虚拟经营-获取核心业务利润的概述

虚拟经营--获取核心业务利润的概述使命目标方法盲？忙？茫？虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势一、后勤业务范围二、企业后勤与后勤企业：1.后勤学2.供应链管理（SCM）三、后勤产业后勤企业1.现存主要问题

2.后勤改革思路四、后勤现状传统上许多单位后勤包括1、绿化、保洁、卫生保健；2、基建、房屋、辅助设施；3、文印、车队、洗衣厂；4、交通、治安、消防、人防；5、托幼、理发、宾馆、商铺、食堂；6、接待、产权户籍（有的将人事、财务等也化入进来）；7、采购、库管8、“三产”及其他附属企业虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势后勤业务范围2。供应链管理（SCM）供应链管理是优化供应链性能的决策。供应链是由自治或半自治的商业实体构成的一个网络，共同负责若干产品族的原材料采购、生产和分销活动。供应链是供应商、工厂、仓库、分销中心和零售商构成的网络，在此网络中进行原材料采购、转变和交付给顾客。总的来说，供应链是由经营实体组成的一个网络，包括供应商、制造商、经销商和顾客。这个网络负责把原料转变为产品，并且将这些产品送到顾客。供应链管理是在这个网络中有效地控制各种流的决策方法，其中物流与信息流的控制是关键。SCM将其他的公司当做生意伙伴，要求对供应链所有节点活动进行紧密的协作控制。虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势企业后勤与后勤企业3。供应链中的物流及信息流

虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势企业后勤与后勤企业仓库运输仓库生产装配车间运输供应商企业边界采购订单运输顾客分销商中间仓库运输运输运输合作伙伴4.后勤学与供应链管理的关系：A、供应链管理起源于后勤学管理；B、广泛的后勤学研究和应用实践是SCM发展的内在的动力；

C、后勤学管理的委员会（CLM）将后勤学定义为供应链管理的一部分；D、SCM和后勤学之间的主要差别是它们对相似问题采用不同的角度。

后勤学模型侧重于调节内部业务过程中的各种能力，增加市场价值。相反，SCM使公司寻求集成外部环境（顾客、供应商和合作伙伴）资源，提高竞争优势。SCM表明经营重点从公司内优化转移到一个战略联盟全面的优化。企业后勤与后勤企业虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势中国行政管理学会后勤管理研究会赵庆云余用哲《关于发展后勤产业的思考》1、后勤服务业——主要指医、食、住、行等一些服务性行业，如医疗保健、旅游、餐饮、娱乐、零售、物业管理以及交通运输等行业；2、后勤设备与用品制造业——主要指后勤设备、设施与装备，如锅炉、运输车辆、厨具、建材、食品、药品、后勤器材、服装、燃料、后勤信息工具、工程建筑等生产制造与加工行业；3、后勤科研与教育业——主要指后勤产业的科研与技术开发、后勤干部职工的岗位培训；4、后勤信息业——主要指后勤通讯、后勤信息技术的开发、后勤信息传输和后勤电子商务等行业。虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势后勤产业1。基本数据后勤领域拥有2000多万员工，1万多亿资产。机关、部队、学校、医院、科研院所以及各类企业虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势国内后勤现状3。后勤改革思路

以资产为纽带，明晰产权关系，让国有资产部分或全部退出后勤企业，通过资产所有的多元化和经营方式的多样化，达到收入分配市场化、实质的政企分开、产权的多元化以及以聘任制解决后勤管理干部，并在契约基础上，争取获得尽可能多的市场以保证后勤企业优先利用自己的优势，挖掘足下这块别人不熟悉而自己十分熟悉的内部市场，把我们自己该做的能做的事情干好，尽快使自己发展壮大，并最终充分地参与市场竞争。虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势国内后勤现状难点执行后勤改革制度与环境产权制度改革国有企业的民营化国有资产流失问题调研、计划

