管理沟通案例分析

四、案例分析题1、出现合同纠纷是由于买卖双方的沟通存在问题；同时公司的内部沟通也存在问题。就以上案例，分析如何在合同确认、工作交接和部门交流等方面进行对的的口头沟通和书面沟通。（1）合同确认：口头沟通：固特异在完毕合同后，应当主动与客户进行沟通，确认合同体现完整、对的，没有歧义，并已达成客户的规定。这不仅是固特异提供全方面周到的服务，同时也避免客户通过合同条款的不规范，提出额外的规定。书面沟通：双方在合同订立时，可能都主观地认为合同体现的内容就是自己想的内容，也就是用自己的想法去解读合同的内容。同时又都没有进行再次沟通，以确认合同体现的精确性。如果在此合同中，表明两个仓库地址的用途，一种用于海关报关的仓库，另一种是实际的运输仓库。合同就完整，对的的反映实际状况，就不会出现互相推诿的状况了。（2）工作交接：口头沟通：离职的销售应将有关内容完整，对的地传达给其继任者，以避免后来的销售误入歧途。此事例中，前任销售未将谈判的具体内容告知公司内部的其别人员，以致其后任者只能从客户方面理解状况，相称被动。书面沟通：如果能够用书面形式将会谈的内容统计下来，当后任销售查阅统计时就能够理解当时发生的状况，使工作有联贯性。无论与否已经答应客户的规定，后任销售都能够按照当时的状况进行对的的评定，为已方公司争取主动。（3）部门沟通：口头沟通：固特异部门与部门之间没有进行良好的沟通，供应部门的工作是对的的，根据合同中的仓库地址进行配送，由于此部门并不懂得客户规定的实际交货地址。当时的销售既然已经答应航空公司将轮胎运输到他们指定的仓库，即HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库。销售人员有义务告知供应部门实际的交货地址，并表明合同上的只是用于海关报关所用，从而使供应部门理解实际状况，并根据实际状况进行配送。供应部门也不会由于考虑运输成本，而将给东方航空的轮胎与给其它航空公司的轮胎一并发到东方航空进出口公司的寄售仓库，那么就会直接将轮胎运输至即HONEYWELL航空机轮刹车厂的仓库。同时根据理解，将轮胎运输至这两个仓库的运费实际是相似的。书面沟通：固然最佳是在此合同中，明确体现出两个仓库的用途，也具体写出两个仓库地址：一种是用于海关报关的仓库，另一种是实际的运输仓库。那供应部门就能够根据体现清晰的合同地址进行配送了。运输费用由谁承当也能够明确了。2、沟通障碍有可能给公司造成什么影响？此案例能够看出，固特异给航空公司及运输公司造成的负面影响是非常巨大，并且是持久的。双方其实都有损失，但特别是固特异，不仅仍然要承当部分费用，航空公司还认为固特异言而无信，明明当时说清晰的事为什么实际操作过程中却不执行，运输公司也由于运输费用无法及时收到，而责怪固特异。同时发生这件事后，客户可能会选择其它供应商，从而使固特异失去这个客户。3、口头沟通和书面沟通各有何优缺点？各合用于什么样的沟通场合？口头沟通的优点是快速传递和即时反馈，同时口头沟通进一步、具体能够传递复杂的信息；缺点是信息在传递的过程中存在着失真的可能性。书面沟通的优点是长久保存、有形展示、受法律保护，并且语言严密、清晰；缺点是传递速度较慢，难以即使反馈。信息量大、信息复杂，适合口头沟通。信息重要，要避免失真、要留下凭证应当用书面沟通。复杂而又重要的信息，既要有口头沟通，也要有书面沟通。四、案例分析题1、缺料风波邵丽是公司采购部的资深采购员，在公司工作了十数年，经验丰富，但脾气很不好，常和同事发生磨擦，特别是和计划部关系恶劣。一次，计划部由于缺料又和邵丽发生矛盾，计划认为下周要生产的物料得两周后才干到，不能接受，规定邵丽提前交期；邵丽表达交期无法提前。计划不同意，规定物料一定要准时到，否则停产，计划的强硬态度让邵丽大发脾气：停产是你计划的事，跟我没关系！计划愤然离开，直接到采购部经理办公室投诉：我和你们部门的人没法沟通！采购部廖经理刚上任二周，对公司正处在熟悉状态，得知自己部门的工作会影响到生产进度，他立刻叫来邵丽：“怎么回事？！缺料停产这样大的事，你怎么不早来报告？”邵丽满不在乎的说：“你刚来公司很快，对供应商还不太熟。我已经向王经理报告了此事。“（王经理是SCM部门经理，也是廖经理的顶头上司）廖经理怒道：“我才是你的上司，搞清晰自己的位置在哪。”邵丽不作回答。廖经理：“现在缺料的状态如何？”