我国成本上升民营企业人力资源管理存在的问题及对策

我国成本上升民营企业人力资源管理存在的问题及对策

改革开放以来，中国的私营企业发展迅速。据国家经贸委提供的资料表明,目前我国中小企业已超过800万家,占全国企业总数的99%;中小企业工业总产值及实现利润分别占全国企业总数的60%和40%;在我国1500亿美元左右的出口总额中,约60%来自于中小企业。1按照企业生命周期理论,企业会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期四个发展时期,在企业生命周期的不同阶段,企业人力资源管理的中心工作是不同的。分析和讨论处在成长期的民营企业如何进行人力资源管理对企业的进一步发展具有重要意义。一、长期以来，企业的人才管理存在一些问题(一)对人力资源的重视程度不足目前,我国多数民营企业在部门设置中没有单独设置人力资源部,也没有配备专门负责招聘的人员,而是由办公室或行政部等部门兼任。这说明民营企业对人力资源管理部门没有给予足够的重视,忽略了人力资源部在现代企业架构和实际运行中不可或缺的重要作用。多数民营企业即便是配备了人力资源管理专干,其日常工作也仅仅局限于管理档案、工资和社保等,按照传统的以“事”为中心的人事管理模式运行。(二)缺乏与企业发展战略匹配的人力资源的战略规划大多数成长期民营企业已经认识到制定长远发展战略的重要性,并开始制定企业的发展战略,但往往只注重企业规模的扩大和利润的增长,而忽视对人力资源的战略规划。根据《2006年中国企业人力资源管理状况调查报告》,在接受调查的企业中已经制定了与企业发展战略相结合的人力资源规划的企业比例为12.9%,制定了但执行不力的企业占26.6%,其余没有建立或正在建立的企业占58.1%。2这些数据一方面说明我国的企业还普遍缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源规划;另一方面也反映了企业人力资源规划工作推行的难度。(三)企业文化特征我国的民营企业在创业初期十分注重人情管理,尤其在家族企业中表现得尤为突出,往往是“任工的分层化,在企业正式组织建立与完善的同时,非正式组织也开始形成,所以企业整体文化特征并不鲜明。二、加强长期企业的人力资源资源管理(一)设置东北部专家型成员成长期民营企业高管应从企业战略的高度认识人力资源管理的重要性,将人力资源管理工作放在企业战略层面去考虑。为此,成长期民营企业要专门设置人力资源部并明确成员的职责分工。要用现代人力资源管理的理念、技术和方法构建企业的人力资源管理部门和体系,根据企业现在和将来发展的需要,对人力资源管理的各个职能岗位进行设计和人员配备,从而使企业摆脱传统人事管理,为企业有序、高效运转提供良好的人力资源管理支持。(二)人力资源规划和管理可解决中小型民营企业的供需矛盾人力资源规划也称人力资源计划,就是对企业在某个时期内的人员供给和需求进行预测,并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。成长期民营企业业务增长迅速,对人才的需求数量急剧增多,企业可以通过人力资源规划解决在一定时期内对人员数量和结构的供求矛盾。具体而言,可通过将总体规划分解为人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等,帮助民营企业解决人员供需矛盾。企业人力资源战略规划一定要依据企业发展战略和企业当前面临的内外部实际情况来制定,以减少招聘的随意性和盲目性,降低企业的招聘成本,提高企业的运行效率,起到事半功倍的效果。(三)科学使用各种招聘方式，科学挑选和使用员工1.扩大企业招聘面由于该阶段资金压力缓解,企业有资金支持广告费用,可以选择网络、广播、电视、报纸等广告形式中影响较大的媒体来扩大招聘覆盖面,提高企业招聘到合适人才的机率。2.支持高层次人才进行招聘,提升企业知名度因为该阶段不仅招聘数量多而且要求提高,企业可以选择去一些专业对口的高校进行招聘,由于招聘对象是本科、硕士、博士等高层次人才,在保证招聘质量的同时也提升了企业的知名度。3.招聘市场人才交流市场有大量具备工作经验的员工,也不乏学校毕业生,为企业招聘员工提供了方便。(四)人力资源管理要充分利用培训资源,注重培训过程的针对性和实效性成长期民营企业由于业务的快速发展,其招聘的新员工数量也迅速增加,老员工对企业快速发展变化的适应能力也需要及时提高。因此,重视和强化员工培训,提高员工整体素质十分重要。1.