MBA-L百货自营员工高离职率原因及对策研究

摘要近年来，百货业的发展正处于内忧外患阶段，一方面零售业态的多元化发展飞速、各种成本费用的上涨以及电子商务的崛起等等，使得市场竞争越来越为激烈。另一方面，百货业联营模式所造成的“千店一面”的经营同质化，使得竞争力出现不断下降，已经有越来越多的百货企业开始尝试增加自营模式。自营的差异化可以使品牌更具影响力与竞争能力，同时也有利于百货企业对货品及销售人员的统一管理，最为重要的是自营可以为百货企业带来更高的利润。因此，传统百货从联营转向自营模式已经成为了必然的趋势。向自营模式的转变员工管理则变得更为重要，因为自营就意味着要招聘大量买手和销售人员，要自主管理与培训，那么对于员工的稳定性要求就更高，员工离职率的问题更不容忽视。但是，在百货行业不景气的背景下，劳动力供求格局势必会受到影响，百货行业员工的流动也越来越频繁。因此，对百货企业自营员工的离职率进行研究是十分有意义的。L百货是由中外合资的高档百货企业，该企业的主要特点是以买手制的自营为特色，采用自营与联营相结合的经营模式，属于在国内目前的百货公司当中自营比例较高也较为典型的百货店。该百货企业自营员工离职问题较为严重，明显高于零售百货业内18%至20%的合理范围，且呈有上升趋势。因此作者选择了L百货，针对L百货的自营员工高离职率的问题进行研究。在理论意义方面，就行业性质而言百货企业员工离职的主要原因和行为呈现出自己的特点，与其他行业相比存在着一定的区别。然而，国内关于百货零售企业员工离职问题的研究还相对较少，而且有针对性地对百货自营模式下的员工离职问题进行研究的还为数不多，因此，论文选择了L百货自营员工的离职问题进行研究，对此问题进行研究在理论上有助于丰富百货零售行业人力资源管理的理论成果。在实践方面，首先以L百货公司自营员工作为研究对象，总结出百货自营员工特点，对企业员工状况有了全面具体的了解。第二，通过对已离职员工的深度访谈，总结了可能会影响L百货自营员工离职的因素，与Price-Mueller离职模型进行了比对，建立了适合L百货自营员工情况的新的离职模式。第三，通过对L百货自营员工的问卷调查，分析出了L百货自营员工离职率高的主要原因并针对性地提出了改进策略；最后，研究的结论也可以为自营模式或者准备向自营模式转型的百货企业在有效控制员工高离职率的问题上提供有益的参考。论文主要是以下几部分内容：绪论主要介绍了论文研究的背景，近年来人口变化百货业可吸引员工数量逐渐萎缩，再加上百货业发展出现下行趋势，百货行业员工离职率过高已然成为一大难题。目前百货业又面临经营模式由联营转向自营的趋势，因此对自营员工的离职管理百货企业也应给予足够的重视。理论综述主要是对较为著名的国内外有关离职问题研究的理论及模型进行了整理和评价，选取了Price-Mueller(2000)模型进行研究作为了本论文的理论基础，主要的选择原因是由于这个模型在当前的人力资源管理模式中已经成为用来分析员工离职问题的主流模型之一。Price-Mueller(2000)模型是将社会科学、管理心理学、社会经济学等多个学科进行融合，从多个角度来分析企业员工特别是基层员工大量流失的现象，通过分析结果来阐述企业人员流失率居高不下的原因。和其他离职模型相比较，该模型的研究成果对员工保持策略的建立具有更明显的实践意义；再者，我国学者在目前运用该模型对人力资源离职问题的研究逐渐增多，这些都可以为之后的研究提供很好的借鉴，所以本文作者根据各方经验判断最终也选择了Price-Mueller模型作为本次论文的研究基础。L百货现状分析，主要内容包含了L百货概况、企业特点、自营员工基本情况、自营员工特点、自营员工离职现状以及高离职率对企业的影响等。此章对L百货现状进行了全面的了解与分析，为论文之后的研究提供了分析依据。L百货自营员工高离职率影响因素分析。主要是对L百货人力资源管理人员以及已离职的员工进行了访谈，总结归纳出了以下离职影响因素：薪酬、晋升、领导、公平性、个人因素（家庭、价值观、离职成本）、其它因素（沟通及工作负担重等）。将这些离职影响因素与Price-Mueller(2000)模型进行对比，在借鉴国内外学者的研究经验和成果的基础上，增加了4个原模型中未涉及的新变量，分别是：领导方式、过程公平性、承诺倾向与转换成本。将改进后的Price-Mueller(2000)模型作为了L百货的离职模型。L百货自营员工高离职率原因的实证研究。主要内容是根据改进后的离职模型进行问卷设计，对L百货的自营员工进行了实证研究，通过对调查数据的统计分析，得出了造成L百货自营员工高离职率的主要原因依次是：分配公平性、领导方式、晋升、薪酬与社会支持（上司支持度与同事支持度），这些方面的问题降低了员工的工作满意度与组织承诺，从而使员工产生工作寻找行为，最终导致员工的离职。而工作压力（角色冲突、资源匮乏度与角色模糊）、转换成本对员工离职的影响也不容忽视。另一方面，通过分析还总结出婚姻、年龄、岗位对离职意向有显著影响。已婚员工比未婚员工离职意向要高。21-25岁年龄段的员工要比其他年龄段的员工离职意向低。管理类、销售支持类的离职意向要显著小于服务类与技术类。而性别与学历对离职意向无显著性差异。L百货应对自营员工高离职率的对策。主要包括5方面的建议：①构建内部公平与外部竞争的薪酬体系；②完善晋升机制；③注重对管理人员的培训；④建立有效的沟通机制；⑤做好人才流失的防范措施：提高销售人员的转换成本以及注重对买手人才的培养。论文的创新点有两个，一是借鉴主流模型，结合L百货企业特征以及员工特点，对模型进行了少许的修订，构建出了适合L百货自营员工的离职模型；二是通过实证研究分析总结出影响L百货自营员工离职的主要因素，揭示出L百货高离职率的原因，在提出了针对性的有效解决对策的同时，也为同行业其它有自营模式的百货公司提供有益参考。关键词：百货自营员工，自营模式，离职率，离职模型，离职意向AbstractInrecentyears,thedevelopmentofdepartmentstoresareinthestageofdomestictroubleandforeigninvasion,adiversifiedretailformatsoftherapidrise,rentsandlaborcostsrise,electricitysupplierofrapiddevelopmentandsoon,makingcommercialcompetitioncontinuestoescalate.Ontheotherhand,thedepartmentstorebusinessmodelcausedbythethousandsofstoresonesideofthebusinesshomogenization,makingthecompetitivenessofthedeclinehasbeenmoreandmoredepartmentstoresbegantotrytoincreasetheselfmode.Selfdifferentiationcanmakethebrandmoreinfluentialandcompetitiveability,butalsoconducivetotheunifiedmanagementofthedepartmentstorebusinessinproductandsalespersonnel,themostimportantisselfcanbringhigherprofitsforthedepartmentstorebusiness.Therefore,thetraditionaldepartmentstorefromthejointventuremodehasbecomeaninevitabletrend.Toimportmodechangeofstaffmanagementisbecomingmoreimportant,becauseoftheselfmeanstorecruitalargenumberofbuyersandsalesstaff,independentmanagementandtraining,soforthestabilityofthestaffrequirementshigher,employeeturnoverratecannotbeignored.However,inthecontextofthedepartmentstoreindustrydownturn,thelaborsupplyanddemandsituationisboundtobeaffected,thedepartmentstoreindustryemployeesareincreasinglyfrequentflows.Therefore,theresearchontheproblemoftheselfemploymentofthedepartmentstorehasaprofoundtheoreticalandpracticalsignificance.LdepartmentstoreisafromSinoforeignjointventuresinthehigh-enddepartmentstorestobuyersoftheproprietaryfeatures,theselforientedjointventuresubsidiarybusinessmodel,belongingtothedomesticretailenterpriseswithahighproportionofself-employedaretypicalofthedepartmentstore.Thedepartmentstoresenterprisesandself-employedworkersturnoverproblemsaremoreserious,2015andself-employedworkersturnoverratereached31%,anincreaseof5%overthepreviousyear,significantlyhigherthanthereasonablescopeofretailindustry18%to20%andshowedarisingtrend.Therefore,theauthorchosetheLdepartmentstore,andtheproblemofhighturnoverrateoftheLdepartmentstores.Thetheoreticalsignificanceofthispaperisthat,intermsofthenatureoftheindustry,themainreasonsfortheturnoverofemployeesindepartmentstoresandthebehavioroftheirowncharacteristics,comparedwithotherindustries,thereisacertaindifference.However,domesticresearchonretailenterpriseemployeeturnoverisrelativelysmall,andforofdepartmentundertheself-managementofemployeesturnoverstudyisoneofthefew,thisissueofstudyintheoryishelpfultorichdepartmentstoreintheretailindustryhumanresourcesmanagementtheory.Inpractice,firstofall,Ldepartmentstoreemployeesastheresearchobject,summedupthecharacteristicsofthedepartmentstoreemployees,thestatusofenterpriseemployeeshaveacomprehensiveanddetailedunderstanding.Thesecondbythedepthinterviewswithformeremployeesofsummarizesthepossiblefactorsthatcouldinfluenceldepartmentandself-employedworkersleavingthe,andpriceMuellerturnovermodelarecompared,fortheestablishmentofLdepartmentandself-employedworkersnewseparationmode.Third,throughaquestionnairesurveyonLdepartmentandself-employedworkers,analyzethemainreasonforthehighrateofturnoverofLdepartmentandself-employedworkersandstrategieshavebeenputforwardfor.Finally,theconclusionsofthisstudycanalsoprovideausefulreferenceforselfmodeorpreparingforthetransitiontoselfmodedepartmentstorebusinessineffectivelycontrolemployeehighturnoverrateson.Thefulltextisdividedintosixchapters,themaincontentsareasfollows:Thefirstchapteristheintroduction.Mainlyintroducestheresearchbackground,inrecentyearsthepopulationchangesinthedepartmentstoreindustrycanattractthenumberofemployeesisgraduallyshrinking,coupledwithdownwardtrendinthedepartmentstoreindustrydevelopment,thedepartmentstoreindustryemployeeturnoverhighratehasalreadybecomeabigproblem.Atpresent,thedepartmentstoreindustryisfacingthetrendofbusinessmodelfromthejointventuretoself,sothemanagementofthestaffofthemanagementdepartmentstoresshouldalsobegivenenoughattention.Thesecondchapteristhetheoreticalsummary.Mainlyisthemorefamousathomeandabroadrelatedtoturnovertheoryandthemodelofresearchquestionswerecompiledandevaluated,selectthepriceMueller(2000)modelasthetheoreticalfoundation,becausepriceMueller(2000)modelisemployeeturnoverisoneofthethreemainstreammodelsofhistoricalresearchon,isnearly30yearsofresearchachievementsofthepriceandhiscolleaguesMuelleretal.Themodelcombineseconomics,socialscience,psychology,etc.moreacademicresearchresults,canbettertoquitistheresultofaprocedureisgivenexplanation,themodelofresearchonemployeeretentionstrategiesestablishmenthasmoreobviouspracticalsignificance;inaddition,inrecentyears,domesticscholarsusingpriceMueller(2000)modelformoreandmoreresultsofanempiricalstudyonemployeeturnover.ThesearefortheselectedpriceMueller(2000)modelasthebasisofthetheoryprovidesagoodreference.ThethirdchapteristheanalysisoftheLdepartmentstore,themaincontentsincludethegeneralsituationofLdepartmentstores,enterprisecharacteristics,thebasicsituationofselfemployees,thecharacteristicsofselfemployees,thecurrentsituationofemployeeturnoverandtheimpactofhighturnoverrateontheenterprise,etc..ThischaptercarriesonthecomprehensiveunderstandingandtheanalysistothepresentsituationofLdepartmentstore,whichprovidestheanalysisbasisfortheresearchofthepaper.ThefourthchapteristheanalysisoftheinfluencefactorsofthehighturnoverrateofLdepartmentstoreemployees.Lstorehumanresourcemanagementpersonnelandstaffhaveleftconductedinterviews,summedupthefollowinginfluencefactorsofturnover:salary,promotion,leadership,fairness,personalfactors(familyvalue,turnovercosts),otherfactors(communicationandworkburden,etc.).TheseturnoverinfluencingfactorsandthepriceMueller(2000)modelwerecompared,inreferencetotheexperienceandachievementsofdomesticandforeignscholarsonthebasis,anincreaseoffouroftheoriginalmodelisnotrelatedtothenewvariables,respectivelyis:leadingtheway,processfairness,commitmenttendencyandconversioncost.TheimprovedPrice-Mueller(2000)modelisusedastheturnovermodelofLdepartmentstore.ThefifthchapterisanempiricalstudyonthereasonsofthehighturnoverrateofLdepartmentstoreemployees.Maincontentisbasedonimprovedturnovermodeltodesignthequestionnaire,ofLDepartmentofself-employedworkerswereempiricalresearch,throughstatisticalanalysisofsurveydata,obtainedbyLdepartmentandself-employedworkersthehighturnoverrateofthemainreasonsareasfollows:distributivejustice,leadership,promotion,salaryandsocialsupport(supervisorsupportandcolleaguesupport),theseaspectsoftheproblemreducestheemployeejobsatisfactionandorganizationalcommitment,sothatemployeeshavejobsearchbehavior,eventuallyleadtoemployeeturnover.Andworkpressure(roleconflict,resourcescarcityandroleambiguity),theimpactofswitchingcostsonemployeeturnovercannotbeignored.Inaddition,throughtheanalysis,itisconcludedthatmarriage,ageandpositionhaveinfluenceonturnoverintention,butthereisnosignificantdifferencebetweengenderandeducation.ThesixthchapteristheLdepartmentstoretodealwithselfemployeehighturnoverrateofcountermeasures.Mainlyincludes5aspects:1.Constructafairinternalandexternalcompetitivesalarysystem;secondly,toperfectthepromotionmechanism;third,payattentiontothetrainingofmanagementpersonnel;fourthly,establishingeffectivecommunicationmechanism;andmakemeasurestopreventthebraindrain:toimproveconversioncostofsalespersonnelandpaymoreattentiontothetrainingofthebuyer'spersonnel.Theinnovationpointofthispaperhastwo,oneisthemainstreammodel,combinedwiththecharacteristicsofLdepartmentstoresandstaffcharacteristics,themodelwasalittlerevisedtobuildasuitableLdepartmentstoreemployeeturnovermodel;Second,throughtheempiricalstudyanalysissummedupthemainfactorsthatinfluenceldepartmentandself-employedworkersleavingtherevealsldepartmenthighturnoverrate,isproposedinthispaperfortheeffectivecountermeasures,forthesameindustryinotherselfmodeofdepartmentstoresprovideausefulreference.Keywords:Departmentstoreself-modeemployees,self-mode,turnoverrate,turnovermodel,turnoverintention

