第8章 企业文化的演变规律

企业文化的演化规律一、企业文化的起源、积累与传播1.企业文化的起源1）企业创始人2）企业员工A典型员工B员工的共同理解C企业事件2.企业文化的积累概念：企业文化积累是指企业文化特质的保存以及企业文化新特质的不断增长的过程。正向积累：1）家族继承人对原有文化的继承和发展2）具有新文化背景的继任者对企业原文化的创新和发展3）子公司对母公司企业文化的丰富和发展4）企业文化在成长过程中合理吸纳与改造外来文化3.企业文化的传播概念：是指企业文化特质从一个群体或个体传递、扩散到另一个群体或个体的过程。传播的要素：1）传播内涵的一致性2）传播媒介及方式3）及时反馈与互动企业文化传播的种类内部传播外部传播静态动态标识、口号制度规范言语行为仪式输出植入二、企业文化的冲突1.企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争。“要是IBM笔记本电脑上印着联想的LOGO，那我肯定不会用的。”附：并购中的文化冲突：1）同一文化圈内的冲突；美国在线收购时代华纳美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。

2000年1月10日提出；高达1000亿美元；全球最大的媒体公司。2）不同文化圈的文化冲突IBM是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业举个例子，在国内聘用的经理人的企业家精神比较强，只要下达了任务指标及日程表，他们可以没日没夜地苦干，但在面对更重视生活质量的西方职业经理人时，联想恐怕一时还不知道该不该像激励国内经理那样去激励他们？联想到底该如何处理好中国文化与西方文化之间的差异？

并购中的几种具体的文化冲突：第一，同床异梦，经营目标的差异。1990年代中来华合资经营的一家美国大型投资银行由于在经营战略、经营目标和方法上与中国国有银行的目标、战略、战术、手段、方法等诸方面都发生巨大差异，对国有上市企业的选择和评判标准出现争议，导致美国投资银行在2000年初最终退出管理层，成为消极投资者。

第二，权力之争，领导个性的较量。1.美国花旗银行与旅行者保险公司1998年的合并案。两个CEO都个性坚毅，很难相容。旅行者的桑迪·威尔与花旗的约翰·里德从一开始就在CEO双人负责制下展开了激烈的权力争斗，而双人决策制导致决策缓慢，人事斗争激烈，最终以威尔先生的胜利告终。威尔本人个性倔强，老谋深算，选人标准是“能力加忠诚”，顺我者昌，逆我者亡。2.摩根斯坦利1997年与添惠公司合并案。

第一轮政治搏斗以原摩根银行CEO麦晋桁的失败而告终，但政治斗争在购并之后一直没有结束，之后摩根公司的元老经理强烈要求更换公司CEO裴熙亮。第三，理念、价值观、不同文化的冲撞。1.戴姆勒-克莱斯勒的购并案。

德国文化以人为本，工作严谨，计划周密，讲究平等；而美国文化则强调效益，提倡绩效，注重创新，短期行为。从购并的第一天起，两个公司就在重大文化理念和管理政策上发生摩擦和冲突，涉及美德两方高管人员的工资制定、股票期权的颁发和数额、公司短期与长期综合平衡发展等。由于德国文化在其中占有强势，克莱斯勒公司原任总裁不久便宣布辞职，十多位原班人马也随他一起离开，而高管人才的流失对戴姆勒经营出现亏损是一个相当重要原因。

2.并购后的惠普。

2005年，原美国惠普公司CEO卡莉被解雇，表面原因是并购后战略出现误差，经营业绩下滑，但根本原因是卡莉的领导风格与惠普的文化理念发生了难以融合的冲突。卡莉个性张扬，在接管惠普之后试图彻底改变惠普多年“以人为本”的惠普之道，用“市场”和“速度”等理念取而代之。但事与愿违，大部分深受惠普之道熏陶的员工不吃这套，改革出现重重阻力。一位曾在惠普工作多年的经理比喻说：“她(卡莉)在试图让一个60岁的人改练百米短跑！”卡莉本人更未能身体力行，行为举止更像一个电影明星，购买专机，四处张扬，在员工内部引起了不满，导致公司战略规划得不到执行和实施。

