人力资源规划操作手册

一、人力资源现状分析重要任务：通过对现在的人力资源状况进行分析，并与标杆公司进行对比，找出存在的问题，明确人力资源规划的基础状况。1、收集历史及现在我司及标杆公司人力资源有关数据，涉及：（1）静态数据：（全日制）员工数量、人力资源工作人员数量、各学历层次员工数量、各年纪阶段员工数量、男（女）员工数量、各职位层级员工数量、各专业序列员工数量、各地区籍贯员工数量、各工作地点员工数量。静态数据分类原则表数据类别数类别各学历层次员工数量5专科下列、专科、本科、硕士、硕士以上各年纪阶段员工数量520下列、20—30岁、30—40岁、40—50岁，50以上男（女）员工数量2男、女各职位层级员工数量4管理：职工、专人、主管、部长（部长以上暂不做统计）4研发：助理设计师、设计师、主管设计师、主任设计师各专业序列员工数量5研发、管理、生产、营销、其它各地区籍贯员工数量5京津地区、长三角、珠三角、山东、其它各工作地点员工数量4青岛、黄岛及平度、顺德、其它（2）动态数据：晋升人员数量、转岗人员数量、辞职工工数量、裁减员工数量、新进员工数量。动态数据解释数据解释晋升人员数量在一年中晋升到更高层级的人数转岗人员数量在一年中从一种岗位平调或降职到其它岗位的人数辞职工工数量一年中主动辞职的员工数量裁减员工数量一年中公司主动裁减（辞退、待岗）的员工数量新进员工数量一年中新招聘进入公司的人员数量（3）财务数据：营业收入、营业成本、利润、人力资源成本人力资源成本的构成项目内容工资应发工资奖金税前：月度、季度、六个月、年度、项目、其它津补贴交通、高温、膳食、烤火、通讯、加班、住房、安家、独子、其它福利过节、员工活动、体检、其它保险、公积金公司承当部分：社保、商保、住房公积金培训费内训、外训、食宿、差旅、教材2、对数据进行计算、分析，得出指标指数，透视出现在人力资源存在的问题，并给出对策。指标定义类别指标定义解释员工数量与构造学历构造某学历层级人数/总人数反映员工知识水平年纪构造某年纪段人数/总人数公司活力/稳健，后备队伍状况性别构造男（女）员工数/总人数反映公司工作风格、组织氛围职位构造某职位层级人数/总人数反映公司管理机制职能构造某类职能人数/总人数反映公司业务构造部门构造某部门人数/总人数反映公司组织构造籍贯构造某籍贯区域人数/总人数反映公司文化多元性/同一性工作地构造某区域工作人数/总人数反映公司产业布局人力成本人力成本/营业成本人力成本/营业成本反映人力成本占总成本的比例人均人力成本人力成本/总人数反映单人人力资源成本量员工效能人力成本效率营业收入/人力成本反映人力投入对业务扩张的增进人力资本投资回报率（利润+人力成本）/人力成本反映在员工身上的财务投入的回报率人均利润利润/总人数反映人力资源的盈利能力人均营业收入营业收入/总人数反映人力资源的业务扩张能力员工流动员工晋升率晋升员工数/总人数反映人才培养速度员工转岗率转岗员工数/总人数反映人员内部流动速度员工辞职率主动辞职工工数/总人数反映公司的留人能力员工裁减率裁减员工数/总人数反映公司人才培养能力员工补充率新招聘人员数/总人数反映人员补充能力人力资源管理人力资源管理幅度（总人数-人资人数）/人资人数反映公司人力资源管理效率员工满意度通过员工投票获得反映人力资源管理质量填写人力资源问题/对策表：人力资源问题/对策表类别指标总结/问题因素分析启示/对策员工数量与构造学历构造年纪构造性别构造职位构造职能构造籍贯构造工作地构造人力成本人力成本/营业成本人均人力成本员工效能人力成本效率人力资本投资回报率人均利润人均营业收入员工流动员工晋升率员工转岗率员工辞职率员工裁减率员工补充率人力资源管理人力资源管理幅度员工满意度备注：（1）分析问题的办法分为两种：一种是基于将来公司战略实现对人力资源的规定，拟定现在的问题和差距，并提出改善方向；一种是基于与标杆公司的对比，找出问题和差距，并提出改善意见；（2）标杆公司数据的获取办法：一是通过公司年报中的数据进行推算，二是通过同行业友人提供，三是通过咨询公司或行业协会获得。