第1章绪论1.1

研究的背景随着市场经济体制的建立和完善，中国的经济得到了快速飞跃，全球经济一体化的纵深发展，使得市场竞争愈演愈烈，工作机会也随之有了显著增加，企业员工的就业观念由此发生了深刻变化，人们不再仅是求稳拒变，因此员工流动也已经成为了企业越来越普遍的一种现象。在市场竞争中，保持一定范围内的人员流动对企业具有积极影响，它有利于实现人力资源的有效配置，企业可以通过优胜劣汰来保持企业的活力和创新意识，提高企业的竞争能力。但是，离职率过高则会给企业带来诸多负面影响，它会影响企业的正常运营，导致招聘和培训等成本的增加，也会使人心浮动降低企业凝聚力等等。因此，员工离职问题已经成为企业人力资源所越来越关注的焦点。自改革开放，零售业是全国最先开启市场化的产业，百货行业作为零售业的主要业态，市场竞争十分充分并且具有劳动密集型行业的特点，因此员工高离职率问题较其它行业来讲更为严重。根据众达朴信“2014年企业离职率调研报告”中的数据显示，2014年行业整体离职率超过28%，比2013年高出3.2%；员工主动离职率高达19.6%，比上年增长了2.2%。其中，\t"/bschool/2015/03/12/_blank"零售百货行业的离职率最为明显，据调查资料显示，2014年百货行业员工离职率高达36%，比去年增长了5%。[①]显然，员工离职率过高已然成为了目前百货企业首要解决的一大难题！近年来，百货行业人力资源管理的外部环境也发生了深刻变化。主要体现为以下几点，首先中国人口老龄化程度日渐明显，第六次人口普查人口老龄率为8.9%，到2050年或将达到30%。[②]据2012年国家统计局数据显示，中国劳动年龄人口比重十年来首次下降，农村劳动力输出数量增加速度减缓，再加上高等教育招生规模的逐渐扩大，使得百货行业可吸引的员工数量逐渐萎缩。另外，逐渐成为劳动力主体的80后与90后的新生代员工，具有鲜明的个性和新锐的价值观、多变的职业观念、物质与精神需求均比老一辈的员工要高很多等特点，这些均给企业人力资源管理带来了挑战。另一方面，自2013年以来百货业开始出现明显下行趋势，百货商场“关店潮”也是迟迟没有平息。百货业的发展正处于内忧外患阶段，“内忧”主要是经营模式与管理模式的问题，内资百货公司普遍采用的是联营模式，千店一面的经营同质化以及管理体制僵化，使得竞争力出现不断下降。已经有越来越多的内资百货公司开始尝试增加自营模式，从联营模式转向自营模式已经是传统百货必然的趋势。外资百货虽然主要采用的经营模式是自营，主要以经营中心是管理自有品牌为主，但在进军中国的商贸市场后，却需要在前期花费大量的精力和时间来适应市场，这使得外资百货本身的高利润低成本以及连锁优势不能很好的发挥出来。在管理的问题上，外资百货要适应国内的管理方式，但通常由于企业高层对于权力的过度担心而并不对于每个门店进行放权行为，从而导致门店的作用比较有限。因此目前外资百货也正面临着前所未有的威胁。RET睿意德中国商业地产研究中心数据显示，在近一年多百货业态关闭的门店中，外资百货企业占比达到了57.89％，高于内资百货占比15.78个百分点。

[③]百货行业发展所面临的“外患”主要有多元化零售业态的迅速兴起，商业竞争持续升级；二是租金和人力成本的上涨，使得各百货店经营成本上涨；三是受政策影响，过去占百货销售额一定比例的集团消费下降了七成多。另外电商迅速发展，对实体商业的冲击也尤为明显，在“互联网+”时代，新兴行业人才缺口较大，对人才的吸引力也是巨大的，传统行业人才向新兴行业流动较快，在一定程度上也推高了员工离职率。2015年中国经济面临下行压力，在百货行业不景气的背景下，劳动力供求格局势必会受到影响，员工的流动也越来越频繁。对于外资百货而言，本就是多以自营模式为主的百货企业，对于自营员工的离职管理问题肯定是不容忽视的；而对于那些已经或者正准备变革逐步从联营模式转型为自营的内资百货来说，自营模式下的人员离职管理更是重中之重。因此，解决员工高离职率问题已经成为百货企业人力资源管理的重要任务，尤其是对于自营员工的离职管理也对百货企业人力资源管理提出了新的挑战。1.2

