长松咨询企业文化

长松咨询公司文化【篇一：长松问道——长松咨询公司文化解读】长松问道——长松咨询公司文化解读文化是一份盼望，激荡人心，凝聚能量。文化是一种信仰，专注修炼，承载梦想。跨越发展中的长松咨询，是一片热血澎湃与聚力专注的土壤。在这片但愿的沃土，公司文化随着着长松咨询，孕育生根、不停茁壮、持续成长——【立道】在授课中，长松咨询董事长贾长松老师经常会以自己公司做案例，佐证公司文化的力量，“优秀的公司文化协助长松快速成长，并成为行业翘楚“。那么，什么是长松咨询的愿景与使命？长松咨询又是如何的一种文化？作为长松咨询的掌舵人，贾老师给出了高瞻远瞩的凝练诠释——长松咨询愿景——“协助公司建设管理系统，让公司更受尊敬“；长松咨询使命——“建立中国营销大学，提高中国人管理素质“；在愿景与使命的指导下，长松通过对战略诉求的解读与理解，结合咨询行业特点与规定，深挖公司文化的优秀基因与宣扬倡导，开始为长松的战略寻找文化的价值观支撑。通过重复的实践、论证、再实践、再论证，“敬畏规律，真爱公司“最后被拟定为长松的核心价值观，长松的公司文化体系初具雏形。【布道】随着核心文化的逐步确立，长松咨询完毕了公司文化的构建。但如何把“标语”、“标语”变成实打实的制度与行为习惯，摆在了长松集团管理层的案板桌头。无数公司的失败教训让以贾长松为核心的管理层对于价值观落地方案格外谨慎。通过缜密思考与精心规划，长松咨询拟定了“与战略匹配，与制度相融，与行为互补，与环境共鸣”的公司文化落地思路。该思路综合了公司文化所包含的各个影响维度与实际作用，从发展的角度对文化建设的核心点进行有效捕获，为公司文化“由虚到实”的实践拓展视野，彻底颠覆了以往公司对于公司文化难以落地的论断，在为长松文化宣贯打开局面的同时，也为行业难题破除迷思，拨开云雾。【固道】第一步：与战略匹配构建价值观与战略意图之间的“关系”，层层分解战略规划，精确诠释“敬畏规律，真爱公司”的价值观，实现公司文化“战略层—理念层—制度层”的匹配，让文化支撑战略：敬畏规律——规定管理技术科学、严谨——技术文化真爱公司——规定关注销售，提高服务——营销文化1第二步：与制度相融将价值观作为考核制度的准绳，全方面梳理人力资源制度、部门岗位职责，修正与价值观不符合的管理制度，实现价值观对制度的再造与提高，让“软”制度，“硬”着陆。第三步：与行为互补以“敬畏规律，真爱公司”为核心，释义行为准则，摒弃行为陋习，倡导长松人的价值追求，通过“长松精神论语”的宣传，让制度管不到的地方，有文化这把公司道德标尺在监督。第四步：与环境共鸣vi系统与环境工程的共同营造，为长松公司文化注入了独特的符号与元素，整洁划一的着装配饰与行为规范，和谐互助的办公室生态环境与员工关系，务实严谨的工作氛围与执行力，无一不体现出公司文化正在为长松注入的活力与激情！通过以上四步的价值观导入，长松咨询实现了文化对制度的升级与落地，公司文化的力量在长松的发展中逐步显现，核心骨干团体集聚在共同的公司信仰下，为长松的持续成长扎实了精神基础！【结语】忆筚路蓝缕鼓舞欢欣，守岁月静好精益致远。回想过去，我们无愧历史；放眼当下，我们坚忍执着；展望将来，长松人以充满激情与活力的信心，以更加开阔与博大的胸怀，时刻迎接崭新的荣耀与挑战！附：长松公司精神论语担当起行业责任兑现承诺方可不破产建立心灵契约拥有一颗协助的心破统计品格就是通行证，业绩就是话语权导入公司的系统，自己先用头顶着天，脸贴着地心有抱负，春暖花开先做楷模，再做管理先做应当做的事，再做喜欢做的事性格是为成功准备的2降价永不发财与自己从事的工作对位协助到客户是我们存在的价值协助别人先成长自己第一次回绝不是真回绝只有振兴行业，才干振兴公司回归基本管理干部法则：公平竞争+零容忍公司法则：国际化+中国元素生命世界充满爱相信的力量超出一切要想人前显贵，必在人后受累事业成功基于善念报怨者是弱者没有核心技术，没有存在价值如果你不好好服务你的客户，你的竞争对手将乐意代劳3【篇二：长松咨询《组织系统精讲之公司系统辅导》】《组织系统精讲之公司系统辅导》人非生而知之者，孰能无惑？