（3）对于动态数据，“总人数”普通是指（年初人数+年末人数）/2二、员工队伍总体规划重要任务：将历史前推法和目的倒退法结合起来，对员工队伍的宏观状况进行规划，重要内容涉及总量规划和构造规划。1、员工总数规划:总体思路：结合历史数据、运用回归分析法预测员工总数，同时运用目的测算法，预测员工总人数。取两者的（加权）平均值，并给预一定的弹性系数，作为将来员工的总人数规划值区间。然后用回归分析法进行倒推，推出各年的人数。（1）回归预测回归预测在普通的统计学教材中都有介绍，规划人员应当掌握这种办法。但由于这种办法运用起来比较复杂，在实际操作中我们采用EXCLE中的一种较为实用的办法——趋势线预测法来进行操作。办法以下：例：公司到的人数以下：98113231350468请预测08、09、10三年的人数办法与环节：1、新建一种EXCEL文献2、在竖行把历史数据按照次序列出来3、选中这五个数据4、点击屏幕上方的“插入”菜单，选择“图表”，再选“柱形图”，点完毕，就出来一种柱形图。5、选中这个柱形图，点击屏幕上方的“图表”菜单，选择“添加趋势线”，在五种“类型”中先选择“线性”，然后在“选项”中的“前推”中填写3（要预测将来几年就填几，我们这里预测将来3年，就填3）。然后把“显示R平方值”以及“显示公式”都选中，点击拟定，就出来一条趋势线，并且显示了公式和R平方值。6、不停重复第5步，唯一不同的是在“类型”选项中，分别选不同的类型。7、五种类型就有5个不同的R平方值。R平方值的范畴为0—1之间，越靠近1表达函数越精确。在5个不同的值中，选择最靠近1的那个，作为预测公式。8、将将来3年的变量带入预测公式，即可预测出将来3年的数值，通过预测，人数大概为1081人。办法演示见附件《趋势线分析法演示》。（2）目的推算根据公司将来的战略或标杆公司的指标，通过目的来进行推算。例如，现在我们有468名员工，利润为936万，人均利润是2万元。根据公司战略，我们到要实现销售收入10亿，利润率5%，那么利润就应当是5000万。根据统计，标杆公司的人均利润是3万元，我们到应达成这一数量。那么我们到的的员工人数应当为：5000万/3万元=1667人。（3）两者平均如果用回归分析预测出总人数为1081人，用目的推算预测出为1667人。我们取两者的平均数（1081+1667）/2=1374人。然后给预5%的弹性系数（置信区间），作为最后预测数，即：1374*0.95=1305人，1374*1.05=1443，那么我们能够预测我们的总人数应达成1305—1443人之间。在这里，我们也能够给两个预测数加上权重，求取加权平均数。对于平稳发展的公司，回归分析的预测数据权重应当更大，对于高速发展的公司，目的推算预测数据的权重应更大。另外，如果历史数据中有个别数据偏差较大，可分析但是的历史因素，可采用去掉这个数据或者移动平均的办法，来对曲线进行平滑解决。（4）目的倒推将1374作为回归的一种已知数据，重新拟合趋势线，将08、数据空出来，找到另外一种预测公式，然后带入，即可倒推出08、的预测人数。具体办法请参见演示文献。2、构造规划总体思路：根据历史数据，采用回归分析，预测出分项数据，用分享数据计算预测比例；同时根据公司战略对人力资源的规定及标杆公司的指标，对人力资源的构造调节进行预测，得出预测比例。取两个比例的（加权）平均值，作为预测的最后比例。举例：职位构造我们分别收集部门长、主管、专人、职工从到的历史数据，运用趋势线分析，得出各自的预测数，将这几个预测数之间的比例，作为预测比例，在这里我们假设预测出来的比例是：部门长10%，主管30%，专人30%，职工30%。