合生创展标杆企业研究报告

合生创展标杆企业研究报告机密10/15/2023合生简介从1992年创建。1998年，合生创展实现了在香港联交所主板的成功上市，在企业的经营管理上引入了更加规范的外部机制，该集团也迅速发展成为广州房地产开发龙头企业。2001年，合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程，合生已经从一个地区性房地产企业，成功地转型为全国性的房地产龙头企业。截止至2005年6月，合生在全国的总开发面积累计已超过18,000,000平方米。2005年8月，合生创展引入淡马锡合资附属子公司ARANDA和TIGER

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MANAGEMENG管理的TIGER基金(老虎基金)作为公司策略性投资者，两家策略投资者分别持有合生创展8.33％股东，分列合生创展第二大股东。合生董事局主席朱孟依通过其全资控股的SOUNDA所持合生创展股权由63.56％降至52.97％，仍为绝对控股股东。2005年11月，合生创展发行3亿美元7年期优先票据，票息及收益率订为8.125厘。发行票据所得款项净额估计约2.91亿美元，将用作购买土地及物业发展等一般企业用途。10/15/2023合生发展简史：十数年磨砥铸就中国房地产龙头企业1992-1994起飞时期1995-1999大盘时代新形势下的战略从化会议二次创业、珠海会议进行战略规划主要业务：住宅大盘覆盖区域范围：广州、上海、北京2004年总资产128亿；Top10排名第3主要业务：住宅、写字楼、别墅、酒店、高尔夫、度假村；覆盖区域：北京、天津、上海、广州1992年合生创展在香港成立，在大陆进行房地产开发1998年5月香港联交所上市，总资产25亿；主要楼盘：华景新城、峻景花园、暨南花园、帝景苑覆盖区域：天河区、海珠区2000-2003全国发展阶段10/15/2023SWOT分析：合生优劣势分析市场威胁

(Threat)1.市场逐步转化为买方市场,消费者更加挑剔2.全面对外开放,面临外资的进一步挑战3.行业竞争深化,走向全面竞争合生优势（Superiority）1.规模上进入了第一集团,区域布局合理，有大量土地储备2.港资背景,通过引入国际战略合作伙伴极大拓宽融资渠道3.政府关系良好，资源整合能力强4.有泛地产开发的经验5.人才优势明显合生劣势（Weakness）1.各地区优势资源缺乏整合2.产品标准化程度不够，产品质量，大节点不完全满足发展要求3.企业文化尚未完全成形市场机会（Opportunity）1.城市化加速,消费升级,市场庞大2.宏观调控提高行业门槛、行业走向整合3.资源向几大城市圈集聚10/15/2023合生经验总结：三大战略控制点之土地将合生发展历程放入中国房地产行业背景中，根据生产要素的重要性，整个行业大致可以划分为三个主要阶段：地主时代、能人时代、资本时代。而这三个阶段，合生对战略性生产要素的把握均有其独到之处。圈地用人圈钱12319902000200510/15/2023西方的城市规划学中有条真言：城市规划创造土地的价值。正是基于土地是增值的，而建筑物是贬值的，合生采取的土地策略是：充分利用财务杠杆、借力资本市场、集中珠三角、长三角、环渤海三大区域、大块拿地、迅速形成规模效应合生经验总结：三大战略控制点之土地10/15/2023合生的土地策略：集中区域、大块拿地、迅速形成规模效应土地价格较为便宜；土地面积较大地块地理位置较偏僻地块开发时间与市政规划契合度高时间不会相差太大土地增值潜力较大合生早期土地储备特点2000年以后，合生更为注重招拍挂拿地，区域选择聚焦于珠三角、长三角、环渤海三大区域，尤其是天津的京津新城是企业近十年的重点开发项目（目前对外公布的占地面积为21.9平方公里，囊括别墅群、高尔夫、温泉度假村、工业园、大学城等）。10/15/2023合生土地储备

