费。拟定瓶颈，制订改善计划通过前面的分析,能够明确现在供应链价值流的瓶颈部分。这一步则是针对此瓶颈,按照精益价值流的思想制订对应的改善计划.例如：对于生产制造厂的改善能够从改善产品构造、生产节拍、″单件流″思想、快速换膜、成组布置等精益生产方式入手。对于分销系统,能够从仓库布置、分销商地理位置、运输方式、库存管理方式等方面考虑。加强公司间的合作伙伴关系，建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长久合作关系。评价供应链的价值流分析是需要持续不停地探究沿着价值流的每一项活动，定时回答供应链的精益程度如何？我们进展了多少,接下来我们应关注什么诸如这类的问题,不停地提出一项具体活动与否真正为顾客发明了价值的疑问，并给出解决的方法。价值流图案例：问题分析工具鱼骨图分析法定义:鱼骨图是一种发现问题“根本因素"的办法，它也可称为“因果图”。鱼骨图曾被广泛应用于质量管理领域,但随着该工具的不停拓宽，鱼骨图已被广泛应用于管理领域,而不只是质量管理.鱼骨图分析法，它是从管理的各个不同角度找出问题以探寻找到全部问题发生因素的一种分析工具.鱼骨图的类型整顿问题型鱼骨图--各要素与特性值间不存在因果关系，而是构造构成关系。因素型鱼骨图-—特性值普通以“为什么……"来写对策型鱼骨图—-特性值普通以“如何提高/改善……"来写鱼骨图分析法的环节定问题的特性问题的特性就是“工作的成果”。首先，对团体组员解说会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见特性和主骨特性写在右端，用四方框圈起来.主骨用粗线画,加箭头标志.大骨和要因大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。中骨、小骨、孙骨中骨“事实”；小骨要围绕“为什么会那样?”来写；孙骨要更进一步来追查“为什么会那样？"来写。入中骨、小骨、孙骨的“要点”.深究要因考虑对特性影响的大小和对策的可能性,深究要因（不一定是最后的要因）。群策群力定义“群策群力"是一种非常简朴、直接的发现问题并解决问题的办法：几个跨职能或级别的经理和员工构成小组，提出公司中存在的严重问题，然后逐步提出改善建议,并在最后的决策会议上把这些改善建议交给高级主管。在决策会议开场白之后，主管当场对那些建议作出“行"或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被同意的建议.之后，定时检查实施进度，以确保确实能够得到成果。实施环节将观察到的具体的负面实施罗列出来；通过头脑风暴法找出负面实施的根本因素；聚焦重要因素,找出重要因素间的关系,挖出问题的深层因素；将问题梳理,拟定问题是不是同层级的、专业化的,然后拟定出问题解决的先后次序;制订消除问题的具体目的;制订具体的、可操作的方案;VOC定义VOC—voiceofcustome，意即客户声音.客户声音是通过一系列工具、办法、技术收集、分析和研究客户需求,以及客户重视的需求部分和对于这些需求是如何评价的。VOC常被用于拟定和开展改善方案的分析工具。

VOC研究办法是对客户需求研究中一种典型的解决办法，它能够协助研究人员从纷繁复杂的顾客声音中捕获到顾客对产品的明确规定或潜在需要，从而实现对产品发展趋势的洞察,为服务客户提供更多的协助,快速找准问题的因素之所在.VOC操作流程第一,收集顾客的“声音”。VOC深访的核心原则要跟随顾客的思路，不必强求在一种VOC访谈中覆盖每一种问题或者每一件事情,也不必强求按照访谈提纲的次序逐个发问，尽量地跟随客户的思路、挖掘出属于客户的真正的观点或见解，而非研究人员但愿得到的答案，完毕这一目的需要通过对应的VOC访谈技巧培训，如探询办法等。

第二，识别和筛选客户的“声音”.识别客户声音重要是结合客户体现，在客户声音（对话段落)中标注出“场景”和“声音"。识别出场景和声音之后，就需要对它们进行筛选。

