物流师案例：百联物流之谜

物流师案例：百联物流之谜

有政府高层人士认为，将来百联的新物流集团将以物资集团为主，充分利用其仓储、网络、运输优势，整合其他三大集团原来各自的物流渠道，成为一家同时面对百联集团和市场的大型物流集团。

但百联物流的重组并非如此简洁，首先不同业态的物流配送要求并不一样，百联物流原先的用途主要是超市，而物资集团原先的优势是生产资料；虽然物资集团加上三大物流集团的选购力量相当惊人，但是第三方物流系统却并不只是大规模选购那么简洁。新的第三方物流集团一开头就拥有三家固定客户，这虽然是一大优势，但假如配送不当也有可能产生冲突。还有新的物流集团应如何妥当处理三大商业集团与物资集团原有客户关系等问题。

据悉，百联正在请麦肯锡询问公司这个“军师”出谋划策，而百联重组后的物资集团这一块令“军师”也有些头痛。不单单是麦肯锡，也有专家学者大呼看不懂——上海市人民政府特聘决策询问讨论专家杨建文就毫不掩饰脸上的难色，“物流这一块是个大问题。百货业是生活资料，物资集团（从前）始终面对生产资料。不同的业态打算了许多不同：存贮用的仓库、运输用的车辆、配送的流程等，怎么并？”但他同时也确定了物资集团的坚韧生命力，“从早前物资局时代的安排式配送到面对市场的剧烈竞争，还没有死掉……”。

确实，上海物资集团经过近50年的建立和进展，形成了数以万计的商流、物流的客户群体，建立了良好的合作关系；有上千家经营网点，形成了掩盖上海市及各省市的营销网络；还有近几年建成的电子商务网络，初步具备了与现代物流相配套的商流、信息流条件；还有一大批初步具备从事现代物流力量的专业人才。杨建文确定：假如能够充分利用自身条件，抓住上海欲成为全球现代物流中心的枢纽之一的时机，上海物资集团特别有可能成为优秀的第三方物流企业。

毕博询问的董事朱农飞博士认为，百联物流要进展，定位很重要：一种状况是只为集团内部效劳，作为配送中心降低集团物流本钱；另外一种状况是首先建立现代化物流，为将来作为独立的“第三方”物流做预备。假如仅是内部效劳还比拟好处理，但若想成为独立第三方物流，就“肯定要明晰‘物流’与一个集团内部的‘配运中心’的区分”。朱农飞表示，做“物流”肯定要有主动设计规划的力量，从而为客户降低本钱，所以真正的“物流”是要与集团的CFO接洽，而不是与储运部接触。假如百联物流要想成为独立的一块，那么必需增加投入，才可能制造新的利润点，而“百联是否有这样的精力和实力？”

虽然百联物流的进展面临许多挑战，但朱农飞强调，百联物流还是有许多时机，由于我国目前物流领域大多还是小公司的分散性竞争，经常是“满车去空车回”，跨地区的物流集团并没有，而百联物流的成立将可填补这个市场空缺。在百联成立前，物资集团曾构架过一个“七位一体”的战略进展模式，拟定的战略布局性工程有：南汇国际航运中心物流园区、浦东国际空港物流园区、罗泾港油品储藏配送基地、漕泾化工物流基地、西北物流基地、嘉定国际汽车城物流基地以及现代物流营运中心（大厦）等物流工程。

但在百联成立后，原有的打算是否还具备可实施性，值得疑心。据上海物资集团进展部介绍，目前他们正在协作百联集团物流调研小组开展工作，之前的打算能否连续下去，还是未知数。

相对于百联内生产资料与生活资料整合的“困难”，有专家认为，华联超市和联华超市在物流方面的“合并同类项”倒是种便捷地降低本钱的方式。近几年，华联超市和联华超市在物流方面下了许多功夫——2022年6月6日，华联超市投资的上海华联超市物流有限公司正式成立。据了解，华联超市目前在沪、京、宁等地共设有5座现代化治理的相互联网的配送中心，年配送额到达20亿元。而联华超市2022年也投入5000万巨资建立了科技含量与规模均属国内之列的物流配送中心，其配送效率可与国外先进水平相媲美。联华以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满意了1000家门店的配送需求，而配送费率始终掌握在2%以下，低于世界连锁企业的平均水平。随着百联集团的成立，一旦华联、联华超市顺当整合，百联物流就在物资集团的根底上再加上华联、联华的物流，定能起到拾遗补缺、降低本钱的作用。

但目前华联、联华超市的配送中心均在上市公司内，如何在上市公司间公正公开交易、置换；如何顺当解决原有物流重复建立等诸多问题都值得商榷。此外在两大物流基地间，目前均已汲取了一些民间资本，华联物流、联华物流在某种程度上都已实现了MBO，特殊是华联物流在去年的增资扩股中，还吸纳了来自台湾的秋雨环球物流的资本。一旦华联物流、联华物流和物资集团进展合并，这些都是需要考虑的