2005年合生创展土地储备达1267万平米，以至业内有人戏称合生为“土地银行”，大量的土地储备一来可以使得企业永续经营，二来容易得到国外资本市场认可，可以迅速对接国外资本市场。其土地储备集中于广东，北京，天津及上海城市。其中广东省占五成多。住宅仍然是合生未来的主业，截至2004年12月31日，住宅的储备项目的建筑面积达1039万平米。10/15/2023合生创展2005-2007年完成项目及其分布在2005-2007年期间，合生预期完成项目的建筑面积将达到1065万平方米。其中广州地区公司完成项目建筑面积将达到634万平方米，北京地区公司完成项目建筑面积将达到138万平米，上海地区公司完成项目建筑面积将达到45万，天津地区公司完成项目建筑面积将达到248万平方米。值得注意的是，2007年完工建筑面积同比去年增长246.5%。10/15/2023合生创展集团2005年完成项目正是基于长期看好中国发展下一个热点区域---环渤海区域，2003年、2004年合生将较多资源投向天津、北京。2005年，合生在北京和天津两地完成项目的建筑面积比重为60%，尤其是2004年10月开售的处京津唐腹地的京津新城项目（占地21.9平方公里）将在未来几年持续放大供应量。而上海地区的完成项目则相对偏少。根据正略钧策收集到的相关市场信息得知，合生2005年和2006年的开工计划均有提前，上海地区公司在2005年年初提快销售速度，在2005年4月即完成全年的销售任务，随后即将余下项目推迟开发。基于对上海市场长期的看好,合生以16个亿拿下江湾新城一地块。而广州地区的云山熹景项目和惠州帝景湾均有不同程度的进度提前。这极大的规避了于2005年5月后的宏观调控影响。10/15/2023合生创展集团2006年计划完成项目2006年上海完工项目将压减至2%，这主要是因为公司推迟合生城邦项目进度有关。合生城邦占地约900亩，总建筑面积约60万平方米，为特大型低密度高尚居住区。该案以联体、叠加为主要物业。因为有惠州帝景湾及其它项目的加入，珠三角区域的统计口径由广州更改为广东省。2006年该区域完成项目占合生总体的67%，珠三角视为其根本。北京珠江绿洲项目开发接近尾声。10/15/2023合生创展集团2007年计划完成项目2007年合生有两个写字楼项目完工。其中广州合生国际大厦因为诸多原因，项目开发进度拖延较长。2000年后合生创展董事局主席朱孟依另一家企业珠江投资一直都在尝试做写字楼项目，它在珠江新城开发的珠江投资大厦有两栋连体楼，其中一栋已经整体卖给农业银行。10/15/2023合生经验总结：三大战略控制点之人才将合生发展历程放入中国房地产行业背景中，根据生产要素的重要性，整个行业大致可以划分为三个主要阶段：地主时代、能人时代、资本时代。而这三个阶段，合生对战略性生产要素的把握均有其独到之处。圈地用人圈钱12319902000200510/15/2023千军易得，一将难求！尽管合生创展历来低调，但它每次引入高端人才，后面都有很多令人津津乐道的小故事，都在业界引起不小轰动。也有不少业内知名人士在每次合生引入高端人才时，都会对合生未来几年的业绩持较为乐观的看法，事实证明，这些乐观的看法其实都有点保守。合生经验总结：三大战略控制点之人才10/15/2023武捷思总裁蔡春萌总经理项斌总经理杨小平总经理陈长缨总经理上海地区公司广州地区公司天津地区公司北京地区公司合生创展领军人物图作为一家民营企业，合生创立至今也仅十三年，内部难以积累足够的领军人物，所以合生对于集团总裁、地区公司总经理人选悉数由外空降。一般都需接触两到三年时间，才会定下最后人选。相对高端人才的大力引进而言，合生集团、各地区公司的部门负责人等更多的是选择已在合生工作多年的员工提拔而成。10/15/2023合生高层武捷思 53岁合生集团执行董事，总裁1984-1995年，任职於中国工商银行，调离前为中国工商银行深圳分行行长。1995-1998年，出任深圳市政府副市长期间，主管金融、税收、财政、证券、银行及教育等事务。1998-2000年，担任广东省省长助理，并协助省长处理广东信托投资有限公司破产、粤海企业（集团）有限公司重组及其他财务事宜。后调任广东粤港投资控股有限公司及广东控股有限公司的董事长。2005年4月加入合生创展并任公司执行董事，总裁。年薪港币五百万元及合生创展2000万股认股权。擅长：资本运作，在国际金融界积累了丰富的人脉关系。加入合生经过：2003年，合生创展总裁谢世东离任，董事局将目标锁定在武捷思身上，为此，合生创展总裁位置空置了两年。2004年年末，由合生创展出钱、武捷思选定毕马威会计师事务所对合生创展进行全面审计，由此，武捷思得以了解合生实际情况。2005年4月，在参加过几次高层会议后，武捷思空降合生。由其对接国际资本市场，2005年8月，淡马锡、老虎基金以约10亿港元入股合生，2005年11月，合生创展发行3亿美元7年期优先票据，合生获得资金净额估计约2.91亿美元。10/15/2023合生高层谭礼宁，41岁，合生集团执行董事、副董事总经理兼财务总监英国伦敦大学工程学学士及剑桥大学博士，美国註册财务分析员。青岛啤酒有限公司之独立非执行董事。1996-1998年，任YTLPowerInternationalBerhad之联席董事，当时曾参与YTLPower于吉隆坡证券交易所上市之工作，并负责基建项目。1998-2005年，任职工商东亚融资有限公司，为公司（投资银行部）董事总经理之一，负责范围广泛的企业融资交易，包括合并收购、债务及股权融资、资产出售及债务重组。年薪港币360万元及合生1000万股股份购股权。10/15/2023合生高层谢世东