研究目的与意义1.研究目的百货行业正面临着变革，联营模式所暴露出的诸多弊端，使得越来越多的百货企业开始尝试逐渐向自营模式转型。向自营模式的转变员工管理则变得更为重要，因为自营就意味着要招聘大量买手和销售人员，要自主管理和培训，那么员工离职率问题更不容忽视。本文的研究目的有三个，一是对国内外较为成熟的离职理论与模型进行梳理与评价；二是对L百货现状及离职问题进行全面分析，建立适合于L百货的离职模型；三是通过实证研究总结L百货自营员工离职的原因，从而有针对性的提出改进策略。2.研究意义在理论意义方面，就行业性质而言百货企业员工离职的主要原因和行为呈现出自己的特点，与其他行业相比存在着一定的区别。然而，国内关于百货零售企业员工离职问题的研究还相对较少，而且有针对性地对百货自营模式下的员工离职问题进行研究的还为数不多，因此，本文选择了L百货自营员工的离职问题进行研究，对此问题进行研究在理论上有助于丰富百货零售行业人力资源管理的理论成果。在实践方面，首先以L百货公司自营员工作为研究对象，总结出百货自营员工特点，对企业员工状况有了全面具体的了解。其次，通过对已离职员工的深度访谈，总结了可能会影响L百货自营员工离职的因素，与Price-Mueller离职模型进行了比对，建立了适合L百货自营员工情况的新的离职模式。第三，通过对L百货自营员工的问卷调查，分析出了L百货自营员工离职率高的主要原因并针对性地提出了改进策略；最后，本研究的结论也可以为自营模式或者准备向自营模式转型的百货企业在有效控制员工高离职率的问题上提供有益的参考。1.3

研究的方法（1）文献研究法目前关于企业员工离职在国内外均有一定量的研究，作者通过搜集和整理已有的成果从而对所要研究的问题有了全面的认识，并且对主要的离职模型进行描述，分析了各个模型的研究成果与存在的不足，确定了适合本文研究的离职模型，为构建新的模型提供了理论基础。（2）实证研究法定性研究：采用电话深度访谈的方法对L百货的已离职员工进行调查。深入了解到了离职员工的特征，并概括出了可能引起员工做出离职决定的各方面原因，总结出对L百货自营员工离职起着影响的各种可能因素。

定量研究：采用问卷调查法对L百货自营员工进行了广泛调查，从而全面了解了离职相关情况并获取了一手研究数据。（3）统计分析方法通过SPSS统计软件对数据进行统计分析，并对实证结果做出合理的解释，以此来验证理论分析的结果。1.4

创新点在有关百货行业的研究当中，探讨百货经营模式的研究有很多，研究百货企业员工离职问题的也不少，但在目前百货行业急需向自营模式转型的背景下，研究百货企业自营模式员工管理方面的问题并不多见。本文主要的创新点就在于：①借鉴主流模型，结合L百货企业特征以及员工特点，对模型进行了少许的修订，构建出了适合L百货自营员工的离职模型。②通过实证研究分析总结出影响L百货自营员工离职的主要因素，揭示出L百货高离职率的原因，在提出了针对性的有效解决对策的同时，也为同行业其它有自营模式的百货公司提供有益参考。1.5

研究内容与框架第一章为绪论，这一部分介绍了本文的研究背景、方法与意义，此外还对创新点、主旨内容予以了说明。第二章着重于阐述目前国内外关于员工离职已有的相关理论研究概况。第三章是对L百货现状的分析与评价，主要介绍了L百货企业的特点，自营员工的基本情况及特征以及L百货自营员工的离职现状与影响。第四章是采用对L百货已离职的员工进行电话深度访谈的方法，总结出高离职率现象的影响因素，并通过与Price-Mueller模型（2000）的对比，引出增加了四个新变量，建立了L百货的离职模型。第五章为实证研究：主要借助问卷调查法，首先进行问卷设计、数据收集、对有效问卷进行数据统计分析，最后得出结论。第六章是针对研究得出的L百货高离职率原因，提出了相应的应对策略。最后一章是回顾了本文的结论，并对本论文自身所存的不足进行了总结。第2章理论综述2.1

相关概念的界定2.1.1离职概念的界定“EmployeeTurnover”这一英文词组就是员工离职最为初始的称谓。目前学者们所公认的员工离职的定义有广义的与狭义的两种。其中员工离职广义的定义是Price(1977)所给出的：“个体作为组织成员状态的改变。”[④]如果按照广义定义来说离职包括了流出组织、平级调换岗位、降级、职位晋升以及流入组织等，相比之下翻译为“员工流动”更为贴切。在1982年的时候，Mebley曾有关于员工离职的狭义定义的提出:“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程。”[⑤]它主要是强调的是员工与组织雇佣关系的中断，如果遵循这一定义，那么所包括的范畴就要比广义的要缩减许多。就狭义的定义而言，它并未涉及组织当中一系列流动与员工的流入，此外它还排除了那些不与组织产生利益关系的因素，譬如志愿者等。由此看来，最终形成的“员工离职”这一翻译，在某种意义上与“EmployeeTurnover”显得更为贴切。而且在研究领域里，理论界在研究员工离职的时候都把Mobley(1982)这一狭义定义作为依据，由此本文也不例外，同样按照此狭义定义进行理论探讨。2.1.2离职的分类要对离职现象的发生进行度量和深入的研究，首先就需要对离职的分类予以了解，现目前的分类系统主要有以下两类：1.主动离职与被动离职主动离职与被动离职是在员工离职研究中最常见的一种分类方法。主动离职（voluntaryturnover）主要是基于毫无外界压力的情况之下，员工做出离职决定的过程。而被动离职指的是组织本身决定施加于员工的离职决定，包括开除、裁员、退休自己员工死亡等形式。2.有利离职与不利离职Dalton和Tudor(1979)依照组织对于离职员工的主观性评价，将其分为有利以及不利两类。有利离职（functionalturnover）主要是指员工有离职意向但组织并不在乎，对组织而言这种离职具有正面效益，可以省去劝退或解聘等问题。不利离职(dysfunctionalturnover)是指员工离职对组织而言有不利影响组织希望加以挽留。上述两种方法之所以存在着一定的差别，是因为二者的看待角度不一致，然而就实际应用而言，它们又拥有着各自的优劣。而且因为本文不是研究员工的离职行为，而主要是研究员工出于毫无外界压力的情况下，他们自身离职的意图。那么，在本文中也就采用最常见的分类方法，即主动离职和被动离职。在论文以下章节中，若没有特别说明，则“离职”一词均指的是“主动离职”。2.2

国外有关离职问题的研究1.马奇（March）和西蒙(Simon)模型（1958）关于员工离职的总体模型，较早且影响也较大的有关员工离职的总体模型，美国学者March和\o"西蒙"Simon(1985)在《组织论》中提出了马奇与西蒙模型，由此展开了对员工流失模型的研究。这一模型主要包括了两个模型：其中一个模型研究的是，参照自我感觉，以此得出流出的合理性。具体如图2-1所示，在该图中主要体现出了各种决定性因素。第二个模型（图2-2）主要是说明员工的职业能力、可以知道的企业数量以及员工的个人性格是决定员工能够了解到的外部企业数目的决定因素，这些企业都是可以供员工进行选择的，它的数目的大小最后又会对员工认为离职的难以程度产生相关影响。其中，雇员可看到的企业数量主要又由工作搜寻机会与员工个人的视野所决定。