第三，提炼和转化客户的“声音”。通过筛选得到的声音仍然是客户的原始语言（对话段落）,需要对其进行提炼，转化为包含客户需求或认知的、只含有一种意思的简要表述，这一过程普通使用5W1H法和联想法来完毕。5W1H法是针对Who（主体是谁）、Why（为什么理由）、When（何时）、What(内容）、Where（使用场景)以及How（何种方式）6个要素的系统分析办法，并且必须通过团体讨论、一致承认的成果才干作为最后的提炼成果。优先矩阵定义优先矩阵是针对通过通过头脑风暴法得到的众多问题或解决问题的方法，拟定问题或方法的优先次序的办法.如何使用优先矩阵的目的是协助人们在矩阵图或树图的分析中，根据权重系数和决定准则测量/评价关联性，通过比较直观的判断维度将各问题显示在矩阵中，以决定要优先实施的方案。一旦我们通过诸如关系矩阵图、关联图、树图或其它办法构建/识别了关联和选项/可选方案后，普通就要进入决定阶段.优先矩阵能够让我们进行有关比较，并以一种有组织的方式体现信息，这样我们能够根据一致、客观和量化的评价支持我们做出的决定.优先矩阵使用能够参见下图所示：SPC定义SPC-—StatisticalProcessControl（HYPERLINK””\t"_blank”统计过程控制）,是一种借助数理统计办法的过程控制工具。通过对生产过程的数据变化状况进行分析判断过程的变化状况,而做出反馈，并采用方法消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，达成控制过程的目的。运用办法实施SPC的过程普通分为两大环节:首先用SPC工具对过程进行分析,如绘制分析用控制图等；根据分析成果采用必要方法：可能需要消除过程中的系统性因素，也可能需要管理层的介入来减小过程的随机波动以满足过程能力的需求。SPC案例图第二步则是用控制图对过程进行监控。对过程数据的变化制订监控的规则.按照规定的方式发现变化点并及时通报。现在在实际中大量运用的是基于休哈特原理的传统控制图,但控制图不仅限于此.柏拉图定义柏拉图是在分析问题后，在得出的大量问题中如何拟定出重要问题的一种重要的分析工具。柏拉图常被用在完毕_blank"鱼骨图分析及资料收集后，通过对问题发生现象的数据统计、归类、分析，使用次数分布技术,辨别出“少数重点因素”和“大量微细因素"，将少数的影响成果的因素拟定出来以最少的代价解决掉最多的影响。如何使用第一、统计数据，并按照问题的因素影响程度将数据按照降序排列,以下图所示：问题类别因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因素10其它故障件数21821012330287618441043不合格率29。5％28。5%16。7％4。1％3。8%0。9％0。8%2.4%6。0％1.4％5。8%累计不合格率29.5％58。0％74.7％78。7％82.5%83。5％84.3%86.7%92.7％94.0%100.0％第二、计算因素造成的问题的累计占比数,如上图“累计不合格率”，其中因素1的累计不合格率等于其不合格率；因素2的累计不合格率等于因素1不合格率加因素2的不合格率,以这类推，直到累计100％为止.如上表所示;第三、按照表做出以下图所示的图表。其中图表中X坐标为问题的各个因素,纵坐标主轴为问题因素发生的数量，次坐标则为问题因素发生的累积百分率；柏拉图全图第四、在图表中选出累计比例达成80％左右的全部问题因素.其中占比80％的因素能够在80%左右偏差,不做严格的规定.则，拟定的达成累计为80％的几个因素则为影响问题发生的重要因素；第五、根据拟定的重要因素制订改善对策并加以跟踪；5WHY分析法定义所谓5WHY分析法，又称“5问法”或者“5个为什么”，也就是对一种问题点持续以5个“为什么”来自问，以追究其真正因素。但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，重要是必须找到真正因素为止，有时可能只要3次,有时可能要10次。这个办法有4个重要部分：把握现状、因素调查、问题纠正、通过“差错避免"过程进行防止.5why分析法基本环节第一部分：把握现状环节1：识别问题在办法的第一步中,你开始理解一种可能大、含糊或复杂的问题。你掌握某些信息,但一定没有掌握具体事实.问：我懂得什么?环节2:澄清问题办法中接下来的环节是澄清问题。为得到更清晰的理解，问：实际发生了什么？应当发生什么？环节3:分解问题在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素.有关这个问题我还懂得什么？尚有其它子问题吗？环节4：查找因素要点现在,焦点集中在查找问题因素的实际要点上.