政策、培训

定位，实施

调整、提高

人员现状作业流程

利专用业外法脑人请股服务形式

资产业务种类及流程经费体制变革

核心业务

服务需求主要问题人事变革

财务变革

谢谢大家！虚拟经营：后勤企业利润再造新趋势他山之石，可以攻玉精诚所致，金石为开已有的直接竞争对手替代品的威胁社会化后新的竞争对手下游的讨价能力上游的讨价能力虚拟经营-----后勤企业竞争压力来自何方参考：台湾中原大学杨锦洲博士《高阶方针管理》方针管理=目标管理+战略规划+日常管理虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势后勤企业方针管理（一）在时间上：中长期方针与年度方针相结合。在组织体系中：总经理方针贯穿到各部门方针。在资源上：人力、设备、资金、物料、信息等做最佳分配。在管理上：利用PDCA的管理循环运转（Plan-计划，Do-实施，Check-查核及Action处理）来达成公司的各阶段目标及企业经营的目的。目标、策略、行动、方向一致重结果，也重过程；重突破，更重日常维持与改善基本方针：是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的依据，也是公司生存与发展的基石。基本方针是由经营者和高级主管共同制订的，受公司经营理念、公司使命、企业文化、公司的共识、经营者的价值观、经营哲学影响。基本目标：就是公司在长远经营的方向上所要达到的水准或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势后勤企业方针管理（三）中长期方针：是公司中长期发展的重要指标，以及所拟订的中长期目标所采取的战略。

中长期目标：就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。也就是在中长期的重要发展或改进方向上所要达成的程度。年度方针：是公司年度的发展重点与方向，及所要达成的目标与策略。=总经理方针

年度目标：就是当年度所要达到的目标。经营理念、公司使命、企业文化、公司的共识、经营哲学基本方针公司的经营目标公司的发展规划中长期方针中长期目标中长期规划总经理方针年度目标执行方案、规划副总、部门方针年度目标执行规划Do-计划实施Check-定期核查Action-修正对策外部环境的

变动趋势内外部环境

分析与评估

（SWOT）分析内部环境的

变动与规划过去成绩的

问题点核查去年度方针

成绩的核查计划PLAN方针管理架构图大部分后勤企业分离后自身的一些问题：产出规模小，技术力量薄弱，管理水平落后，经济效益低下，资金和人才缺乏；竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响较大。虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势后勤企业外部经营环境分析（一）后勤企业外部经营环境：一般环境：社会、经济、政治、文化、技术等；直接环境因素：资源因素、需求因素、竞争因素等外部环境分析任务：发现环境中蕴涵着的有利机会、主要威胁与挑战。几种分离方式：股份合作制；实行租赁；合作联盟；剥离分立宏观环境分析：政治环境因素；经济环境因素；技术环境因素；社会文化环境因素虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势后勤企业外部经营环境分析（二）中观环境分析：行业的竞争结构；行业生命周期；微观环境分析：市场需求分析；——市场细分——消费者分析竞争着的分析；供应者的分析；联盟者的分析进行SWOT分析，就是要在内部环境中归纳出公司本身的优点(Strength)与弱点(Weakness)，以及在外部环境的分析中找出竞争的机会(Opportunity)，并了解本身所面对的威胁(Threat)。虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势后勤企业SWOT分析优点（S）：公司内部有利于达成公司目标的资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、设备、产品、渠道、管理、制度等方面的长处。缺点（W）：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理、市场上较竞争对手弱的地方。机会（O）：企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说都有可能是一种机会。若能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮助。所以，公司应该在经济的发展中，针对后勤行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的机会，并善加利用。威胁（T）：企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能损害到公司的发展或策略效果的都可能对公司造成威胁。比如经济不景气，竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品，等等。虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势后勤企业进行SWOT分析的目的（1）利用优点：本身的强处必须善加利用，甚至努力再提升本身的优势作为竞争的利器。（2）改进缺点：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致命伤，因此了解了本身的缺点之后，应力求改进。（3）掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为公司创造发展的契机。（4）排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必须提升本身的实力，才能排除不利的威胁。虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势进行SWOT分析后要思考采取的行动方向，进行的目标及策略（1）找出成功的发展方向：找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资源，尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外在环境所出现的机会相配合（2）拟订需要突破的重点方向：为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底了解对未来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。且对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本身有能力突破者作为未来努力的方向。后勤改革的认识五阶段论盲目乐观不知所措自知之明胸有成竹随心所欲虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势提高核心竞争力开展专业化经营2002年10月07日论点：企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力。核心竞争力的形成同企业从事的经营领域关系密切，需要努力长期的积累。