马奇和西蒙模型（1958）的重要意义在于，它为今后的对员工流失模型进行研究的学者予以了启迪，为他们的研究打下了基础，影响颇为深远。但该模型不足之处在于对所研究的指标没能进行充分的实证调查，因而研究的结果缺乏实证研究的检验。2.普莱斯（Price）模型（1977）在1997年的时候，普莱斯就曾构建了一套“普莱斯模型”，具体如图2-3所示，这一模型仍以员工流出为对象，继而分析出了各种干扰变量以及决定因素。在该模型当中，普莱斯对影响员工流出的相关因素进行了说明，包括企业的集权化、正规交流、基础交流、融合性与工资水平。集权化与企业员工的离职程度之间呈现出负相关关系，集权化程度越大则员工工作满意度越低。而后四者与员工的离职程度之间呈现出正相关关系，薪酬待遇越高工作满意度就越高、融合性越强工作满意度越高、基础交流越多员工的工作满意度越高以及正规交流越多，员工感到满意的程度就会越高。而决定因素与员工流出的中介量为满意度和选择机会。Price模型（1977）在学术界的影响较为广泛，该模型是最先将个人变量与组织变量融合在一起研究员工离职问题的模型。不过从心理学角度来看，这一模型的不足之处在于它不能明确解释个人是如何认知流出的影响因素和选择工作的机会的。\o"莫布雷"莫布雷在\o"马奇和西蒙模型"马奇和西蒙模型的研究基础上吸收了普莱斯模型的优点，进一步提出图2-4所示的莫布雷（Mobley）中介链模型。根据多种研究与分析揭示出了人员流出与工作满意度二者的关系，即负相关关系，又得出负相关性是一贯的，然而这一负相关性强度不高。根据莫布雷的观点，他主张对员工实际离职行为以及工作满意度二者之间的认知过程予以研究分析，以往仅仅是对流出关系和工作满意度进行简单复制，而这一研究正好可以对此进行取代。在他的模型当中，离职行为以及工作满意度间添加离职意图的影响因素，与此同时又制定相应的循环反馈机制。扩展的莫布雷模型（1979）充分融合了前面模型的内容，它希望能够全面获知对员工离职形成影响的各种因素。对于这一综合问题，很显然就凭单一化的研究是不可能做到的，然而此模型的设计者在进行分析时，运用图表法串联起了员工流出多个变量，包括个体的、环境的以及企业的，使得这一理论模型更加全面系统（如图2-5）。莫布雷利用图表法建立的模型是结合企业与个体、经济与市场等多个变量的结果，因而相对完善。该模型指出影响员工离职的基本因素主要有4个，分别是对改变工作的收益预期、对现有工作的收益预期、工作满意度以及非工作价值观。而且，又兼顾工作因素与地理位置、信仰文化等非工作因素。而扩展后的莫布雷中介链模型的重大意义之处不仅仅在于确定了离职意愿在员工离职研究中的学术地位，还在于该模型考虑了较多非工作因素。但由于忽略了该原始模型对于选择过程和变量间交互关系的重视，因此在往后的研究当中，不论从理论方面还是实践方面仍需不断进行完善。通过综合莫布雷以及普莱斯模型方面的优势，继而提出了Steers和Mowday模型（图2-6）。这一模型也对员工离职因素予以了分析，并且还有所强调，也就是促使员工做出离职决定过程中变量的变化顺序，而且还对变量之间的关系做了说明，如下图就是通过框图对这一关系进行了表达。这一模型主要拥有以下3个主观态度变量，即组织承诺度、工作参与度以及满意度。与此同时，对主观态度产生影响的也有多个因素，包括组织经验与特征、工作价值与期望、工作绩效水平，这几个因素的影响作用相互交织。基于上述的分析，员工可能就会试图去提升自己。相对应的是，现状又左右着员工自身的态度。员工在对工作进行选择之时也存在各种影响因素，包括市场以及经济状况、个体特征。相比之前的模型，Steers和Mowday模型在分析员工离职意图方面重视非工作因素并认为从主观态度出发最终到达离职意图的路径也是有多条。然而，Steers和Mowday模型的不足也是缺乏实证研究。5.Price-Mueller模型(2000)

