定岗定员方法及数据分析

绕城公司、高海公路公司定岗定员办法及分析目录一、前言（人力资源战略）定岗定员定义原则办法4．构建指标库体系三、人力资源分析报告组织构造2．指标库体系分析人员构造分析人力资源异动分析3.SWOT分析四．公司人力资源战略发展规划影响人力资源的因素：内部:公司转型；车道收费技术的改良等外部：限货政策；全国联网预测的办法我们采用的办法五．定岗定员的规划一、前言随着经济形势和环境的变化，为适应公司战略的调节，进一步规范职位及人员配备原则，提高组织和个人工作效率，有效减少运行成本，防备公司经营风险，提高精细化管理水平，结合公司的实际状况——依靠型管理体制（实施“两块牌子、一套管理人员”的管理体制，其优点：减少管理层次，精简机构，提高工作效率；缺点：工作量大，容易造成失误），并根据人力资源战略管剪发展趋势及岗位胜任特性模型构造对定岗定编定员进行分析。二、定岗定编定员1．定义定岗定员（下列简称“三定”）是根据一定的程序和办法拟定组织中的岗位、岗位编制和岗位任职规定的合称。定岗就是设计组织中承当具体工作的岗位。定编就是设计从事某个岗位的人员数量。定员则是设计从事某个岗位的人员素质。公司的三定设计并不是一成不变的，它是一种动态的不停调节的过程，普通随公司的发展战略和年度目的的变化而变化。原则（1）因事设岗原则公司定岗应保持岗位和人应是设立和配备的关系，“以事定岗、以岗定人”。设立岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。（2）整分合原则公司应在组织构造整体规划实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同时协调，以发挥最大的公司效能。（3）最少岗位数原则公司定岗应既考虑到最大程度地节省人力成本，又要尽量地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司运行效率和市场竞争力。（4）规范化原则岗位名称及职责范畴应规范，岗位名称应反映岗位的重要职责并便于内外部交流，岗位职责应涵盖重要的工作任务，并留有余地。（5）业务优先原则为了确保公司业务发展，打造优化的主营业务链条，公司应为业务部门设定更为宽松的编制原则，并留有足够的备用编制以应对业务环境的不拟定性。（6）效率优先原则公司定编应本着效率优先的原则，最大程度的挖掘员工的潜力，尽量提高员工劳动生产率，进而提高公司运行效率。（7）数量与质量并重原则公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配备，并且还要从质量上拟定使用人员的原则，从素质构造上实现人力资源的合理配备。3．办法：（1）组织分析法：这是一种广泛的岗位设计办法。首先从公司的远景和使命出发，设计一种基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。（2）标杆对照法：参考本行业典型公司现时的岗位设立进行设计。合用于对岗位设计规定不高的公司（3）劳动效率定编法：根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的办法。事实上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的办法。这种办法合用于实施劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位。（4）业务数据分析法：根据公司的历史数据和战略目的，拟定公司在将来一定时期内的岗位人数。这种办法又能够衍生出两种定编办法：一是根据公司的历史数据(业务数据/每人)及公司发展目的，拟定公司短期、中期、长久的员工编制。二是根据公司的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据公司短期、中期、长久业务发展目的数据，拟定人员编制。这种办法适合于工作过程或工作成果能够量化的岗位。（5）管理层、专家访谈法（德尔菲法）：通过管理层访谈，理解员工的工作量、流程的饱满性，管理层对员工编制调节建议，预测员工一段时间后来的流向，涉及提高、轮岗、离职，统计各部门一段时间后来的员工数量。通过专家访谈，能够获取多个岗位类型人员构造信息，涉及管理层次和管理幅度等信息。最后通过对管理层和专家访谈的成果分析，拟定人员编制。定员的普通办法所谓定员，就是采用一定的程序和科学的办法，对拟定的岗位进行各类人员的素质配备，即岗位任职规定。定员的普通办法就是编制岗位阐明书，通过岗位阐明书明确岗位任职规定。岗位阐明书重要涉及岗位名称、附属部门、直接上级、直接下级、知识和技能规定、能力规定、年纪规定、性别规定、健康规定等。4．构建指标库体系三、人力资源分析报告1．组织构造2．（一）优化支持多元化发展的人力资源构造根据公司十三五规划，优化支持多元化发展的人力资源构造，对于公司的多元化业务，最缺少的是人才。因此，重点要优化现在的人力资源构造，构建公司在投融资人才方面的核心优势；弥补多元化业务人才短板，建立公司可持的人力资源管理体系。1.制订人力资源发展战略规划，进一步实施“人才强企”战略，建设一支素质高、业务精、技术尖的专业人才队伍。根据公司系统人力资源现状和将来业务发展需要，适时引进、吸取公司发展需要的人才，优化人力资源配备，确保人力资源的动态平衡和工作持续性。2.拓宽和完善员工成长发展的平台。在平台广度方面，破除公司系统内部流动和发展的障碍，努力营造公司系统大家庭的氛围，按照公平、公开原则，改善和完善考核、评定、晋升等激励制度。在平台的深度方面，重视员工综合素质和专业知识的培训，增加培训投入，加大培训力度，提高培训深度，使培训工作能更加好的面对个体差别。3.按照业绩优先、兼顾公平为原则，结合公司年度的业务考核工作，强化业绩在薪酬分派中的主导作用。根据三定中业务数据分析法、德尔菲法建立对应指标库,且结合公司实际状况，对应数据分析对应以下：（多个图表）现在公司的困惑是各部门都喊人少，成果人员越来越多，但公司的效率却没有真正提高。因此，公司但愿找到一种方法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其它部门缺少自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是公司全部部门的事，而不是人力资源一种部门的事。因此，公司需要的是一种大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。三定设计没有一种固定的模式，公司要做好三定设计，应当根据三定设计的原理、结合本身的实际、灵活运用不同的办法来组织设计方案。对任何组织而言，三定设计没有最佳，只有更加好。定岗程序1.人力资源部根据调节后的组织构造启动定岗程序。2.根据岗位的影响、数量及涉及部门组建以人力资源部为基础，其它有关部门参加的定岗工作小组，并拟定内部职责分工。3.定岗工作小组开展岗位调查理解对现有岗位产生影响的多个因素以及新的岗位需求与现状之间的差距等。4.与公司领导及有关部门负责人进行交流，广泛征求意见，并根据意见对原有方案进行修改。5．将岗位设立方案修改稿报公司总经理审核，并经党政联席会审议最后报集团公司审批。6．人力资源部对有关部门提交岗位阐明书进行初步审核，不合格退回有关部门重新修改，合格的予以汇总形成或更新公司岗位阐明书库。7．通过定岗应形成各岗位的岗位阐明书文本，