42岁，合生集团原总裁（任职期1997-2003年）香港大学工程学士和英国华威大学工商管理硕士。从事地产多年，曾在香港某家小型地产公司工作多年，然后跳槽至恒基地产中国有限公司工作较短时间。1997年，加入合生创展。

蔡春萌，40岁，合生集团副总裁，兼广州地区公司总经理。毕业于广州师范大学，1990-1992年留学英国，2000年获悉尼大学硕士学位。1993年7月，进入天贸物业管理公司，1997年任物业公司副总经理。1999年4月加入合生创展。说明：主要负责广州市场10/15/2023合生高层项斌

58岁，合生集团董事局执行董事、副主席 兼上海合生房地产开发有限公司董事长、总经理1983.2～1986.8 中建一局二公司党委书记

1986.9～1991.12 中建一局二公司总经理

1991.12～1992.5 中建总公司出国处

1992.5～1993.5 香港中海集团土木公司

1993.5～1999.2 中海发展（广州）有限公司副董事长、总经理，此间开发的锦城花园等项目至今仍是广州典范。1999.3～2001.1 中国海外集团有限公司董事 中海发展（上海）有限公司副董事长、总经理 上海海汇房地产发展有限公司董事长、总经理

2001.2～至今 合生创展集团有限公司执行董事、副主席

兼上海合生房地产开发有限公司董事长、总经理

说明:负责合生上海业务。10/15/2023合生高层杨小平

52岁，合生集团副总裁、合生天津地区公司总经理1978年加入中建总公司1994年加入中国海外集团2001年9月中海发展（上海）有限公司总经理2005年1月加入合生说明:负责合生天津业务。沈蕙蓉，52岁，合生集团副总载2005年加入合生，之前任国家旅游局某司司长。在市场营销和国际关系方面积累了丰富的经验。说明：负责合生天津旅游版块业务陈长缨