邵丽：“物料安排的是海运，现在还在海上漂呢。”廖经理：“如此紧急的物料，你还安排走海运？你干什么吃的？！”邵丽：“是计划忽然提前了生产，不是我的错！”说完转身离开了经理办公室。问题：（1）邵丽和廖经理的沟通都存在什么问题？（2）他们的沟通如何改善？（3）这一案例给我们什么启示？解答：（1）邵丽和廖经理的沟通都存在什么问题？邵丽在缺料事件中存在几点问题：1、在和计划的沟通过程中，态度过于主观、用语过于偏激。跨部门沟通需要做到客观、全方面，实事求是的解决问题，心态平和，用词中肯，解决问题要讲究技巧。本案中所发生的缺料事情，普通公司都会发生。众所周知，计划不如变化。本案中，计划部门物料需求时间提前。作为下流单位的采购部门在得知这一消息后，首先要向其反映已订货的到货状况；另首先，应通过其它方式极力调货，以满足计划需求。而邵丽态度过于偏激把责任全部归于对方身上，是不当的，这直接造成背面计划的投诉；2、对新上任的经理不够尊重。尽管廖经理是新上任的，可能对公司诸多状况都不熟悉，但他毕竟是邵丽的直接领导，工作上的事情理应向他报告。邵丽不仅没有第一时间报告缺料状况，反而越级向上报告，不仅不尊重廖经理，并且使廖经理的工作陷入被动；3、邵丽没有做到换位思考。没有有效的识别经理的心理需求――作为新上任的经理，他是但愿能得到下属的尊重与承认的，因此当邵丽说已向廖经理的顶头上司报告过，廖经理是恼怒的；4、邵丽言辞情绪化，不冷静、客观，并且态度不恭谦。这都是造成她与经理沟通不畅的因素。廖经理也有下列局限性之处：1、对于缺料状况理解不全方面，片面将责任归到邵丽身上，这对邵丽是不公平的；2、与邵丽的沟通方略不对，廖经理不应当盲目的用命令和说服的语调看待邵丽。邵丽是公司的老员工，经验丰富、能力强，廖经理应当引导邵丽主动参加到缺料的事情中，努力解决问题；3、对邵丽不够尊重，伤害下属的自尊。（2）他们的沟通如何改善？邵丽应当在第一时间将缺料问题及时报告廖经理，同时阐明自己的理由和解决办法：“廖经理，我负责采购的一批物料已经安排海运了，要二周后到，但计划忽然提前到下周生产，海运的物料赶不上生产的需求。但是我已经和供应商沟通过了，他们尚有库存，如果安排空运，时间上是来得及的。但是空运费用较高，并且多采购一批物料，我们的库存也有压力。我把空运和海运的费用以及库存的明细列出来了，您过目一下。我接下来应当怎么做呢？”将决定权交给经理，既尊重了经理，又体现了自己的工作能力。这样能给新经理留下不错的印象，为此后的工作开了一种好头。（3）这一案例给我们什么启示？职场关系错综复杂，不是光有工作能力就行了。作为公司的一员是无法独立存在的，总会与上司或下属有种种沟通与交流；与各部门有种种矛盾与配合。“缺料风波”使我理解到：要搞清晰自己在公司的身份、地位；要搞清自己对问题见解的客观程度、对目的问题考虑的进一步程度和系统程度。良好的沟通技巧能起到事半功倍的效果。反之，不仅达不到目的，甚至会妨碍自己在公司的发展前景。2、海南旅游去年7月份我们公司为了奖励销售部门的良好业绩，制订了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是我们部门有12名员工，并且都想去。因此，我们部门要么舍去2个人，要我们部门项经理区向公司再多争取2个名额。最后项经理为了大家的团结稳定和工作主动性，决定还是去向上面争取多2个名额。于是，礼拜一早上在公司中高级管理人碰头会上，项经理向上级领导朱总说：“朱总啊，我们部门今年业绩这样好，可是怎么才给了10个旅游名额啊，还少了2个名额。这让我怎么安排阿，安排了谁不去都不好办啊，你看能不能再给我们2个名额啊？反正旅游费用又没有多少”朱总一听，顿时脸就拉长了，说：“公司有公司的安排，什么叫旅游费又没有多少？作为经理，这是你应当自己解决的问题，别什么都往公司推’项经理连忙说到：我已经做过他们工作了，可他们谁都不乐意放弃这次机会啊，总不能我强行取消2个认得资格把朱总听了脸拉得更长了:作为部门经理，这点事情都解决不好，真不懂得你怎么管理你的手下的。公司能拿出10个名额就耗费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们就按业绩排下来，最后2名就没有旅游资格。这样不就解决了吗？”项经理听完后匆匆道：可是朱总阿，我们部门今年工作热情都很高，大家的业绩都比去年高出了30%到40%阿，就这样取消最后2名的资格，他们工作热情和主动性都会受到极大打击得阿。