你HYPERLINK”/wiki/%E9%9C％80%E8％A6％81"\o”需要”需要追溯来理解第一手的因素要点.问:我HYPERLINK”http：///wiki/％E9%9C％80%E8％A6％81"\o”需要"需要去哪里？我需要”需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？环节5：把握问题的倾向要把握问题的倾向,问：谁?哪个?什么时间？多少HYPERLINK”http：///wiki/％E9％A2%91%E6％AC％A1”\o”频次"频次?多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。第二部分：因素调查环节6：识别并确认异常现象的直接因素如果因素是可见的，验证它.如果因素是不可见的，考虑潜在因素并核算最可能的因素。根据事实确认直接因素。问：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接因素吗？如果不能，我怀疑什么是潜在因素呢?我怎么核算最可能的潜在因素呢？我怎么确认直接因素？环节7：使用“5个为什么"调查办法来建立一种通向根本因素的因素/效果关系链。问：解决直接因素会避免再发生吗?如果不能，我能发现下一级因素吗？如果不能，我怀疑什么是下一级因素呢？我怎么才干核算和确认下一级有因素呢？解决这一级因素会避免再发生吗？如果不能，继续问“为什么”直到找到根本因素。在必须解决以避免再发生的因素处停止，问：我已经找到问题的根本因素了吗？我能通过解决这个因素来避免再发生吗?这个因素能通过以事实为根据的因素/效果关系链与问题联系起来吗？这个链通过了“因此”检查了吗?如果我再问“为什么”会进入另一种问题吗？确认你已经使用“５个为什么”调查办法来回答这些问题。为什么我们有了这个问题？为什么问题会达成顾客处？为什么我们的HYPERLINK”http：///wiki/％E7％B3％BB％E7％BB％9F”\o"系统"系统允许问题发生?环节8:采用明确的方法来解决问题使用临时方法来去处异常现象直到根本因素能够被解决掉.问：临时方法会遏止问题直到永久解决方法能被实施吗？实施HYPERLINK”http：///wiki/％E7％BA％A0%E6%AD％A3％E6％8E％AA％E6％96％BD”\o”纠正方法"纠正方法来解决根本因素以避免再发生。问：纠正方法会避免问题发生吗？跟踪并核算成果。问：解决方案有效吗?我如何确认?为什么一为什么分析法检查清单为确认你已经按照问题解决模型操作，当你完毕问题解决过程时，使用这个检查清单.改善问题工具PDCA概念PDCA循环又被称为HYPERLINK”http：//baike。百度。com/subview/13930/5063889。htm”\t"_blank”质量环，是管理学中的一种通用模型,被美国质量管理专家HYPERLINK”http：//baike。百度。com/view/280972.htm"\t”_blank”戴明广泛宣传和应用于持续改善HYPERLINK””\t”_blank”产品质量的过程，后被广泛推广，因此PDCA循环也被称之为戴明环。P(plan）计划,涉及方针和目的的拟定，以及活动规划的制订。D（Do）执行,根据已知的信息,设计具体的办法、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行具体运作，实现_blank”计划中的内容.C(check)检查,总结执行HYPERLINK”。com/view/149377。htm”计划的成果，分清哪些对了,哪些错了，明确效果,找出问题.A（action）修正，对检查的成果进行解决,对成功的经验加以必定,并予以原则化；对于失败的教训也要总结，引发重视.对于没有解决的问题,应转到下一种PDCA循环中去解决.PDCA的应用办法：计划阶段。要通过_blank"市场调查、顾客访问等，摸清顾客对产品质量的规定，拟定质量政策、质量目的和质量计划等。涉及现状调查、分析、拟定要因、制订计划.设计和执行阶段。实施上一阶段所规定的内容.根据质量原则进行产品设计、试制、实验及计划执行前的人员培训.检查阶段。重要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行状况,看与否符累计划的预期成果效果。