文化冲突的主要表现类型1）主流文化与亚文化的冲突企业主文化与企业亚文化的冲突是指企业居于核心地位的、正统的文化与处于非核心地位的、非正统的文化以及企业整体文化与小群体文化之间的冲突。A.企业主文化已变成病态文化B.企业主文化已发展到健全、高度成熟的阶段C.企业主文化已演变成过时的、陈旧的、衰败的文化2）区域文化之间的冲突

A.跨地域企业并购

Sony收购了美国诸如哥伦比亚电影公司之后，也把在日本执行得很成功的企业文化和战略，管理方式等搬到美国使用，可执行了一两年，问题便很快凸现出来了。公司为美国员工提供和日本员工一样优厚的待遇及福利，员工的离职和跳槽事件依然持续不断地发生。在日本对企业来讲，员工频繁离职是对企业的耻辱，肯定是企业出了问题。Sony公司为此进行了大量调查研究，结果发现，这并不是自己公司的企业文化或战略本身有问题，也不是自己企业的管理和提供的待遇、福利有问题，而是美国人的习惯问题。美国员工习惯于在一个企业或一个岗位干上两三年就换工作或换企业，并且这种行为在美国文化中并没有任何对企业侮辱或否定的成份，也没有对员工否定或耻辱的成份，就是一种正常的社会现象。B.企业跨地域扩张以可口可乐为例：

2005年的这个夏天，可口可乐推出了雀巢绿茶。可口可乐公司与雀巢公司成立BPW（全球饮料合作伙伴）时，首先推出的是雀巢PET瓶即饮茶（非袋泡茶和茶粉）。而在2002年上市时，双方明确的概念是，西方是没有绿茶的，雀巢公司只提供红茶口味的产品销售。并且当时BPW还着重要培植一个新的茶的定位—“西式青年、西式生活—西式茶”。BPW不会去卖绿茶，也不需要像当时国内一样，大家都去卖绿茶。

因为酷儿果汁与水森活（又名冰露）纯净水在中国短期内的大获成功，BPW的负责“雀巢”茶品牌的人员一直非常着急：BPW的雀巢茶本应该是更受双方宠爱的“宝贝儿”，更应该是所向披靡，但西式茶的概念推广不力以及红茶在中国的不及绿茶影响力。无论是阳光茶、岚风茶、绿茶出来以前的雀巢西式红茶，很明显，都是因没实施本土化而注定不会在“茶文化最浓厚、茶饮料是最本土的好”的中国消费者面前取得成功。2001年曾经在与统一中国公司市场部的策划人员交流时，他们说他们的领导特别关注红茶的发展，最终市场表现却还是统一绿茶抢了先，占了更高的份额，而从市场调查来看，中国消费者也是更喜欢绿茶的口味。C.产品的跨地域销售中国地毯的质量在世界上是公认的。80年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的图案上，中国的设计人员过分夸大了中日文化的共同点，采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，设计优美漂亮。然而让中国人吃惊的是所有地毯全部退货，造成大量损失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物。4）强势文化与弱势文化的冲突TCL-阿尔卡特公司(TAMP)的一位中层认为，由于TCL与阿尔卡特的思维相差比较大，所以合资公司成立半年多后，仍存在着沟通、协调的障碍，运作不能顺畅。虽然TAMP的CEO和主要高管都来自TCL，合同也要CEO签字，但TCL方面并不清楚资金使用的具体事宜。明基收购西门子手机业务的失败，虽然有诸多的原因，但洲际合作的文化差异却是一个主要问题。“不同国家之间的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。”宏创始人施振荣这样评价明基的失败并购。联想并购IBM的PC业务后，传出了利润大幅下滑的消息，业界同声质疑其集“联想、IBM和DELL”三家不同公司的企业文化对联想的业绩所带来的影响。联想国际（原长城国际）的一名资深员工说：“我在长城国际工作了多年，已经深深烙上了IBM的文化，非常熟悉IBM的各种流程与文化。但现在，节省成本看联想，供应链要学习DELL……”5）多元化经营导致的文化冲突