因此，世人必有师。师者，传道授业解惑之人。公司家同样需要老师，并且一种重要的老师，就是公司系统辅导师。公司辅导师，是参加并协助公司完善管理的专业人员。而组织系统辅导师，顾名思义，就是协助公司进行组织系统建设的老师。一、公司辅导师的素质（一）基本素质需要含有五项能力：1、学习能力，即辅导师要掌握大量的知识体系（涉及：基础专业知识，如人力资源知识、组织管理、营销理论、财务理论、法律知识、心理学知识）。2、呈现能力，即辅导师要含有一定的逻辑能力，问题分析能力，演说能力，以及文字展示能力。3、辅导师在进行辅导时一定要含有影响受众的能力与决策判断能力。4、一体化思维，含有为客户服务、协助公司解决问题的一体化思维。5、专注的态度，对本职工作的强烈热爱与专注的态度。（二）服务素质整体而言，对于辅导师在服务过程中分三个阶段：第一阶段：“像”比“是”重要。即从形象上做到让别人信服，涉及着装，仪表、言谈举止，要体现职业化。实践中，有个别公司也存在对辅导师的服装没有规定的状况，特别是生产型公司，公司文化尚未成型的公司，三、四线都市的公司或小城乡公司等。有的老板会直接提出不喜欢老师穿的太正式，感觉像卖房子和卖保险的。因此，为确保一种好的合作开始，尽量事先获悉到客户对衣装上有无特别的规定。另外一种技巧，如果碰到公司文化基础好的公司，能够提出辅导师穿该客户公司的职业装或工装。这不仅是对该公司文化的一种认同，也是表明辅导师有与公司一体化的思想。第二阶段：“说”比“像”重要。此阶段重点体现在辅导师与客户合作过程中，如果说“像”是为了让客户对你有了视觉上的认识，那么“说”则是让客户加深印象的阶段。这也是体现辅导师自我特性的重要环节，涉及对客户提出问题的解答，对客户系统建设方面的建议。此刻也是双方建立信赖的重要阶段，笔者曾由于协助客户在系统班现场进行该公司问题分析并提出解决方案，得到了该客户与围观客户的承认，纷纷提出指定的辅导服务。值得注意的是，往往个别的辅导师受到营销思维影响，会强调挖掘客户的痛苦，而客户的真实想法是，懂得公司存在的问题但愿得到协助，此刻辅导师重要的工作就应当是在分析痛苦本源的过程中，与客户共同探讨出解决的方法或思路，而不是一味的只挖掘痛苦并做产品的推荐。由于客户首先给你的定位是一位能协助他的老师，而不是一种推销员。由此总结，产品推荐固然重要，但是当你从医护的角度能够给到客户一定的治疗，然后告诉客户彻底治愈的方案，这不是更能够增强客户的信任吗！因此辅导师应当以辅导为主，销售为辅，或不参加销售。这也是从客户需求予以服务的思维根本。第三阶段：“做”比“说”重要。做为组织系统技术老师能够协助客户形成基本的组织方案，仅仅是他的基本功而已，辅导师要会协助客户形成具体的操作方案，涉及系统方案，公司管理方案以及解决问题的方法方法。如一场员工活动的策划，一场公司公开竞聘管理干部的活动主持，指导一场招聘会、一场pk赛、一份管理制度或合同等。（三）角色定位辅导师是“医护员”，辅导师介入公司进行辅导，往往是公司在通过系统化学习或专家咨询后，在操作过程中发挥辅导作用的。就犹如患者通过医生的诊治后，由专门的护理人员1协助患者康复的过程。辅导师是“教练员”，辅导是协助客户进行公司系统导入的角色，公司方案的运用效果，取决于公司对方案的支持能力与努力的程度，而辅导师就犹如教练指导运动员如何发挥能力、监督努力程度。辅导师是“谋士”，对于公司管理过程中出策划策，设计方案与解决方法的人。（四）道德素质1.恪守国家法律、法规，尊重公司文化。2.保密、慎言。3.客观、公正、无私。4.维护客户的利益。5.只做力所能及而非力不胜任。二、如何进行辅导辅导的形式能够分为一对一辅导，专项辅导。