做好培训需求分析,即从企业的组织战略、发展状况及人员情况三方面进行分析,明确培训需求和目的。2.合理选择培训方式和培训对象。在对员工特别是新员工培训前,要充分估计他们的忠诚度;另外,针对不同的培训对象,企业应有不同的培训内容和方式,如按培训对象可以分为新老员工、技术员工、管理人员的培训等。3.控制培训过程,不能使培训流于形式。培训过程中,人力资源管理人员要及时与培训教师和受训员工进行互动沟通,了解培训情况。4.做好培训后的跟踪管理工作。对于那些经过系统培训、技能明显提升的员工,企业要适当地加以提拔任用,并在报酬和荣誉上加以体现。另外,企业应把培训看作一项长期投资,不仅要进行岗位技能培训,还要进行工作方式、工作态度、企业文化等方面的培训,在注重开发员工能力的同时,培育企业文化和员工忠诚度。(五)考核评价在企业经营和管理过程中的应用1.通过职位分析建立所有人员的职位说明书,为建立科学完备的绩效考核指标体系打下基础。2.建立科学完备的量化绩效考核指标体系。具体而言,应该从工作业绩、工作能力和工作态度三个方面建立绩效考核指标体系。在工作业绩、工作能力和工作态度这三个一级指标下再建立二级、三级、四级等若干级别的考核指标,这些考核指标应根据具体情况和需要来制定。(1)考核指标等级的确定。应根据以下原则确定:假如建立了2个级别的考核指标就能把考核评价问题解决,就不应该再设三级考核指标,否则应设第三个级别,甚至更多的级别,以此类推。(2)每一个一级指标下设二级指标应遵循如下原则:如果在一级指标下设2个二级指标可以解决考核评价问题就不应该设第3个二级指标,否则就应该设第四个,以此类推。所有的指标数量化,最终通过分数来计算员工的绩效结果。(3)为使考核指标量化,可以通过以下原则进行:对于所有的能够直接量化的指标一定要量化,不能直接量化的指标先等级化后再量化。例如,对于企业销售人员销售业绩的指标多数是可以直接量化的,如一年中销售总额、销售成本等可以直接设定和计算;而对于工作能力和工作态度指标中的工作态度指标的二级指标纪律性可以从销售人员的业务洽谈次数进行计量评价。但有些二级指标不能直接量化,如销售人员对待客户的热情程度、对待各户提出问题和新的服务需求的响应程度,以及与其他销售人员的协作性等指标不能直接量化,可以通过评级量表法把指标先等级化后再量化。(4)根据各个指标对员工业绩实现的重要程度确定各自的权重。3.客观、准确、公正地评价员工工资绩效。有了一套好的考核评价指标体系,就相当于有了一个客观公正的评价标准,但要想准确评价员工的工资绩效,还需要做到以下几方面:一是要选择恰当的考核主体;二是选择合适的考核方法,避免宽大化、严格化和中心化倾向;三是对考核主体进行培训,避免绩效考核中可能存在的误区,如晕轮效应、首因效应、近期误差、逻辑错误、对比效应、溢出效应和宽大化倾向。这样就可以客观、公正、准确地评价员工的绩效了。一个有效的绩效管理应该是开放的、全员参与的、适应企业发展现状需要的。成长期民营企业可以根据企业的实际情况,依照上述原则先设计出一套简单可行的考核评价指标体系,然后逐步完善绩效管理活动的各个方面。另外,主要指标要有一定的动态性,便于根据需要进行调整。(六)建立现代薪酬激励体系激励是以人的内在需要为基础的,只有针对员工不同的具体需要去把握他们的需要动机,才能确定不同的激励方式,有的放矢地给予有效激励。所以在企业中,一定要根据员工的不同实际情况、不同特点而采用不同的激励方式,或同时运用多种激励方式。成长期民营企业要想吸引和留住人才,就要建立科学的薪酬激励体系,以企业对员工的定期绩效考核结果为依据进行薪酬发放。薪酬激励体系中不仅要有短期激励薪酬,而且还要有长期激励薪酬;制定时要结合企业战略要求,兼顾高层管理者、中层管理者、研发人员和普通员工不同层次、不同群体的需求和利益,设计不同的薪酬结构组合,同时确保内部公平性,并随时了解市场同行业薪酬动态,确保外部竞争性。虽然较高的薪酬可以满足员工的物质需要和心理需要,对员工有很大的激励作用,但仅有物质激励是不够的。随着员工薪酬的增加,便会失去原有的激励效力,所以成长期民营企业应综合运用多种手段(如授权激励、职业发展激励、情感激励、企业文化激励等)建立一种多元的激励机制,增强员工的组织归属感,激发员工进取心,使员工与企业同甘共苦、荣辱与共。(七)营造良好的企业文化,体现员工情感价值企业文化是指企业长期形成的共同理想、价值观、工作作风、行为规范和企业形象等的总和。企业文化建设强调尊重人、理解人、关心人和培养人,它是企业管理的内在要求和外部显现。良好的企业文化可以使员工产生以厂为荣的自豪感,实现其人格的尊严和人