朱总听完后，直接下结论了：不管你怎么说，公司是不会再给你们名额了。你想怎么解决就怎么解决巴。这个问题不用再讨论了.“既然你朱总都这样说了，丝毫不考虑我们销售员工工作主动性的重要性，那我也没什么多说的了。就采用排位赛选把，反正我该说的都说了，该提的都提了”问题：项经理为什么没有说服朱总？(2)如果你是项经理，你会采用这样的说话方略，请模拟出你与朱总的对话。解答：（1）项经理为什么没有说服朱总？1、项经理没有明确自己与朱总说话的目的，似乎不是为了到争取名额，而是来回上司赌气。2、项经理说话只是以自我为中心，而不是从对方的立场考虑问题。3、项经理语调比较僵硬，缺少对上司的足够的尊重。(2)如果你是项经理，你会采用这样的说话方略，请模拟出你与朱总的对话。项经理：“朱总，大家今天据说去旅游，非常愉快，非常感爱好。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们忽然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”朱总：“真的是想给大家一种惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功绩，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才干更加好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要愉快，我们的目的就达成了，就是让大家愉快的。”项经理：“可能是计划太好了，大家都在争这10个名额。”朱总：“当时决定10个名额是由于觉得你们部门有几个人工作不够主动。你们评比一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一种提示吧。”项经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其别人比起来是不够主动，但是他们可能有某些生活中的因素，这与我们部门经理对他们缺少理解，没有及时调节都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传输开来，影响不好吧。公司花了这样多钱，要是由于这2个名额减少了效果太可惜了。我懂得公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出2个名额的费用，让他们有所感悟，增进他们明年改善。那么他们多给公司带来的利益要远远不不大于这部分支出的费用，不懂得我说的有无道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会极力与其它两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一种，协助他们放下包袱，树立有益公司的主动工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”朱总:“既然有助于提高工作主动性，那就给你们部门增加两个名额吧。”E公司和R公司的上下级沟通过程E公司是日资公司，重要产品涉及打印机，扫描仪，投影机以及中小型液晶显示设备等。Eddie（台湾人）是市场宣传部的部门经理，来大陆工作靠近4年，部门底下公关科的经理喻红（大陆人）是在E公司工作超出的老员工，在公司各个部门的岗位都工作过。他们两个人某次由于一种新产品公布会的方案而发生激烈争执。喻红在公布会开始前一周，找到忙碌的Eddie报告公布会的状况，由于领导总是忙，因此他们约在下班后，在办公室内开放式的小圆桌边开会。喻红把公布会准备的方方面面逐个向领导做了报告。Eddie在听完之后表达：“我觉得这次公布会主题不够清晰，不够直接，不利于整个宣传”。喻红听完顿时急了：“这个主题我们是和产品部门商议后共同定下来的，也和广告组确认过，和广告的主题也保持了一致，并且离公布会只有一周了，全部的设计制作都是根据这个主题做的，新闻稿，专访资料也都围绕这个主题，现在根本没有时间再变动了”。“那你为什么不早点和我报告呢，我认为现在的主题能够有改善的空间，我们完全能够做的更加好”“始终和你定时间，你始终忙，不是我不想报告，并且我都是和产品部门确认过的”“产品部门懂什么宣传？