37岁合生集团北京地区公司总经理高级工程师1993.7—2002.5：中国海外广州公司副总经理；

2002.5—2002.10：中国海外集团营销部总经理；

2002.10—2003.2：中海地产助理总经理、营销部总经理。2003年加入合生擅长：土木建筑、地产投资及营销管理说明：负责北京地区公司业务10/15/2023合生经验总结：三大战略控制点之资本市场将合生发展历程放入中国房地产行业背景中，根据生产要素的重要性，整个行业大致可以划分为三个主要阶段：地主时代、能人时代、资本时代。而这三个阶段，合生对战略性生产要素的把握均有其独到之处。圈地用人圈钱12319902000200510/15/2023引入战略合作伙伴、借力资本市场2005年8月合生集团与两家战略合作方签订认购协议，向两名投资者各发行1003万股新股。合作对象除了淡马锡控股旗下全资子公司之外，还包括老虎全球基金（TigerGlobalManagement）旗下一个掌握12亿美元的基金管理公司。新股发售价较合生创展去年底每股净资产溢价逾50%。如此计算，两家策略投资者将共斥资约10亿港元。在认购结束后，两家策略投资者将分别持有合生创展8.33％股东，分列合生创展第二大股东。与此同时，朱孟依通过其全资控股的SOUNDA

所持合生创展股权将由63.56％降至52.97％，仍为绝对控股股东。两策略股东将不直接参与其管理运营。它们各派一名非执行董事参加合生创展董事会，淡马锡旗下的ARANDA还将派出一名监察者列席董事会。ARANDA和老虎基金已分别同意在此交易完成6个月和12个月内不出售其持有合生创展股权，但亦不在合生创展未同意的情况下一年之内再度收购后者股权。10/15/2023发行七年期优先票据2005年11月，合生创展发行3亿美元7年期优先票据，票息及收益率订为8.125厘，该票据将在2012年11月9日到期。合生此次发行票据所得款项净额估计约2.91亿美元，将用作购买土地及物业发展等一般企业用途。瑞士信贷第一波士顿作为此次债券发行的牵头行，与摩根斯坦利一起购买此笔3亿美元的7年期票据，约合人民币24亿元。