现在我们的职能构造为：部门长8%，主管28%，专人25%，职工39%。根据公司战略，我们要实现管理集约化，加强业务的专业性，应当增加主管、专人层级的比例，减少部门长和职工的比例，同时，标杆公司的职能构造比例为：高层5%，中层40%，基层40%，操作层15%，我们要向标杆公司靠拢。根据公司实际状况，我们制订以下调节目的：部门长5%，主管43%，专人45%，职工7%。那么我们最后的预测数是：部门长（10+5）/2=7.5%；主管（30+43）/2=36.5%；专人（30+45）/2=37.5%；职工（30+7）/2=18.5%。然后用总人数预测值（1374）乘以这个比例，就得出个职位层级预测人数：部门长：103人；主管：502人；专人：515人；职工：254人。各年度人员数同样运用目的倒推的办法得出。其它的构造预测也能够根据这种办法来进行调节预测。二、人力资源职能规划重要任务：以员工队伍的数量和构造为基础，对人力资源成本进行预算，同时，结合公司人员流动状况，对人力资源配备进行预测；同时根据培训需求，制订培训开发规划。1、人力资源成本预算规划总体思路：结合同行业薪酬数据，根据激励项目拟定的的薪酬分位，再结合各职位（专业）层级员工数量，以及任职资格所规定的能力层级人数，核算将来若干年的薪酬总额，同时根据人数、薪酬总额拟定津补贴、福利数额。并结合培训计划等拟定对应的人力资源成本。（1）薪酬数据调查通过咨询公司进行调查，获取行业薪酬数据。（2）拟定薪酬分位根据公司的行业地位、地区、盈利状况等综合因素，拟定公司在同行业中的薪酬分位。（3）预测薪酬总额根据所拟定的薪酬分位的具体数据，结合我司在将来的各职位（专业）层级人员，以及任职资格所规定的人员能力层级人数。核算出薪酬总额的预算值。例如：我们的薪酬分位为50分位，在50分位中，部门长的薪酬为6—15万/人/年，然后我们根据能力层级比例拟定每一种部门长的薪酬数预测值，然后加总，就得到薪酬总额预测值。（4）津补贴预算根据将来的预测人数，拟定津补贴的预算值。例如，交通补贴是720元/人/年，我们预测的人数为1374人，那么交通补贴的预测值就为1374*720=989280元。（5）福利预算根据上年薪酬数据预算，乘以对应得福利缴纳比例（如公积金公司的缴纳比例是10%），即可得到对应的预测数。例如我们预测08、薪酬总额（应发数）分别是1200万、1800万，那么的公积金缴纳数预测为：（1200/12）*6*0.1+（1800/12）*6*0.1=150万。保险也是同样的预算办法。（6）培训费用预算办法有诸多个：一是根据培训计划拟定培训预算，二是根据培训费用占人力资源成本的预测比例进行预测。三是根据历史培训费用变化趋势进行回归推算。四是根据年培训费增加率计划进行推算。（7）数据调节如果要让数据更加精确，可根据历史状况对数据进行调节。例如交通补贴与考勤挂钩，完全用应发数来预测可能不太精确。我们可调查以往的缺勤状况，计算交通补贴应发数和实发数的比例，将历年的比例进行回归预测或简朴平均，预测出将来的可能比例，并对数据进行调节。再例如奖金的发放是与绩效考核挂钩成果挂钩的，仅用应发数来进行预测也不是十分精确，也能够采用类似的办法来进行调节。最后，将各项预测数据加总，即可得到人力资源成本的总预测值。2、人员配备规划（人力资源供求平衡规划）总体思路：根据员工流动状况，编制员工转移矩阵（马尔科夫矩阵），结合每年每个层级员工的规划人数，得出人员缺口数量，并制订对应得招聘对策。（1）员工转移矩阵的拟定根据历史人员流动状况，岗位设立计划、公司晋升通道、结合行业特点，编制员工转移矩阵：员工转移矩阵职位部门长主管专人职工部门长0.80.05主管0.850.05专人0.80.1职工0.7流出0.20.10.150.2（2）拟定内部人员供应状况根据每一年的预测人数，乘以转移矩阵中的对应比例，即可得出内部人员供应状况。