解决阶段.重要是根据检查成果，采用对应的方法。巩固成绩，把成功的经验尽量纳入原则,进行原则化,遗留问题则转入下一种PDCA循环去解决。即巩固方法和下一步的打算。ECRS分析法定义ECRS是IE（工业工程学)中流程分析的一种办法，E代表取消（Eliminate）、C代表合并（Combine）、R代表调节(Rearrange)、S代表简化（Simplify）等四项原则，用于协助人们实现更高的效率和更佳的工序。ECRS分析法针对每一道工序流程都引出四项提问，通过分析，简化工序流程，它合用于对工作流程进行优化，以减少中间不必要的流程环节,达成更高的效率。任何作业或流程，都能够运用ECRS改善原则加以分析和改善，从而达成更高效的效能、找出更佳的作业办法和作业流程。分析环节取消（Eliminate）首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作能够取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善.例如,不必要的工序、搬运、检查等,都应予以取消,特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消,可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这事实上也是一种取消和改善。合并（Combine）合并就是将两个或两个以上的工序合并成一种。如工序或工作的合并、工具的合并等.合并后能够有效地消除重复现象,能获得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调节和合并。有些相似的工作分散在不同的工序去进行，完全能够考虑能否都合并在一道工序内。重排（Rearrange）重排也称为替代。就是通过变化工作程序，使工作的先后次序重新组合，以达成改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调节等。简化(Simplify）通过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更进一步的分析研究，使现行办法尽量地简化,以最大程度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范畴的省略，整个范畴的省略也就是取消.每一种流程在改善结束后并不代表改善进入结束状态，通过一段时间的运行后,还能够再次使用ECRS工具进行重复的改善,已达成更高的水平.全员设备维护（TPM）定义全员设备管理，是以提高设备综合效率为目的，以全系统的防止维护为过程,全体人员参加为基础的设备保养和维修管理体系。全员设备管理以改善公司生产能力为目的，达成生产设备综合效率的提高；通过全方面采用防止方法,激活现场现物的功效，进而实现故障、事故、灾害、损失为零。它也是一种持续改善的过程。更深层次的TPM管理则是建立在改善的基础之上，通过对设备问题发生频率、影响度的改善，提高设备整体运行效率为基础，而进行的故障消除改善活动或设备改良活动。实施环节开展培训和动员,营造氛围，让参加人员明白设备维护的重要性；建立设备的保养点检指导书、设备点检作业指导书,并对负责人进行培训；建立点检制度并贯彻点检活动;建立设备的故障履历并开展设备的复原工作；对设备故障按照重要度、影响度不同分计划进行改善;TPM使用的作业指导书案例目视管理定义目视管理是运用形象直观、色彩适宜的多种视觉信息和感知信息来组织现场工作活动，以达成提高工作效率的目的的一种管理方式.目视管理是管理办法中最简朴的一种管理办法，但也是很有效果的一种管理办法。其要义是:一看便知。如果每个人均能一看便知，最起码方便太多了不必浪费找寻，固然工作效率自会提高.目视化管理也也常被用在5S活动中。目视化的内容涉及:部门、区域的业绩衡量指标原则化作业指导文献，办事流程工作进度检测设备、工具的状态办公区域的划分，各部门处室的组织架构实施目视化管理可达成下列预期成果：使管理更加透明；让管理更简要、易执行；使潜在问题显露化；管理标线目视管理与其它管理办法相比,其特点是：目视管理形象直观，容易识别，简朴方便,传递信息快,提高了工作效率;信息公开化，透明度高,便于各方面人员的协调配合与互相监督.