一对一辅导是指对于系统模块中逐项进行辅导，而专项辅导仅对于客户提出的某一模块的辅导。辅导的作用在于协助客户在公司组织管理过程中做到系统改善，并得到提高。那么如何进行辅导呢？1、持续的沟通。沟通的一种重要原则是多看，多听，多问，多写。多看，是指谨慎发表意见，认真观察，从客户员工的行为体现，老板的言行与作风，从而做到客观公正，并能够对症下药式的辅导。多听，多听取客户对公司问题的反映。多问，运用教练技术的提问技术，从中协助客户发现本身问题的本源。多写，即设计出问题解决的方案，形成环节与计划做好风险管理。2、是一系列工作与工具的构成过程。具体环节与过程：一，洽谈，是双方进行理解的过程，即辅导师向客户介绍辅导的过程，客户向辅导师反映本身的困惑与需求。二，调研，即双方拟定合作后，由指定的辅导师进入公司进行访问，调查。三，设计方案，即针对客户调研后的成果，为客户设计学习计划与系统导入的进程。四，进程监督并实施辅导，监督客户对学习计划的贯彻，同时进行系统模块形成的检查与梳理。另外，客户如果已经参加过组织系统学习的，则直接进行系统模块方案的导入计划设计，然后进行选择性的指导方案形成。3、对辅导进程的目的管理。a.质量目的：设计辅导后的工作质量目的，规定客户达成的目的与成果，并进行管控，最后明确达成的绩效。b.时间目的：即根据计划适时开展工作，并监督计划的实施时间，能够根据双方商定的时间，也可根据合同商定时间提交成果。c.范畴目的：拟定客户所辅导的工作范畴，坚持效率的原则，即通过有效的辅导，让客户获得效果。4、运用辅导工具。（一）内容明确的合同由于客户本身状况的差别，规定辅导师所辅导的范畴也有所不同，在不同的规定下，所付出的工作时间及能力体现也有所不同。如，客户提出辅导，但是没有明确指出具体的辅导范畴，因此辅导师一定要通过调研与客户方明确具体辅导哪个模块，否则客户可能会误认为从公司财务到营销，到流程梳理、定岗定编、再到产品设计都需要辅导师来进行操作。这样必然会由于商定不明带来合同风险。因此双方拟定合作开始就需要对合同工具进行明确，同样也是在规避双方的缔约风险。订立的技巧：一，明确辅导范畴，如，限定组织系统辅导的范畴是绩效考核表的设计与绩效考核如何进行的培训。二，强调时间结点并有双方负责人签字的计划表。三，明确哪些属于合同费用范畴，哪些是超范畴收费项目。四，明确概念，避免双方因专属名词的误解或解释上的不对称引发的争议。五，规定信息交换及保密方法。2（二）访谈统计。访谈是调研中的一种过程，重要的做用是通过访谈找出客户辅导的切入点与需求点，从而做到有的放矢的解决辅导过程中碰到的问题。因此访谈前要设计好访谈提纲，列出受访人员。提纲设计的技巧在于，一，首先规定客户出具初级方案，通过方案发现问题，二，与决策人做事先沟通，获得决策人的意见与原则。三，避免主观性用词，要客观，具体量化。（三）设计方案。即根据调研结论，结合公司特性，设计适合该公司的系统模块导入方案。注意事项：系统辅导案应当是一种阶段性的工作，而不是一蹴而就的解决性的工作，因此当公司在现有阶段下，应当先解决哪个系统模块，然后再持续哪个模块，是存在一定的差别的，因此，辅导员应当含有一定的判断能力与辅导计划能力。（四）其它工具：辅导师常见的几个辅导工含有，swot分析法、波特五力分析，波士顿矩阵，鱼骨图，bsc分析，产品设计分类，流程图分析，甘特图，教练技术，黑匣子分析法，供应链分析，进程管理法等，同时辅导师还要含有在辅导培训过程中设计工具的能力。（五）计划管理：辅导师在进行辅导过程中要学会对辅导过程的计划，涉及编制过程表，要有文字统计，图示，规定有实用性，动态化，灵活性，做好里程碑性阶段管理。三、辅导工作的误区与纠正1.辅导不是代书，往往客户认为辅导师能够协助做方案。另首先，辅导师在通过对公司调研后，向客户提出重点方向后，客户由于无法做出方案，而辅导师又急于交付，主动参加到方案的制订中去。