如果这期间人民币持续升值，这笔交易还将给合生带来汇差收益。注:2006年6月按部就班并购珠江地产、分拆韩江建筑后，合生在资本市场应该还会有大动作。10/15/2023合生经验总结：规模效应明显，营销支出比重降低在房地产行业，规模往往在某种程度上意味着品牌以及品牌效应，香港联交所上市的合生创展1,267万平米土地储备，累计已开发建筑面积达1,800万平米本身就是个很好的宣传和保证，各种资源协同效应较大，容易获得消费者认可和信任。自2001年度后期，合生采用集束式宣传方式，将十大项目联动宣传，即增加了项目宣传的力度，又降低了总体宣传费用。10/15/2023合生经验总结：组织架构调整基本到位、效果尚需观察合生创展于2002年正式启动跨区域拓展，2003年设立集团总部，设立集团总部、四大地区公司及其项目公司体系进行管控。并创新性运用以项目运作为核心的“项目功能组”式管理模式。将集团总部定位于战略中心，成立企业发展中心负责全集团战略管理及各地区、项目资源协同工作；各地区公司定位于利润中心；项目公司定位于成本中心。（注：对其组织架构和管控体系的效果和得失需要更长时间跟踪观察方能正确评估。）10/15/2023合生组织架构图总部是战略中心，单独设立企业发展中心，强化总部战略管理职能地区公司是利润中心，部门设置与总部基本保持一致，项目公司是成本中心，属操作层面10/15/2023合生经验总结：区域扩张经过磨合、人均效能趋于稳定2002年合生开始区域拓展，2003年上海、北京、天津地区公司的人员增加较多，而收益有一定滞后期，导致人均效能下降较快，当然这也从一个侧面反映出合生的管控体系尚在磨合期，2004年趋于稳定。和万科相比，合生人均效能总体偏高，主要是因为合生倾向于集中于某区域，进行超大楼盘操作，市场经营风险较高，而盈利较为可观的缘故。10/15/2023合生经验总结：区域布局效果尚未显现，收益增长波动较大合生在2002才开始进行跨区域扩张，2004年10月左右天津等地才有较为稳定的利润贡献。和较早就开始了区域拓展的万科相比，其净利润增长率波动幅度大得多。但根据正略钧策相关研究表明，在2005-2007年，因为合生各区域项目已经进入收益期，其公司总体收益增长波动幅度将趋缓。10/15/2023合生财务业绩一览复合增长率27.35%复合增长率18.02%复合增长率15.97%复合增长率29.36%10/15/2023合生财务简析：充分利用财务杠杆、速度为王净资产报酬率=总资产报酬率╳[1/(1-资产负债率)]从左图可以看出，其净资产报酬率上升很大主要是因为其充分利用了财务杠杆效应，由此使其资产负债率较高。其整体盈利能力，即总资产报酬率增长相对平稳。2004年，合生总资产报酬率为6.18%，较2003年上升2.16个百分点(2003年为4.02%),但经过较高的财务标杆放大，净资产报酬率为23.58%，较2003年上升8.64个百分点（2003年为14.94%）。总资产报酬率=销售净利率╳总资产周转率从左图可以看出，其销售净利率在2001年、2003年均有所下跌，但其总资产报酬率还是保持了较平衡的发展态势。主要是因为合生总资产周转率在2001年有所下跌后一路上扬。这反映出2002年后合生加强了进度的控制，提高资产运转效率。这和奉行“速度为王”的策略是相吻合的。2001年营业额和净利润有所下降主要因为骏景花园南苑、华南新城、逸景翠园等项目于2001年后期才推出。而于2001年1月，合生在北京、天津增购土地303万平米。注：净资产、总资产等时点存量概念均取期初期末平均值，收入、利润等期间流量概述均取期末值。10/15/2023合生企业使命和愿景白领、精英地方政府、企业、当地居民优秀企业商务、休闲人士企业使命：合生是一个泛地产资源整合的平台，通过先进的泛地产商业模式，纵向整合房地产价值链条的各个企业，横向整合泛地产各种产业，辅助政府优化社会资源配置，发展地方经济，为社会公众提供优质泛地产产品和服务房地产：精品社区系列、卫星城系列、豪宅系列；商业地产系列泛地产：商务酒店系列、旅游度假系列；商贸综合体、物流园、工业厂房等10/15/2023合生企业使命和愿景企业愿景：3年后（即2007年底）全国市场份额最高，2015年销售额亿，2025年成为世界级综合性企业集团营业额亿，总资产亿；主要业务：综合地产；覆盖区域范围：大陆三大城市圈现阶段（2005）中国综合地产龙头企业（2005-2009）亚洲综合性企业集团（2010-2015）全球综合性企业集团（2016-2025）营业额亿，总资产亿；主要业务：泛地产、基础投资、能源等；覆盖区域范围：大陆36个大中城市、东亚营业额亿，总资产亿；主要业务：泛地产、基础投资等；覆盖区域范围：大陆，亚洲第一步第二步第三步这能解释为何其2007年开工计划较2006年骤涨246.5%10/15/2023合生创展核心发展战略土地政策和金融政策提高了拿地和项目开发的成本，中小开发商被挡在行业门槛外面；国内外优势企业将利用资本市场，整合产业，提高行业集中度。