观点：核心竞争力的关键是是掌握一种长期的、独有的、具有竞争性的盈利模式。虚拟经营-----后勤企业利润再造新趋势企业核心竞争力盈利模式：就是将资金、人才、技术、品牌巧妙而有机地结合在一起并推动企业发展的独有经营模式，是一个动态的有机系统。

成功企业持续发展的原因：正是具有以独特盈利模式为代表的核心竞争力的企业才能在长期内保持超过同行业平均水平的投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。核心技术和核心产品、人才、资金、市场网络、品牌和企业形象、政治和社会资源的利用能力、超前预见和抓住机遇的能力、发展战略的策划能力、建立市场的操作能力等各要素都可以是核心能力，但它们都是核心竞争力的体现方式，需要一种很好的盈利模式将这些要素结合在一起。推荐参考：中国亮点课题组罗卫国先生《利润模式》一、企业成长战略1、释放核心业务的全部潜能；2、扩张到环绕核心的毗邻业务中；3、先行再定义核心业务，适应市场变化持续价值创造者就是那些能够长期有效地再定义和修补核心业务的企业战略观念：在界定精良的核心业务中建立市场竞争力。——获取竞争优势和成功扩张虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势二、核心问题1、我们寻找的下一次利润增长机会在哪里，他会把企业引向何方？2、如何选择目前摆在企业面前的几个完全不同的发展机会？3、如何规定业务界限，我们要争取成为行业领头羊，领头羊的衡量尺度是什么？4、现在要不要重新定义我们核心业务的一些基本要素，如果需要，该如何着手？要旨回归：从核心业务中获得利润是企业持久的原则和观念虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势核心业务及竞争潜在优势的界定虚拟经营-----课堂作业（B）：认识你的核心业务范围问题答案你最可能获得利益的客户你独有的和最具战略性的能力你最重要的产品你最重要的销售渠道其他具有战略意义的重要资产（如专利、商标权、在系统中的控制地位）四、扩张毗邻业务，从核心业务中获取利润潜力1、加强盈利核心业务实力2、毗邻扩张三种类型，追求新利润池适应环境——A、直接进入最临近的投资机会——B、购买与核心业务相关企业的“期权”，对冲未来的不确定性——C、扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移3、`毗邻扩张的常见误区最普通的毗邻扩张成长战略——连接客户和产品毗邻——利润分享毗邻（钱夹分享战略）——能力毗邻——网络毗邻——全新毗邻核心业务是：产品、生产能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势五、发展战略的第三个因素———核心的再定位1、在没有一套清晰的、管理层已取得共识的战略性原则之前，不要进行核心业务转移；2、经济变革会产生什么影响？如何在市场中定位才能获得最大竞争优势？没对这些问题形成统一认识之前，不要进行核心业务再定位；3、探索所有的既能满足与原有核心业务整和的需要，又能满足一个独立实体可达到的速度要求的结构性方案；4、从业务再定位伊始，就要充分调动管理层能力，利用多种管理方法；5、对再定位过程中固有的不确定性要有所认识，采用防御性策略和诊断技术不断进行测量，进行中途修正。达尔文：生存下来的既不是四肢最强大的，也不是头脑最聪明的，而是那些最有能力适应变化了的环境的物种。虚拟经营-----获取核心业务利润：后勤企业利润再造新趋势六、成长悖论悖