最后造成客户不能得到有关系统模块操作的精确信息。2.辅导不是动嘴的过程，辅导师在辅导过程中会有培训的过程，因此培训后要注意效果跟踪，辅导师在督促客户按部就班的完毕学习计划后，要对客户的学习成果进行评测，方式不仅限于通关考试，同样涉及点评与修正。3.辅导师一定是行业的专家，是固定模式下的辅导。其实辅导者与客户间是不对等的，辅导是动态管理的过程，客户所能描述的问题是碎片式和个人主观性较强，因此辅导师在工作中，能够不含有客户行业的知识，但要拥有收集客观讯息的能力，并且强调一点，辅导师不一定是行业的专家，而是与公司共同进步的伙伴。同时，辅导师需要在按计划推动过程中适时对计划进行修整，以解决客户对方案能够运用为目的结点进行动态式辅导管理。四、辅导与咨询的区别1.辅导是过程管理，咨询是专项操作。2.辅导是一种持久战，拉锯战，是给客户的交钥匙工程。3.辅导是以客户方为主导，辅导师为专业指导为辅的互动过程，而咨询重要的是突出专家和团体的专业性与知识的广度与深度。4.就个体身份而言，咨询师的资力与水品要比辅导师高与深，但与客户合作过程中，辅导师的能力重点体现在沟通能力，解决并判断风险的能力，指导与培训的能力。5.辅导是面对面的现场直播式的工作，而咨询则幕后工作多于台前的工作。6.辅导是咨询工作的后续过程，是关系到咨询方案能否得到效果的核心环节。五、辅导过程中常遇问题1、客户问题非辅导范畴问题：法人治理构造与股权分派问题；公司内控；流程设计；品牌规划；营销市场分析。辅导需要解决的问题：①公司目的的设定，参考工含有组织系统战略规划简图，公司方需参加人有财务人员、营销高管、运行负责人、董事长或总经理。数据来源有近三年历史同期财务数据，营销数据，客户数据，市场数据，员工编制或档案等。②公司组织架构图，工作出发点以围绕公司战略性目的，发展性规划，岗位职能或分工，进行架构设计，普通企3业惯用组织架构有职能型中心制，事业部制，同时组织架构设计要从公司整体再到分部分进行设计，最后体现到员工。要着重理解并分析公司业务流程，找出核心环节与核心岗位，从而拟定其职能，为下一步工作分析打基础。③工作分析辅导，辅导过程有首先调查公司员工与否已经看过工具包，如果没有看过工具包，或没有工具包，需要重点从工作分析角度进行培训，培训内容涉及，工作分析作用，工作分析表编写技巧，工作内容描述技巧，工作分析表设计训练，工作分析表设计通关考试。参加培训人员为各岗位代表。④绩效考核问题，工作重点首先应从高管培训入手，拟定高管对绩效的认识，在做到高管对绩效管理有了认识之后，再拟定如何进行绩效考核，结合现在公司发展形势，建议指导公司偏重于绩效沟通式的工作推动。要进行绩效考核表的编写训练，指导公司主管级以上人员如何完毕下级岗位人员的绩效考核，如何进行绩效沟通。⑤薪酬设计，该项工作重点以辅导公司进行岗位价值评定软件操作为主，其它有关薪酬设计应当属于薪酬咨询范畴，如果辅导师参加，则将变化工作性质，但必要的建议要给到老板。⑥协助公司方进行pk演习或早会的训练，重点以营销型公司或门店服务型公司。2、辅导师自我问题不要先入为主的断章取义，要有情绪控制能力，不要过分自信，要学会团体配合，要有一定的控场能力，善于发现核心人物，要抱着学习互补的态度与客户共同解决问题。要做好工作的事前准备，如演讲稿、ppt、解说使用方案或规划、双方对辅导进程的统计等。六、对辅导的评价方式1.双方合作关系与否良好；2.里程碑进度控制；3.做好任务日志与统计文献；4.保持良好的合作氛围与持续性发展关系。七、总结系统辅导工作是系统化思维与一体化持续的过程，任何一种脱离实际，或只遵照理论或原理的形成上学式的工作作法，最后都不能有效解决公司方的问题，或许能够短期见效，但是从公司远期效益而言，都不可行。作为一名系统辅导师，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。