（3）拟定人员缺口根据每一年的预测人数，减去内部人员供应数量，就得到人员缺口数量，这一数量即为需要通过外部招聘来获得补充的人员数量。具体数据见附件《人力资源供求平衡表》。（4）拟定招聘对策根据人员缺口数量，针对不同层级的人员，制订对应的人员招聘对策。常见的对策有：（1）建立激励机制，减少人员流失。（2）加强人才培养，拓展晋升通道，补充紧缺人才（3）对于高层人员，采用猎头招聘（4）某些基础业务，可采用人力资源外包（5）改善工艺、流程，提高效率，增加劳动生产率，缓和对人员的需求（6）对于临时项目，可凭请咨询公司或大学专家参加，临时借脑（7）提前与大学合作，定向培养学生（8）奖励举贤荐能，充足吸引人才。3、培训开发规划（1）开展培训需求调查分析的途径：公司业务规划、岗位任职资格评价成果、绩效评价成果、工作分析成果、员工个人需求等分析办法：访谈、问卷、资料分析（2）课程体系设计对培训需求进行汇总并梳理，将其中共性的、广泛的、突出的需求提炼出来，并根据这些需求进行课程体系设计。并进一步通过调查，拟定培训课程内容培训形式。（3）分析培训对象针对培训需求，拟定哪些人需要参加培训。（4）拟定师资来源根据课程体系得内容和层次，拟定师资来源。（5）拟定培训成本根据师资来源，拟定培训成本（6）拟定培训时间根据公司经营计划时间安排，拟定培训时间。（7）其它根据培训的时间、课程内容、师资来源等综合因素，拟定硬件物资需求、案例需求、教材需求等计划。四、核心员工队伍规划重要任务：根据二八原则，我们需要对公司的核心员工队伍进行重点规划，重要涉及：专业人才规划、后备管理人才规划和核心人员职业生涯发展规划三个部分。1、专业人才规划（1）识别核心人才我们首先要对核心人才进行识别，也就是要从众多的人员中，找出哪些人员是核心人员。在这里我们采用基于KRA/KPI（核心成果领域/核心绩效因素）分析法的核心人才识别办法。重要环节以下：A、拟定核心成果领域根据公司的远景和使命，分析我们要达成这一目的，必须在哪些核心方面做得好。B、拟定核心绩效指标对核心成果领域进行分解，细化为具体的工作内容。C、拟定核心岗位根据具体工作内容、拟定核心岗位。从而拟定核心人才。举例：愿景核心成果领域核心绩效因素核心岗位（人员）成为世界级的家电企业一流的技术实力技术研发技术研发人员产品开发产品设计人员研发原则化/模块化/平台化研发管理人员有效的财务控制资金周转财务管理专家成本控制财务分析专家资本运作资本运作专家卓越的市场营销品牌品牌管理专家渠道市场推广专家客户需求分析市场分析专家领先的生产管理运行管理运行管理专家工艺质量工艺质量专家生产管理生产管理专家全方面的国际化国际贸易国际贸易专家对外投资国际商务专家人员与公司文化人力资源系统人力资源管理专家公司文化文化宣传管理专家信息化支持ERP开发软件开发专家网络与硬件硬件开发专家（2）对核心人才进行定义核心人员的特性：1、所从事的工作的成果好坏，对公司的目的和效益影响很大；2、在公司政策控制、流程运作中起核心作用；3知识面宽、经验丰富；4、培养周期较长；5、可能不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。分类定义：（例）核心人员定义市场推广专家能够不停开拓客户市场，并与重要渠道商及客户保持稳定的长久合作关系，通晓产品知识，理解国内外家电市场状况，并能够做出精确分析。财务分析专家能够制订和分解总财务计划，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等有关计量模型，评定财务风险状况，为管理层决策提供参考意见的高级人才（3）建立核心人才库根据核心岗位及定义，找出对应的核心人员，并建立人才库。