基于Price(1977)模型，继而才提出了Price-Mueller模型（2000）。图2-7当中为最新的Price-Mueller模型，它也是经过了多次改进才得出的。该模型对一系列新的变量做了引进，而且这些变量都是在实证研究过程中发现的。就该模型而言，对员工离职具有重要影响的变量主要有4个，包括中介、结构化、个体以及环境。其中，环境变量也就是外界环境条件，而结构化变量也就是相应的工作条件。此模型汇集了多个学科针对离职方面的研究成果，主要有心理学、社会学以及经济学等，因此可以较为理想地预测出员工的心理变化。2.3国内有关离职问题的研究就国内而言，最早是李庆以及陈璧辉在1997年开始研究离职模型。他们二人首先对国内外的研究现状进行了较为详尽的综述，并且基于现存的离职模型，继而形成了新的离职理论模型。而且它针对员工离职意愿，分别对三方面的影响因素进行了研究，即经济、个人以及组织；与此同时，员工一旦具有了离职的想法，那么他们必然会试图去找新工作，最终能否造就离职的事实还得有一个权衡，也就是新旧工作的比较。除此之外，谢晋宇（1999）以及张勉(2002)也做过对离职模型的研究，他们的分析也是主要基于国外离职模型。首先。谢晋宇针对上世纪八十年代的国外离职理论模型进行了阐述，而且在前文已有所提及，包括Mobley模型、Price模型、March和Simon模型。根据他的观点，现目前有关离职问题的研究成果正是基于这样的离职理论模型而得出的，并且对员工离职形成影响的变量是多方面的，对于管理者而言，如何管理好员工离职问题并能够得到合理分析，这也取决于他们能否制定出综合的管理战略。李树茁与张勉(2001)对各种模型给予了评述，主要包括Price-Mueller模型、Lee和Mitchell模型、Sheridan和Abelson模型、Steers和Mowday模型。在2002年，张勉在这方面的研究主要是改进了Price-Mueller模型，而且还新增了5个新的变量，即过程公平性、职业成长度、关系、承诺倾向以及转换成本。与此同时，又采用了截面横向数据，最终在研究我国IT企业员工离职意向时将其进行了应用，并最终获取了一定的效果，基于此又形成了IT企业技术员工的保持策略。通过对离职模型的充分研究，在2003年的时候张勉又总结出了一系列的新动态，譬如在离职问题管理方面权变思想与非工作影响因素的重要性，以及多路径展开模型。由此看来，他在这方面的研究工作具有相当的开创性，不足的是，其涉及的范围不够广泛，仅仅限于IT企业。王玉芹（2001）专门对于高科技公司的员工离职情况进行研究建立了一系列的模型。模型依据激励-保健两个关键因素并结合国外的先进研究结果，建立了一个涵盖员工离职的内外部因素，并对企业提出了一定的改进建议，希望企业能够从内部因素中满足员工的心理预期从而降低员工离职。凌文辁与张治灿（2001）从员工对企业的组织承诺方面对我国企业内部员工作出了分析，他们认为员工的离职行为一定是有其做出行动的原因，这些原因可能是因为企业薪酬没有达到员工的个人预期，或者是员工在企业内部的发展空间收到了限制，也有的员工离职是因为企业的平台无法为其实现自我价值产生助力，或者是其他的种种原因共同作用，而最终作出是否离职的决定，关键因素一般是员工的收入与企业对员工的承诺实现程度。冯友宣（2005）在结合了国内学者与国外专家的各方研究成果认为员工的离职现象按照行为特点可以分为产生离职意向与作出离职行动两个部分，对于员工产生离职意向的主要影响有个人原因、个人与企业的配合度、企业原因与外部原因四个部分，而使员工将离职意向转化为离职行为的原因则是薪酬待遇问题、个人心理承受力问题、企业文化问题、外界影响。刘兵与彭莱（2005）在对各个行业的员工进行调查之后得出了相关数据，并在这些的数据的基础上，将企业薪资待遇与员工的人际关系架构作为引发员工离职现象的动因，将员工在企业中的工作满意程度和对企业的组织承诺作为能够影响员工离职意愿的中间变量，组建了以中国当前企业市场背景下的职员主动离职的情况模型，并且对此作了实际性的研究分析。叶仁荪与王玉芹（2005）对国企员工进行了相关调查，对其员工在工作中的满意程度和对企业的承诺也做了相关的研究，且以此构建了对应的博弈分析模型。通过在国企中的近500名员工进行了抽样调查，对整个抽样调查的结果进行了深入的分析得出了上级的言行，工作薪酬与激励是员工离职的第一影响因素，除此以外还有工作的满意程度与组织的相关承诺。从国内研究者对国外的相关离职模型的研究情况来看，确实获得了实质性的进展，但另一方面，在选取的研究对象上也存在略微地局限，现有研究中调查对象为零售百货公司员工的离职研究还为数不多，对百货自营人员的离职研究更加微乎其微，所以对此问题进行研究在理论上有助于丰富百货零售行业人力资源管理的理论成果。2.4Price-Mueller(2000)模型介绍作者根据多方的研究成果最终选择了运用Price-Mueller模型来对企业内员工离职现象进行研究。（1）选取Price-Mueller(2000)模型的原因Price-Mueller(2000)模型是Price和他的同事Mueller等人将近三十年的研究成果。这个模型在当前的人力资源管理模式中已经成为用来分析员工离职问题的主流模型之一。Price-Mueller(2000)模型是将社会科学、管理心理学、社会经济学等多个学科进行融合，从多个角度来分析企业员工特别是基层员工大量流失的现象，通过分析结果来阐述企业人员流失率居高不下的原因。和其他离职模型相比较，该模型的研究成果对员工保持策略的建立具有更明显的实践意义；最后，我国学者在目前运用该模型对人力资源离职问题的研究逐渐增多，这些都可以为之后的研究提供很好的借鉴，所以本文作者根据各方经验判断最终也选择了Price-Mueller模型作为本次论文的研究基础。（2）Price-Mueller(2000)模型的假设Price-Mueller(2000)模型的主要理论核心是由三个假设组成的。这三个假设分别是：员工入职企业是带有自己的期望的、员工本人和企业间是存在利益交换的以及员工追求的是收益最大值。具体来说就是，若员工的期望可以在企业实现的话，那么员工会有强烈的满足感并对企业更加的忠诚，因此会继续留在企业当中；在结构化变量中薪酬、晋升机会、分配公平性、工作自主权与社会支持这几个因素都可以视作企业对员工的回报。员工在企业当中会衡量成本与收益，从而赚取净收益的最大值。（3）Price-Mueller(2000)模型中的变量介绍首先是环境变量，主要包括亲属责任变量与机会变量。亲属责任顾名思义就是指的对家庭亲属的责任，员工的家庭环境对于员工离职的可能也有着很大影响。机会这个变量的含义就是可以选择其他机会的可能性，，如果有多种选择那么会大大提高员工的离职可能性。其次是个体变量。涵盖了一般培训变量、员工的工作参与度变量、员工消极情感以及积极情感变量。一般性培训变量的概念就是指员工自身的所学专业知识与实际工作的配合程度，配合程度越低则会加强员工的离职可能。员工的工作参与程度则是为了分析员工在实际工作中是否愿意努力工作，员工对企业工作越愿意投入，那么员工离职意向则会越低。积极与消极情感这两个变量主要说的是员工对工作与生活的态度，越富有积极感情的人越容易发现企业好的一面，那么满意程度会越高，从而发生离职的概率越低。消极情感则是相反的情况，员工自身具有消极情感的一面越多，那么越容易发现工作中不好的一面，有离职意向的概率会越高。第三是结构化变量。结构变量的涵盖范围较广，总共有七个变量。第一是工作自主权，它的含义是员工在工作当中所能对自己工作的掌控支配程度。员工工作自主性越强，越容易对工作产生满意感，则越会降低离职意向。第二是分配公平性，一般这个因素对员工的影响较为显著，员工认为薪酬待遇等支配的越公平，那么满意度会越高，从而会减少离职意向。第三，工作压力变量覆盖多个维度，主要有资源匮乏程度也就是缺少工作所需资源的程度、工作负荷即工作所要付出的努力、角色模糊与角色冲突，主要指的都是工作职责上的模糊与冲突。第四个变量是薪酬，主要指因工作而得到的收入与福利。第五个结构化变量为晋升机会，升职机会与薪酬水平都是员工较为关注的影响因素。第六是单调性，含义是员工的工作内容重复性程度。最后一个结构化变量则是社会支持，它也是由4个维度构成，分别为亲属、朋友、同事以及亲属对员工工作上的支持程度。最后是中介变量。主要包含工作满意度，即员工对待工作是否满意的程度，在以往的离职模型研究中，以明确工作满意度是决定员工离职意图的一个关键因素。组织承诺，是员工对组织的承诺对组织的忠诚程度，它不仅仅是对企业而言的，也可以表现为对部门或者团体的承诺。工作寻找行为，顾名思义就是员工对找寻其它工作的积极程度，在已有的研究中也有认为其会增加离职意向，也就是说，员工再找到新的工作单位后再向企业提出辞职，不过这个过程反过来也是很有可能发生的，即员工先由于某种原因产生了离职的想法，然后才去寻找的工作。第3章