A.企业多元化经营模式的选择导致现有文化的变革

B.跨行业并购6）整体文化与个体文化的冲突7）企业文化内部冲突三、企业文化的整合（一）面对文化冲突的一个必要的解决途径就是进行及时且必要的文化整合。企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。2000年时代华纳兼并美国在线

当时两家公司加起来的规模达到1660亿美元。在兼并之前，就有人指出，双方公司的员工文化不兼容，文化融合可能会出现问题，需要谨慎面对。但两公司谈得火热，对文化的问题不以为然，并很快握手，完成了收购。后来，果真出现了很大的问题，一方是很传统的媒体，一方是新兴的网络媒体，显然在企业文化上有很大的差异性。双方员工互相不认同，互相指责、埋怨，甚至破口大骂。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒、做事被动，时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强。最后，双方不欢而散，股东价值非但没有如期望中那样上升，反而损失了2000亿美元。

惠普文化整合尽管前CEO卡莉已经离开了惠普，但应该肯定的一点是她在惠普收购康柏的过程中花了很大的功夫，在企业文化的整合上尤为重视。当初惠普考虑收购康柏时，卡莉对双方的公司都认真地做了文化的“尽职调查”，委托专业公司在22个国家做了150个访谈。他们一开始就意识到，如果不做充分的文化整合的工作，肯定会有冲突、有损失。IBM文化整合

IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。

（二）文化整合的路径选择－－以企业并购为例“知彼知己”——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突

“整合愿景”——树立合并后企业的发展方向并进行沟通

以联想为例，在收购了IBM后，新联想的管理团队必须要回答合并后的企业为什么比原来的IBM更强大，新联想未来新的发展目标是怎样的，新联想为什么有能力与戴尔和惠普这样的世界级企业进行竞争，等等。这在企业并购后的整合过程中十分重要。因为在并购后，被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方整合的抵制。

“从我做起”——主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”

如果京东方在收购了现代显示和冠捷电子后，能够将韩国企业勇于挑战国际企业的团结进取精神和冠捷电子在制造方面精益求精的文化移植到京东方内部，成为京东方的企业文化的组成部分，京东方将会以崭新的面貌出现在世界面前。在联想并购IBM的PC业务后，国外观察家最担心的也是文化的整合问题。他们提到：在2002年，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一批IT精英放弃了国外的高收入雄心勃勃地加盟联想。但在一年后，这些人中的绝大部分都离开了联想，主要的原因就是难以接受联想的某些企业文化——如对员工工作时间外出的严格监控、每天早晨做广播体操或开大会之前高唱公司歌曲等做法无法接受。

“重点突破”——通过管理变革带动文化变革

“借助外力”——聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业

联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO，应该说是一种非常有益的尝试。相反，如果中国企业沿袭自己惯常的作法，是大股东就由中国企业的高层领导来担任企业的关键岗位并负责企业的整合，其结果可能是事倍功半。

四、企业文化的变革（一）概念企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。（二）企业文化变革的原因文化冲突企业文化的变革经营危机亨利.福特从1905年白手起家开始，15年后建立了世界上最大、赢利最多的制造企业，在20世纪初的美国汽车市场上几乎是垄断的地位，福特汽车公司主要依靠公司利润积而进行的积累达到了10亿美元，但到了1927年福特公司却逐步失去市场领先的地位，接着的20年几乎每年都是亏损，直到二次世界大战。1944年亨利26岁的福特二世在没有任何经验的情况下接管了公司，两年后又将他的爷爷从管理最高宝座上赶下来，并引进了一套全新的管理班子拯救了公司。老福特之所以失败是由于他坚信一个企业无需管理人员和管理，他