4【篇三：长松咨询揭秘中小公司员工为什么屡屡离职】揭秘中小公司员工为什么屡屡离职员工为什么离职，始终是困扰中小公司的难题。如何减少员工的离职率，必须从研究员工为什么离职开始?员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数状况下事实上是一种双输的格局。公司损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职工工感受等等，带来了负面信息传输、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等多个人力成本;而对于员工来讲，也不是总能收获更加好的成果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。只有少数状况是一赢一输的状况(公司但愿员工离职或者员工在新公司各方面都有提高)，双赢的状况更是少之又少。员工离职大多都是忍无可忍的状况下才采用这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么公司为什么不去好好研究员工为什么离职呢?离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不愉快，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍，这是通过长久的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热，他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。也正由于如此，做离职前面谈，盼望留住员工几乎不能成功。从不同层级员工离职的因素分析，基层员工、中层员工和高层员工离职因素大多数是不同的，背面将专门来讲如何分层级的用人和留人。光从在职时间长短来讲，员工进公司◎2周离职，与hr的入职沟通有关;◎3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关;◎6个月内离职，与直接上级有关;◎2年左右离职，与公司文化有关;◎3-5年离职，与晋升空间受限有关;◎5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。1其实，每个时间段的里面仍然包络万象，前面两种状况，点到为止，作为hr应当都懂得该怎么做了。【1】入职2周离职入职两周离职，阐明新员工看到的实际状况(涉及公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)与预期产生了较大差距。【2】入职3个月离职入职3个月离职，重要与工作本身有关。有被动离职，这里只讲主动离职，阐明我们的岗位设立、工作职责、任职资格、面试原则方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的因素，方便及时补救，减少在招聘环节的无效劳动。【3】入职6个月离职入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应——他能不能获得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想方法让公司的管理者们接受领导力培训，理解并掌握基本的领导力应含有的素质。管理者要理解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一种优秀的管理者就是一种教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一种部门换一种领