另外，目视管理能科学地改善工作条件和环境，有助于产生良好的生理和心理效应。目视管理的具体事例常见的目视管理手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、批示书以及色彩标志等.在日常生活中，目视管理的应用实例比比皆是。例如：公路上的斑马线和行车线；公路上的红灯和绿灯；公示栏:表达有事情传达的也方；管理看板看板或标示牌;档案目录：档案管理过程中，正是应用了目视化的原理，给查询提供了方便；设立公示牌：在楼梯或电梯口设立楼层公示牌，在办公室门口制作工作人员出行公示牌，在办公桌上摆放离岗统计牌，在活动室门口设立开放时间或训练安排表,在办公大厅设立内部告知提示专栏和办事流程公示栏。警示标线文献目视化管理FMEA定义FMEA--FailureModeAndEffectsAnalysis,即潜在失效模式与后果分析,是一种系统化之工程设计辅助工具，重要运用表格方式协助工程师进行工程分析,使其在产品设计与制程规划时早期发现潜在缺点及其影响程度，及早谋求解决之道，以避免失效之发生或减少其发生时产生之影响.FMEA也是一种使用十分普遍的思维办法,在日常生活中几乎每人都在使用这种办法,即防止发生.FMEA作为风险评定工具,FMEA被认为是一种识别失效潜在影响的严重性的办法，并为采用减轻风险的方法提供了输入，FMEA也是风险管理和持续改善的一部分，亦可用于非生产制造领域。如FMEA可被用于行政管理过程之风险分析，或用于安全系统的评定。抱负状态下，设计FMEA应当在设计的早期阶段启动;过程FMEA应在工装和制造设备的开发、采购之前启动。FMEA应贯穿于设计和造开发过程的每一阶段，并且也能够用于问题解决。FMEA的实施环节：选择推行产品构成FMEA团体：厘清使用者：一但拟定导入的产品，就必须先思考有哪些产品顾客。产品顾客非单只最后的顾客,应包含全部产品开发流程所能接触到的有关人员，在填写FMEA表格时应当时时想到『下流程即客户』,在构想失效状况时，除了考虑最后客户的感受外，还需考虑下一阶段流程人员的感受，将每个阶段的使用者列出后,可协助执行者的分析规划。收集资料：建立FMEA数据库系统:FMEA的样板格式：突破改善周定义现场快速改善突破(又称改善周)，是运用精益场改善技术，对选定的目的或任务实施快速的、可行的方案制订并达成改善目的.通过改善活动创立一种成功的模式，再由点到面推广应用。一次快速改善活动普通由10—16个团体组员构成，由顾问师培训和全程辅导,在1周内完毕，故而又称改善周。改善活动能够应用于日常生活中的每一天：不管是在工作中,还是在家里;也不管是在生产领域，还是行政管理领域.改善周的工作流程SMEDSMED——SingleMinuteExchangeofDie,即快速切换。Single的意思是不大于10分钟,意思是在最短的时间内实现切换活动，在快速切换的状况下能够实现快速的应对客户的需求，达成效率的最大化。同时减少由于需要应对快速换线而准备的库存.切换活动能够是生产不同的产品,也能够是不同打印纸张的调换,也能够是ERP系统不同顾客间的切换.实现快速切换能够通过下列5各环节完毕:第一步：观察现在的流程；并将现在流程用流程图的形势画出来,将各个流程花的时间测算出来；第二步:辨别内部时间和外部时间;内部时间即表达只有等设备停止下来才干进行操作的时间;外部时间则表达不必等到设备停止下来也能够进行操作的切换时间；第三步：将内部作业转移到外部;通过改善活动，将内部操作变为外部操作，实现设备运行状况下也能进行切换操作；第四步:减少内部工作；第五步：减少外部作业；通过不停的改善外部操作的时间和内部操作的时间达成切换时间最短,达成SMED的最高境界.QC小组活动定义是指在全方面质量改善的推动下,公司中全部部门，全部组织，全部人员都以HYPERLINK”http：//baike.百度。com/view/161738.htm”\t"_blank”质量管理为核心，把专业技术，\t”_blank”管理技术,数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的\t”_blank”质量确保体系,控制工作过程中影响质量的因素,以优质的工作、最经济的方法提供满足顾客需要的产品或服务的全部活动。