（4）对各类核心人才按照能力进行层级划分层级一：理解者层级二：熟悉者层级三：掌握者层级四：指导者层级五：精通者具体可参考激励项目能力模型有关操作流程（5）针对不同的人员层级制订个性化的招聘、培训、激励、流动计划（例）层级配备培训激励流动精通者运用猎头、举贤荐能等招聘方式；需要领导重点投入精力进行引进；作为将来领导者的候选人进行培养；高层领导一对一培养；制订个人培训计划；重视长久激励；倾斜性的薪酬和福利政策；对不能胜任的可作为挂职培训师；避免流失指导者充足运用多个招聘渠道；进行人才储藏制订有针对性的培训计划；重点培养适度的长久激励，配合以与绩效挂钩的短期激励，倾斜性的薪酬福利政策；授权规定裁减比率；避免流失掌握者采用网络招聘等模式；订立中短期雇佣合同普通只进行与本职工作有关的培训；制订工作手册，进行手册使用培训；多技能培训有针对性的激励模式：奖金、表彰等；优化组织氛围；授权；承认和奖励保持一定的流动率，确保组织活力，加强绩效管理熟悉者采用外部合同工、返聘等方式获得操作性培训；基本技能培训短期激励为主根据业务员需要进行招聘和裁减初学者实习生、兼职人员基本技能培训短期激励临时雇佣2、后备管理人才开发规划（1）制订遴选计划遴选范畴计划、遴选人数计划、遴选周期计划等（2）拟定（修订）遴选原则（测评、绩效考核、英语水平等）（3）建立人才库（4）对人才库进行层级划分：经营、高级、中级、初级（对人才库总数和层级比例进行规划）（5）针对不同层级的后备管理状况制订对应培养方案培训计划、导师辅导计划、轮岗计划、无边界小组组建计划等（6）对后备管理人才进行考核（考察）考核委员会组建计划、考核原则制订（修订）计划、考核方式制订（修订）计划、考核成果反馈（谈话）计划、基于考核成果的任用计划等3、核心人才职业生涯发展规划（1）测评通过咨询公司提供的测评软件，以及针对周边人员发放调查问卷，或者行为素质访谈等多个办法，协助核心人员理解本身状况，测评涉及：能力素质测评、性格测评、职业风格测评等内容。最后身成职业发展测评报告。测评对象计划、评价委员会组建计划、测评方式计划、测评实施计划等。（2）职业锚拟定通过分析核心人员的工作经历、工作选择、工作业绩等历史状况，找到核心人员的职业锚，并对职业锚类型进行分析；据此能够对被分析者将来的行为选择进行预测。（3）制订职业发展目的和实施方案以测试分析成果为基础、结合员工本身意愿，以及工作将来发展预期，为核心人员拟定职业生涯发展目的，以达成目的的实施方案。制订实施计划。（4）职业辅导为核心人员配备导师，在职业发展过程中进行辅导。导师配备计划、实施计划等。五、人力资源管理提高规划1、拟定人力资源理念和愿景（例）理念：人才是公司发展的核心要素不拘一格降人才以德为先，德才兼备为员工提供公平的发展机会付出必将得到回报。。。。。。。。。。愿景：由人事管理向人力资源管理转变加强直线经理的人力资源管理意识和能力重点工作和基础工作相分离建立完善的激励体系完善高端人才引进机制。。。。。。。。。。2、现在职能构造分析及将来职能构造目的拟定（1）职能分类行政职能：人事管理、福利管理、薪酬发放、职位管理、人力资源信息管理、党团管理等服务职能：培训管理、人员配备、职业生涯管理、任职资格管理、员工关系管理、外事管理战略职能：人力资源规划、组织构造设计、管理人才开发、绩效管理、高端人才引进等（2）职能分析通过对部门职责描述、工作统计的分析，并结合访谈等方式，分析每一类职能所占用的工作量（时间、精力）并拟定对应比例。例如：战略功效占用了我们10%的时间和精力；服务职能占用了我们40%的经理；行政职能占用了我们50%的时间和精力；（3）拟定将来职能构造比例目的根据人力资源的理念和愿景，对将来的职能构造目的进行拟定。同时重新梳理部门职责。例如：通过变革，战略功效