我是你领导还是他们是你的领导？”“但是现在确实没有时间改了，现在主题也没有原则性的错误，你不能凭你个人的主观意识，就要我们全部返工啊！”“你都没有问过广告公司，你怎么懂得没有时间了，你现在立刻就打电话确认。”Eddie由于被属下当面质疑，怒火中烧。“要打你自己打，我们为了这个公布会已经加了一种多月的班了，我不能在一切都准备的差不多的状况下，让广告公司重做！”喻红也愤怒了。“我现在是让你和广告公司确认有无可能重新修改！！电话-你-还-是-不-打?！”随着随着Eddie的一声怒吼，他的双手也狠狠的拍打在会议桌上，整个楼层加班的员工都能听到这巨大的动静，涉及正在加班的副总经理。喻红显然被Eddie的失控情绪吓着了，一声不吭流着眼泪回到了自己的位置。之后，副总经理把Eddie叫到自己的办公室进行了短暂的沟通，走出领导办公室的Eddie已经安静诸多，他直接走到喻红的办公桌前，“小喻，刚刚对不起，我们能不能找个会议室再聊一下”。他们两个人走进会议室，进行了长达一种多小时一对一的私密沟通，Eddie也接受了喻红之前有关公布会内容的报告并在之后的执行过程给与了主动的配合。由于“怒吼事件”发生在办公室的公共区域，尽管是下班时间，但是当天公司加班人员比较多，因此仍然在小范畴造成了某些不良影响，之后为了弥补过失，Eddie不仅在部门经理睬议上做了自我反省，在我们内部的例会上也当面对喻红进行了道歉，这场风波就此过去了。R公司也是日资公司，重要产品涉及复印机、打印机、传真机、数码相机等。Allen（台湾籍的香港人）是市场部的副部门经理，重要分管R公司耗材和配件在全国的销售和市场工作，与其工作同在上海总部的直接下属有4个，其中一种叫Lucy的女士刚进公司不到1个月，有过1年其它公司的工作经验。他们两个人某次由于一份“销售状况阐明表”的资料填写问题而发生激烈争执。这份“销售状况阐明表”是总部规定各个区域的销售人员，对于本区域内各个型号的耗材、配件的销量相对于上个月上升或者下降超出20%的部分填写因素，并且统一汇总到Lucy那里。Lucy在收集好各个区域的资料后把表格进行了汇总，并在指定时间发到Allen的邮箱，Allen看完后非常不满，把资料打印出来，狠狠的扔在Lucy的办公桌上：“什么狗屁东西，sales填的理由都不是理由，你有无打电话去确认下？”Lucy回答“我只是把他们填的汇总了一下，由于我刚来，这样多产品型号我还不熟悉，对区域的销售也不理解，因此他们填的理由我也没方法判断”。“就是由于你是我亲自招进来的，才给你机会解决这样重要的数据，你怎么这样不爱惜？”“不好意思，可你确实只让我做汇总的工作，并没有让我一种个去打电话啊，我和他们又不认识，我甚至连他们的电话也没有”Allen没故意识到这个新属下会这样直接的顶撞他，他指着Lucy的头，大声呵斥到：“你是猪头吗？难道要我把每个区域经理的电话整顿好了给你吗？我要好好反省下，当时是怎么把你招进来的！！”这一声呵斥，把方圆几米的各个部门都惊动了，这个公司的文化原来就是大家默默无闻的干活，全部的人打电话也很小声，办公室也没有笑声，忽然的骂声和随即而来的哭声让办公室更加的沉寂，边上的员工识趣的离开了，坐在不远处的市场部部门经理——Allen的领导听到后站起身，摇了摇头，笑笑也走开了。这件事不了了之，而这样的事情随即又发生过几次，Lucy辞职了，Allen骂人的对象换了一种又一种，大家都对这个Allen敬而远之，常惯用“疯子”“神经病”来替代他的名字。问题：（1）在以上两个案例中，上下级之间的沟通存在哪些问题？E公司案例中：属于喻红在沟通中存在的问题：1、重要的公布会，应当尊重领导的意见，尽早的与领导报告；2、与上司沟通重要的工作，应当选择适宜时机。案例中Eddie整日处在忙碌状态，又挑选了一天即将结束的时间，疲倦和压力会影响一种人的情绪；3、没有选择适宜场合进行工作报告，喻红应当预定好会议室，避免在开放式的空间发生争执；4、对于领导的意见没有领略透彻就断然回绝。应当当着领导的面和广告公司进行沟通，明确没有方法再修改的状况下再征求领导意见。上司Eddie在沟通中存在的问题。1、应当尊重属下的劳动成果，先必定其工作再提出自己的问题；2、在自己情绪不佳的状况下，应当另选时间和属下谈工作，即便选择了心情不好的时候谈工作，也应当控制情绪，言辞要平和，更不能当众拍桌子；3、喻红属于现有工作能力又有工作热情的老员工，应当给与充足的权利。