惯用七种工具所谓全方面质量管理惯用七种工具，就是在开展全方面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据,分析和拟定质量问题，控制和改善质量水平的惯用七种办法.具体涉及：统计分析表法和方法计划表法；排列图法，找出影响产品_blank"质量重要因素的一种有效办法;因果分析图法,有人又叫它为树枝图或鱼刺图；分层法,是分析影响问题的做个方面的办法，以下图事例：多角度分析不受待见的男士的特性(仅供学习参考使用）直方图法；控制图法，以控制图的形式，判断和预报生产过程中质量状况与否发生波动的一种惯用的质量控制统计办法；散布图法。是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系，来控制影响产品质量的有关因素的一种有效办法；方针管理定义方针管理是一种针对公司整体管理的办法.它通过在可操作的基础上将公司高层管理层的目的与日常生产管理相结合的方式,综合考虑了公司的战略管理因素和经营管理因素。方针管理来源于目的管理法和全方面质量管理法。方针管理概念的核心是方针，即公司的战略目的，有关实现战略目的的宣言，及描述如何对实现公司经营目的进行监控。方针展开当总经理的年度方针（指针、目的、对策)决定后，就将展开至各部门。各部门如制造、采购、管理、设计等的部门经理，除根据总经理方针外并要研究外部情报如合力厂商的状况、石油涨跌等状况以及将本部门问题点一览表如去年一年来哪些地方没有做好的，或在日常重点管理项目上经常发生问题的，经常未能达成的问题点等列出。综合以上各项(总经理方针、外部情报、部门问题点一览表），将部门的方针(指针、目的、实施项目）决定，然后根据部门方针将实施计划订好，并将管理项目、管理办法定出。各课也根据本课的问题点一览表及上级方针定出课的方针(目的、实施项目)，将实施要领、实施计划、管理项目、管理办法订好.组也根据组问题点一览表及课方针定出目的、改善项目,最后再展开至品管圈活动。如此始终展开下来,普通在年终以前（约12月底以前）就可将全公司各阶层的目的实施项目、实施计划整顿成一本「××年度方针管理书」.在这本册子中，以实施项目为准对今年各部门应当要做的项目,涉及班、组长要做的以及为达成目的必须改善的项目……等,都要明确的表达出来。方针展开办法根据上级方针，本单位问题点一览表，参考外部情报或上级的重点细分以决定本单位的方针.问题点一览表的决定，须根据下一级的问题点一览表作为参考，再依本单位的问题点制订本单位的问题点一览表，作为决定本部门方针的参考.方针决定后再展开至下一级照此方式由董事长方针一层层地展开至末端的QCC活动，QCC活动题目即可参考上级的方针，及重点细分,开会检讨自主决定，则最基层的方针与董事长的方针达成一贯，其方向必然一致.组织保障工具5S管理定义所谓5S，是指对生产现场各生产要素(重要是物的要素）所处状态不停进行整顿、整顿、系统清洁、原则化和提高素养的活动。由于整顿（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke)这五个词日语中罗马拼音的第一种字母都是“S”，因此简称5S。引入中国后，有的公司在5S基础上加上安全（Safety),称为6S。5S开展环节1.整顿(Seiri)辨别要与不要的东西，不要的东西清理掉,目的是腾出空间；减少误用机会;营造清爽工作环境.被保存的物品,资料或文档应满足：时间上正好需要：保存每天每七天要用的，每月每年才用的进资料室储藏室，丢弃没用的或不知何时用的.物品的种类和数量正好:它必须在这里，必须这样多！2整顿(Seiton)将经常使用的物品,资料或文档分类整顿，定位定置,使任何有关人员能够取放自如.目的是合理规划空间（涉及虚拟的电子文献，邮件），减少寻找和放回的时间；消除出错的可能。整顿时能够先将全部的物品，资料或文档先罗列出来,再（对于公用的东西采用集体讨论的方法）按照使用频次，轻重，等原则思考并定义每个物品的位置或文档途径;最后图示，标示，使得有关人员一目了然.简言之，整顿就是人和物放置办法的原则化。3清扫(Seiso)是把工作场合清扫干净,对出现异常的设备立刻进行修理,使之恢复正常。