L百货现状与问题3.1L百货概况3.1.1L百货简介L百货公司是一家由中外合资的高档百货公司，成立于2011年，注册资金为1500万美元。L百货坐落于北京最繁华而又充满活力的商业中心区域，全店共有六层，经营面积为48000平方米，于2013年10月正式开业。L百货的日常经营与管理方面全部由L方负责，流行时尚方面参考商业合作伙伴的经验，旨在以“欧洲品牌的影响力加上亚洲市场经验”的模式，发挥各自优势，共同开拓中国的高端百货市场。“引领”代表着L百货的市场定位，展现时尚与潮流，给人以耳目一新的感觉。L百货的品牌理念是：“时尚属于每一个人”，集时尚购物、艺术体验、法式浪漫和风清于一身。秉承着“为顾客提供难忘的时尚购物体验”的使命，L百货买手团队从世界各地搜罗最新的时尚潮流、品牌和产品以及新颖的餐饮概念，购物体验活动等。致力于让消费者当踏入L百货店即刻就能体验到时代潮流、集合百货、餐饮、服务、娱乐与一体的享受。L百货的理念最为特别之处就在于为顾客提供多样的、差异化的、独有的品牌及商品选择，很多货品都只有在L百货里面才能看的到。3.1.2

L百货企业特点（1）经营模式—自营与联营相结合区别于国内绝大多数百货的经营模式，L百货采用的是自营与联营相结合的模式。自营是指L百货通过买手制买入或者买断供应商的产品，以及选择合适的生产商生产自己注册的商标的商品(即自有品牌)，将自营产品在L百货店内进行零售。L百货承担自营中的各项费用，通过进销差价来实现企业的利润。所谓联营则是指L百货与供应商之间签订合同，按照合同约定各自独立经营。商品在销售之前的所有权是归供应商所有的，随着商品销售后所有权转移给顾客。L百货为供应商提供销售场地并进行统一的综合管理，收益所得主要是与供应商合同中的扣点、保底和费用三个方面。具体来讲，在自营与联营相结合的模式中，L百货的权利与义务如表3-1所示：表3-1自营与联营经营模式中L百货的权利

特点自营联营绩效层面商品所有权买断后拥有没有主要利润来源购销差价扣点顾客层面商品选择权L百货选择品牌价格控制权L百货供应商促销管理权

L百货合作管理权商品陈列权全部（地点、规模、风格）部分（地点）统一收银权L百货L百货售中服务执行L百货供应商售后服务执行L百货双方流程层面采购流程管理L百货供应商配送流程管理L百货供应商销售流程管理L百货双方资源层面商场管理人员L百货L百货销售人员L百货供应商卖场设施L百货L百货商场品牌L百货L百货资料来源：李飞，“中国百货店：联营，还是自营？”，《中国零售研究》2010年2月第1版，经整理后绘制。L百货自营所占比例接近40%，在国内的百货企业中属于自营比例相当高的百货店。从重要程度上来讲，L百货也是以自营为主，因为L百货本身就是以买手制的自营为特色，与联营相比，自营的差异化可以使品牌更具影响力并以此提高L百货的竞争能力，同时也有利于L百货对货品及一线销售人员的统一管理，最为重要的是自营可以为L百货带来更高的利润。因此，本论文主要也是以研究L百货自营模式下的人力资源管理问题为主。通过表1也可看出，虽然L百货是以自营与联营相结合的模式经营的，但是联营的一线销售人员是由商家具体负责的，百货的人员仅是配合商家进行日常销售流程的基础管理，从劳动关系上讲，在联营工作的一线员工并不算是L百货的员工，所以，本文主要针对的是L百货的自营员工进行研究。（2）自营模式下的人力资源特点首先，自营成功与否与买手团队有着至关重要的关系。在激烈的市场竞争当中，若是买不对路，很容易造成货品积压占用企业过多的资金。因此，L百货对买手团队的需求是比较高的。这种需求表现为对知识和经验方面的要求很高，买手团队需要了解当下每一季的流行趋势，要对大众消费者的购买习惯以及对百货店的定位等等有准确的把握。要培养一名资深买手需要花费较大的精力和较长的时间，一般需要本科以上学历的人员，要在企业里面进行实际的一线销售或者服装设计方面的工作，真正了解顾客的需求之后才会有机会晋升为买手，这一过程大概需要5至8年的时间，这也是目前市场上买手人才十分稀缺的原因之一。另外还需要说明的是，买手制在国外百货行业虽然是比较流行的，但还未形成所谓的完整的制度，无法规范制度化的执行。其次，自营模式对销售岗位员工的稳定性要求更高。自营意味着百货店要自主招聘、培训以及管理销售人员，那么员工的稳定性尤为重要。因为自营不像联营品牌店，员工只需要熟知店内的两三个品牌。自营模式是按区域划分，一个区域能够多达二三十个品牌，要使该区域员工了解全部品牌并能熟练的介绍给顾客，企业所付出的培训时间和成本都是很大的。在这样的情况下，一旦员工离职情况频繁，新接替的人员无法及时进行销售工作，因此，基层销售人员的稳定是带给顾客优质服务和保证日常正常运营的有力保障。最后，L百货注重员工的整体素质。由于L百货属于高档百货，在陈列与服务等方面都是业内佼佼者，且L百货更注重顾客的体验与满意度，因此在对员工的素质要求也较高，这主要体现在对员工年龄、形象以及学历等要求上面，这与其他传统百货员工素质普遍较低的现象有所不同。3.2L百货人力资源现状3.2.1