给与了充足的权利之后应当给与充足的信任；4、没有做到对事不对人的做事原则，由于喻红是老员工，原来平时工作中的诸多摩擦，Eddie对于喻红的工作总是打心眼里不满意。R公司案例中：属下Lucy在沟通中存在的问题：没有充足理解上司的心理和管理风格。上司Allen在沟通中存在的问题：1、不尊重属下的劳动成果，更不尊重人；2、不懂得控制情绪，当众骂人，言辞激烈，伤害了下属的自尊；3、Lucy属于既没有工作能力又没有太多工作热情的新员工，应当给与工作上明确的指导；4、完全认识不到自己在管理沟通上的问题，更没有悔改之意。（2）E公司的Eddie与R公司的Allen又有何不同？这是两个领导和属下沟通时情绪失控的真实案例，领导和属下都有一定的责任，但重要责任在于领导。E公司案例中的领导及时意识到自己的问题，并主动主动的给与改正，这是个沟通成功的案例。上司Eddie在沟通中主动正面的地方：1、能够听取自己领导的建议，认识到自己的问题，2、能够快速的主动的与属下致歉并进行进一步沟通，同时给与属下工作上的支持，3、能够快速的主动的在公众场合致歉消除负面影响。这个案例里面，部门经理与经理的一次工作会议，由于发生在错的时间错的地点造成部门经理情绪失控，由此演变成一次为公司内部人员耻笑的“怒吼”事件。但是由于部门经理用主动的态度及时解决，事件快速得以平息。R公司案例中的领导一意孤行，造成属下员工不停更换，自己也成为公司的众矢之的，这是个沟通失败的案例。另外，除了这两位领导各自的素质和管理沟通能力的差别外，这两个公司的上层领导对他们这两个类似事件的态度也完全不同，这也是造成两种结局的因素之一。对于属下严重有失颜面的行为，领导应当抛开“派系利益”等多个因素及时的予以制止。R公司案例里面，副部门经理与员工的一次工作沟通，由于副部门经理对员工工作交待不清造成对其工作成果不满，最后情绪失控，当众恶语骂人。与E公司的案例不同，这位副部门经理并没有认识到自己的问题，因此也谈不上改正或者道歉，最后造成这个职位频繁换人，并且骂人事件时有发生，严重影响了公司其它员工的心情，也影响了公司在员工心中的形象。（3）这两个案例给我们什么启示？工作过程中，不管和上司、下属还是同事进行沟通，都需要理性成熟，即便难免出现争论也应当就事论事，调节好心态，控制好自己的情绪。上下级之间要互相尊重、换位思考，这样才干实现有效的沟通南京冠生园陈年馅月饼事件9月3日在接受记者采访时，南京冠生园老总却声称陈年馅月饼是普遍现象，是全行业公开的秘密，并且指明到姓地提起这些厂家的名称。这种说法激起了月饼生产公司的强烈不满，某些月饼生产公司和经销商表达要起诉南京冠生园，而全国名称为冠生园的公司有诸多家，南京冠生园说出这样的话，也殃及了与其同名的公司，招致了这些厂家的仇视，他们纷纷采用多个手段与其划清界限。南京冠生园老总在接受记者的采访过程中，多次体现出无视消费者的态度。面对消费者，他非但没有做出任何解释和道歉，反而开脱说陈年馅月饼的做法并不违反有关规定，并自欺欺人地表达“生产日期对老百姓来说只是看看而已”。如此言论，既减少了冠生园这个出名品牌的原则，又愚弄了广大的消费者。南京冠生园陈年馅月饼事件在全行业掀起了轩然大波，不仅消费者人心惶惶，并且当年行业的销售大幅下降，南京冠生园自己更是一蹶不振，直至近来宣布破产。问题：1、在危机事件中，南京冠生园与媒体、同行公司、消费者的沟通有何不当之处？在解决和媒体的关系上，南京冠生园并没有和媒体建立起良好正常的媒介关系，相反在遭到批评的时候与媒体产生敌对的态度，使自己处在一种很不利的位置。这是它的重大失误之一。在社会分工中，新闻媒介是专门从事向社会公众传输信息的，由于新闻媒介含有的信息传输功效直接关系到组织的信息扩散及组织在公众舆论中的形象，因此组织必须极其谨慎地解决与媒介的关系。特别是在看待不利于组织的批评性报道的时候，组织的对的态度应当是主动提供客观、公正、全方面的新的事实，实事求是地阐明状况，抱着“有则改之，无则加勉”的态度，并及时、主动地将自己对这类传输的主动反映提供应新闻媒介。在解决与竞争对手即同行的关系方面，南京冠生园也没有注意到互相的伙伴关系。同行关系比其它对象的公共关系更为复杂某些，同行间虽是竞争对手，但由于彼此根本利益一致、最后目的一致，因此，竞争对手同时又是伙伴关系。如果一旦