清扫应每天都做,它有助于保持整顿整顿的成果,及时发现问题，创立一种明快、舒畅的工作环境，以确保安全、优质、高效率地工作.4清洁（原则化)(Seiketsu）是在整顿、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。并将前面的3S的工作以文献的形式原则化，形成规章制度，定时检查和评审。5素养（Shitsuke）素养是指养成良好的工作习惯，恪守纪律，努力提高人员的素质，养成严格恪守规章制度的习惯和作风,营造团体精神.这是5S活动的核心。素养的规定是:全员参加，从小事做起，从身边做起有组织，分区域,贯彻负责人有原则：每个空间都定义有检查(最佳不定时）发现问题，立刻改正，不姑息提高原则公司内部训练(TWI）定义TWI-TrainingWithinIndustry,即公司内部训练，也被译为“一线主管的技能训练”,是一种对员工进行有效技能训练的培训系统.其中，一线主管涉及:全部管理下属的、指挥下属做事的、指导下属工作的人。TWI源于代的英国，发展于二战时期的美国,完善于50年代的日本.TWI的四大模块工作教导——使基层主管能够用有效的程序，清晰的教部属工作的办法,使部属很快地接受到对的、完整的技术或指令;工作办法——使基层主管能用合理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，并提出改善方案,提高工作的效率与效能；工作关系——使基层主管平时与部属建立良好人际关系，部属发生人际或心理上的问题时,能冷静了分析，合情合理的解决;工作安全——使基层主管学习如何使类似灾害事故绝不再犯的对策和办法。实施环节工作教导(JI）模块是通过两个核心训练：教导前制订训练预定计划表和工作分解表以及教导部属工作的四阶段法,来提高一线主管的指导技能.工作关系(JR）模块：通过“建立良好人际关系的要诀”和“解决人际关系问题的四阶段法”，训练主管防止问题发生和快速有效地解决问题的技能。工作办法(JM）模块:通过对一项工作现有做法按动作进行具体分解，然后对分解后的每个细目进行5W1H“自问"（为什么是必要的？其目的是什么？由谁？什么时间？什么地点?用什么办法做会更加好？）,并结合材料、机械、设备、工具、设计、配备、动作、安全、整顿整顿九项进行追问思考，在追问思考中实现去除、合并、重组、简化,梳理出改善点和新办法，且持续进行，永无止境.一点课(OPL)定义：OPL-OnePointLesson，即一点课、一点课程或单点课程，是一种在现场进行培训的教育方式.单点课程OPL的培训时间普通为10分钟左右的规定。因此，它尚有一种名称，那就是叫10分钟教育。OPL激励员工自己编写教材并作为辅导员进行培训,强调员工自主编写教导材料、自己组织教导，锻炼员工的培训能力、体现能力，让员工参加到培训中来而不是管理者唱独角戏,因此一点课程也被称为“我来讲一课".实施环节及内容教导课题发掘——教导课题挖掘可从三个方面进行，首先来自员工自己的发现，员工自主将自己的妙手偶得，将自己的经验、智慧编成OPL;另首先是基层管理者、小组长提出的攻关课题,规定员工动脑筋加以解决，并且最后解决并总结形成培训教材的课题；也有某些是员工即使做了某些含有指导和推广意义的工作或者变革，其上级主管发现后通过引导和提示，乃至协助这个员工总结提炼成的培训教材.教材撰写—-OPL的教材撰写需要体现5W2H，即讲什么（What)——内容；谁来讲、谁来学（Who）——讲师与受训对象；应用在何处（Where)——应用的场合、设备；何时应用，何时进行培训（When）-—应用时机以及培训时间统计；为什么这样(Why）--原理，理论根据;如何做(How)—-办法、手段、工具的应用;做多少,做到什么程度（Howmuch，Howmany)--作业原则，作业规范，评价原则.培训方式-—OPL的课程普通由撰写人或其它熟悉这个专项的员工作为培训讲师，集中在现场不脱产进行训练.实施环节及内容OPL的格式没有固定形式，但强调内容简洁、明了、易懂，避免大量使用文字描述，最佳使用图文并茂的格式进行体现,每段文字的字数按照少于15字为基本原则。使用范畴OPL使用不仅仅限于生产现场，也能够被办公室广泛采用,通过OPL的使用,将个人工作办法、工作经验、心得体会得以提炼，从而改善工作办法,起到工作持续改善的效果。A3报告定义A3报告是丰田开发的一种统一格式，统一报告环节的报告形式。它把问题的源头，分析,纠正和执行计划放在一张A3的纸上体现出来，