L百货自营员工基本情况（1）组织结构L百货目前共有自营员工285人，其中前场营运部门共232人，后场职能和保障部门共53人。前场营运部门包括运营部、市场部、招商部、企划部、餐饮部、收银部和客服部七个部门；后勤保障部门分为人力资源部、买手部、信息部、财务部、法务部和物业部六个部门。因为安保和保洁人员属于外包，不属于L百货自营员工，因此没有将这两个部门人员罗列在内。L百货各职能部门与业务部门在组织结构上归属同一等级，具有扁平化的组织结构特点。（2）L百货自营员工岗位结构L百货自营员工岗位分为四类，分别为管理类、服务类、技术类、销售支持类。管理类包括人事部、行政部、财务部、法务部、物业部以及各部门的高层和中层管理人员，共72人，占自营员工总数的25%；服务类包括运营部、餐饮部、收银部和客服部，员工人数共计188人，占自营员工总人数的66%；技术类指信息部，员工人数8人，占比3%；销售支持类由买手部、市场部、陈列部的员工构成，共17人，占比6%。L百货自营员工中运营部门的人员最多，共有156人，占全部自营员工总数的55%，也就是说，销售人员的数量达到整个自营员工总数的一半还多，而且在前面章节的企业特点中，已经分析了销售人员的稳定性对自营百货企业的重要程度很大，因此在本文的研究中将会对运营部销售人员的离职动因有专门的考虑和分析。L百货自营员工当中，高层管理人员共16人，占员工总人数的6%；中层管理人员共30人，占比10%；基层管理人员及基层员工数量最多，共计239人，占总体人数的84%。在L百货自营员工年龄结构中，20岁及以下的人数共有19人，占员工总人数的7%；员工中21岁至25岁的人数最多，共有90人，占员工总数的31%；26岁至30岁的人员有83人，占员工总数29%；30岁至35岁的人数为的71人，占比25%；36岁及以上的人员仅有22人，占比为8%。通过年龄结构数据可以看出，L百货自营员工中20岁及以下的员工和36岁以上的员工数量很少，大部分都是20岁至35岁之间的员工所占比重较大，也就是80后与90后的新生代员工偏多，占了自营员工总人数的85%。（4）员工学历结构，如图3-5所示：L百货自营员工学历中，本科及以上的有93人，占全部员工总数的33%；拥有大专学历的员工人数最多共104人，占员工总数的36%；具有高中学历的共71人，占比25%；初中学历的人数最少，共17人占比6%。从以上数据可以看出，L百货自营员工的学历普遍还是比较高的，基本都是大专、本科及以上的学历，这样的学历结构与零售百货业员工学历普遍较低的现象有所不同，究其原因是在于L百货属于高档百货，对员工素质要求普遍较高，因此在招聘时对学历有所把控。L百货后勤保障部门的岗位基本要求员工学历在本科以上，前场运营部门的基层销售人员以大专及高中学历的偏多，初中学历则大多都是收银岗位的员工。（5）员工性别结构，如图3-6所示：L百货自营员工中共有女性员工180人，占员工总人数的63%；男性员工共105人，占员工总数37%，女性员工数量偏多。（6）员工婚姻状况，如图3-7所示：L百货自营员工中已婚员工共有118人，占员工总数的41%，未婚员工共167人，占员工总数的59%，未婚员工偏多。3.2.2

L百货自营员工特点从人口特征来看，首先L百货自营员工的年龄普遍比较年轻，30岁以下的员工占了整个L百货员工的主体；其次，员工受教育程度在零售百货业中算比较高的，具有大专、本科及以上学历的员工占了整体员工的大部分；再次是员工的工作年限相对比较短。一般在一家零售百货企业工作3年以上就是老资格的员工了；最后是女性员工较多。由于对服务行业来说，女性相对而言比男性更有亲和力，更为耐心和细心，在某些部门特别是运营部、收银部和客服部，呈现出女性员工占绝大部分比例的现象。从工作特征来看，服务类岗位的员工工作强度较大，特别是运营部的基层销售人员，工作时间都需要站立，对体能消耗较大。另外，因为是服务行业，基本无法正常在周末和法定节假日休息，越是节假日工作强度越大，越容易加班。而且由于百货店营业到晚十点，所以服务类岗位的员工不像后勤部门员工的工作时间是朝九晚五，他们是分早晚班，晚班人员十点才可以下班。再次，和其它部门岗位相比，服务类岗位的进入壁垒也较低。从心理特征上看，销售岗位员工主要呈现出两个特点：一是与其它部门员工相比，运营部门销售人员往往更注重外在报酬。二是高危机感，销售岗位员工的薪酬有很大一部分都是与完成任务的比例挂钩，收入不够稳定，而且销售人员的为了拿到更多的报酬在工作中的内部竞争也很激烈，很多百货行业的销售人员会因此感到压力和危机，这种心理上的危机和不稳定感，使得他们的心理压力很大。3.3L百货自营员工的离职现状及影响3.3.1

L百货自营员工的离职现状1.离职率计算公式在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初员工人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现离职率超出100%的情况。这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。所以论文中并没有选择这种计算方式来计算离职率，而是用以下的公式计算年底离职率较为科学。离职率＝离职人数X100%期初人数+录用人数期初人数加录用人数也等同于期末人数加离职人数。2.L百货自营员工离职率统计如表3-2所示，2013年L百货自营员工的离职率为15%，由于这个数据统计的是L百货自10月份开业到12月底这三个月的离职率，开业初期具有各种不稳定因素，人员的离职情况也不具备一般特征，因此暂且不对此阶段的离职率作为研究参考依据。2014年L百货自营员工的离职率为26%，2015年离职率达到了31%，比上一年增长了5%。由此看来，目前L百货自营员工的离职问题较为严重，离职率明显高于零售百货业内18%至20%的合理范围，而且有呈现上升的趋势。作者从L百货人力资源部门管理人员处了解到，从人口特征来看主动离职人员有以下的一些显著特征：一是离职人员当中以运营部门的销售人员最多，占了整体离职人员的70%左右。二是在L百货工作时间在一年以内的员工离职率相对较高，很多离职人员在此前都没有相关的服务工作经验，在L百货工作一年时间获得相关的工作经验后容易发生离职现象。三是在运营部门中中层及高层管理人员离职的较少，基层管理人员及销售人员的离职现象比较明显离职比率远远高于中高层的管理人员。究其原因可能是由于L百货很重视中、高层管理人员的作用，会在薪资待遇、上升空间等方面作出对其相应的倾斜。对于离职员工离职后的去向主要有以下几个途径：①大多数员工在离职之后依然在同行业内选择薪资待遇、发展空间更多的企业内就职。②部分人员选择了其它行业。③少数员工继续上学深造，主要是国内或国外的大学读硕士。从整体上来看，14年和15年都是3月份是L百货员工离职率最高的时候，主要原因是有离职打算的人会等到拿到了年终奖，年后招聘企业变多了的时候再申请离职。其次9月份也是员工离职发生较为频繁的月份，因为9月份属于淡季，销售人员在这期间最容易发生离职现象。3.3.2

L百货自营员工高离职率的影响(1)增加人力资源成本美国学者埃里克G·弗莱姆霍尔茨从会计角度对人员离职成本进行了研究，推出了雇员更替成本的模型，该模型尽可能地涵盖了员工所有的离职成本，见图3-8。据美国《财富》杂志的调查研究发现：当一名员工离职以后，从重新招聘新员工到新员工通过培训上岗，仅仅是替换成本就要高达离职员工薪酬的1.5倍，而如果离职的是企业当中的核心员工时，则企业所付出的代价会更高。L百货自营员工的离职过于频繁，使得L百货人力资源成本上涨较快。