金融和土地政策使得不少地方开发商缺少开发资金；很多老企业占有大片厂房用地；通过兼并重组这些企业，可以“非竞拍”拿地。资源向三大城市圈集聚，以核心城市为突破口，成熟后迅速向城市圈的二级城市渗透。扩张策略：迅速扩大规模，成为产业整合后的寡头；兼并重组地方（房地产）企业，重点布局珠三角、长三角、环渤海三大城市圈；110/15/2023合生创展核心发展战略土地招拍挂后，土地的竞争就等同于资金的竞争121文件收紧了银根，提高了项目开发的资金压力合生未来竞争对手主要是外资，而外资最大的优势就是资本优势开拓融资渠道：引入国际战略合作伙伴、对接国外国内两个资本市场，运用可转债、配股等金融手段和国外产业基金等金融产品，为公司快速扩张提供有力支持;2利用国内外金融资源（产业基金、债券信托、营销信托、境外信托、可转债、股权信托、银行大额授信、上市），拓宽资金渠道，建立资金优势；充分利用合生大规模的土地储备，引入两、三家国际知名度比较高的战略合作伙伴，提升合生国际形象，借力国外国内资本市场实现快速扩张，牢牢占据先发优势10/15/2023合生创展核心发展战略以低成本的代价创建高附加值：精准调研、采用低成本创新设计、创建高附加值，获取高额利润。充分利用政府资源，并行报建手续；将公司已建楼盘形成标准设计库和成本库，今后公司新楼盘充分利用两个数据库来节省成本和时间；项目运作：大力进行创新“产品研发”，提高项目利润；利用高速“商业模式”，提高开发速度和资本周转率；3相比较国外巨头，我们资金无法与之相比，必须要向速度来要时间，从时间来要资金，充分利用我们既有优势，提高项目运作效率，缩短运作周期项目各环节的“串联”变“并联”，在拿地阶段，把规划设计等后续环节适度提前进行，最大限度的压缩开发周期。10/15/2023合生创展核心发展战略集中于投资策划、销售租赁、物业管理环节，为各种产业提供房地产产品，但不进入各种具体产业的经营和管理；例如，开发物流地产，但不经营物流，而是和物流行业强势企业建立战联盟，并利用物流概念拿地，从住宅或商业盈利专业化：充分整合资源，做最擅长的事情（优势在于打造地产平台、协同社会资源）4通过住宅地产、商业地产、旅游地产、教育地产、工业地产各种物业之间不同组合，建立综合地产竞争力第一是不同种类物业之间的组合，产生协同效应；第二是持有型物业和出售型物业的组合；第三是不同地段之间的组合，如市区和城郊的比例；第四是不同进度梯次之间的物业组合，比如有的物业正在入住，而有的物业在做前期等等。10/15/2023合生创展土地战略土地是增值的，而建筑物是贬值的，各大地区公司持续做大土地储备，满足集团跨越式发展要求；集团开发中心加强土地调研，为公司进一步扩张提供支持土地战略：创新多种拿地手段，持续做大土地储备，强化土地投资和经营分析1土地储备集中在三大城市圈：环渤海、长三角、珠三角；适度往其它区域拓展；先立足城市圈的中心城市，即环渤海的北京、天津、大连、青岛、沈阳，长三角的上海、南京、杭州，珠三角的广州、深圳、珠海，成渝的成都、重庆，武汉圈的武汉，关中圈的西安；接着，进入城市圈的二级城市。如在珠三角的拓展，先广州而后惠州针对国家土地管理制度的规范化，土地交易的市场化，一方面，开发多种拿地手段，特别是通过股权合作和地方企业的兼并重组获取土地储备；另一方面，强化投资项目分析，建立科学的宗地购买成本收益分析方法和数据库，优化投资方案10/15/2023合生创展人力资源战略根据《合生管理精髓》和新的项目开发模式，通过项目经理培训和其它内部、外部培训，迅速提高员工对新的商业模式的操作能力人力资源战略：根据新的商业模式，加大培训力度，建立良性绩效考核系统和激励机制2根据新的商业模式，建立动态利润贡献评估体系和新的绩效考核系统；区分战略性人才和战术性人才，战术人才是专注于某一环节的技术型人才，而战略人才是能统观全局，引领企业发展的统帅型人才。通过轮岗等方式，促使战术性人才提升为战略性人才；同时，通过股权激励等方式，使得战略性人才跟公司