1-六西格玛管理基础介绍

2020/10/6六西格玛管理制作人：刘税宝1六西格玛管理六西格玛管理的发展：利用SPC进行抽样控制市场，设计，开发，生产，服务等把企业各部门研制质量体系追求完美质量检验自检专检互检问题：事后检验，死后验尸统计质量控制全面质量管理卓越绩效模式质量大师：休哈特质量观：W.A.休哈特（1891~1967年）1.变异是不可避免的2.单一的观测几乎不能构成客观的决策依据发明质量工具：

SPC过程统计控制

PDCA循环观点六西格玛管理六西格玛管理W.E戴明（1900~1993年）戴明的质量观：质量管理14要点：质量是设计出来的，不是靠检验出来的引起效率低下和不良质量的原因中有85%在于企业管理系统，而只有15%是由员工造成的日本设立了戴明奖六西格玛管理J.M.朱兰（1904~2008年）朱兰的质量观：质量：意味着能够满足顾客需要从而使顾客感到满意的那些产品特性质量：意味着免于不良，及没有那些需要重复工作（返工）或导致现场失效，顾客不满名顾客投诉等朱兰三部曲：质量策划质量控制质量改进六西格玛管理石川馨（1915~1989年）石川馨质量观：所有部门都参加质量管理，企业所有部门人员都学习，参与质量管理因果图发明者及QCC质量管理小组六西格玛管理田口玄一（1924~2012年）田口玄一质量观：系统设计，参数设计，容差设计质量损失函数概念六西格玛管理六西格玛管理起源和发展：1987起源于摩托罗拉1992广泛推广GE全面推广六西格玛管理六西格玛概念：是一个古希腊字母，读作‘西格玛’，在数理统计中表示‘标准差’用来表示一组数据或过程输出结果的离散程度指标，是评估产品和生产特性的波动大小参数六西格玛水平越高，过程满足质量要求能力就越强，反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求能力就越低六西格玛质量水平意味着百万出错机会中不超过3.4个缺陷六西格玛管理过程输出质量特性的分布中心与规格中心重合的可能性很小，对于典型的制造过程，由于影响过程输出的基本质量因素（人，机，料，法，环，测）的动态变化，过程输出的均值出现漂移是正常的计算过程长期运行中出现的缺陷概率时，一般考虑将正态分布的中心向左或向右偏移1.5

，此时一侧的缺陷为3.4ppm，另一侧因数量级可忽略不计，总缺陷率为百万分之3.4六西格玛管理西格玛水平百万机会缺陷数（DPMP）1690000230870036681046210523363.4西格玛水平与合格率及缺陷数之间的关系（分布中心漂移±1.5

）六西格玛管理六西格玛的作用：1.问题解决和成本降低。解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良率成本2.文化变革。建立持续改进的创新的企业文化，消除沟通壁垒3.战略实施。全面提升公司核心竞争力和经营管理成熟度4.员工发展。培养下一代领导者，促进员工职业发展六西格玛管理以客户为中心追求完美，容忍失败无边界的合作有预计的积极管理聚焦过程改进基于数据和事实的管理六西格玛核心价值观六西格玛六西格玛管理与企业战略：战略制定SWOT分析：

优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）机会（opportunities）威胁（threats）

优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）：主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较机会（opportunities）威胁（threats）：将注重外部环境的变化及其对企业可能生产的影响六西格玛管理环境分析，情景策划是一种用来设想将来可能会遇到的一系列问题的方法六西格玛管理平衡记分卡（balancedscorecard，BSC）战略部署典型方法财务为取财务成功，我们在股东面前如何表现目标指标值行动计划内部过程为满足顾客和股东必须做好哪些过程目标指标行动计划学习与成长为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力目标指标值行动计划顾客为了实现愿景，我们在顾客面前应如何表现目标指标值行动计划愿景与战略六西格玛管理六西格玛管理组织架构：公司高层领导倡导者六西格玛管理推进小组资深黑带黑带黑带绿带绿带绿带高层领导是推行六西格玛管理获得成功的关键因素。成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层认同。支持参与和卓越领导。业务负责人充分认识变革，为六西格玛确定前进方向确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划；决定；该做什么‘’，确定任务的实施优先顺序；合理分配资源、提供必要的支持；管理及领导资深黑带和黑带主要起到协调作用，负责日程调整、项目领导和指导工具的运行。担任培训师，为黑带学员培训六西格玛管理及统计方面知识为参加项目的黑带提供知道和咨询策划，决定项目每一步骤需要完成的任务，包括组织跨职能的工作培训具有培训技能，为项目团队成员提供新战略和最有效的工具为组员提供一对一的支持传递：在各种形式的培训，案例研究，工作座谈和交流活动等黑带提供相关过程专业知识建立绿带项目团队，并非团队同时进行沟通促进团队观念转变把时间集中在项目上执行改进计划降低成本与黑带讨论项目执行情况等达成对六西格玛共识协助选择黑带，绿带为黑带，绿带提供资源支持关注黑带，绿带的项目实施过程等专家管理委员会六西格玛管理六西格玛管理推进步骤：导入期加速期成长期成熟期公司高层领导支持六西格玛公司有相当倡导者，资深黑带推动者有了领导承诺，为公司实施六西格玛建立找到愿景将六西格玛定为公司战略目标战略举措制定六西格玛财务预算，核算和审计建立项目成果发布，分享，认可和奖励制度加大培训力度，形成六西格玛倡导者，资深黑带和黑带，传递六西格玛领导力建立六西格玛管理程序，包括六西格玛组织结构及项目选择完善六西格玛管理组织结构，对六西格玛管理职能充分展开，强化最高管理层对六西格玛管理系统，定期评审扩展六西格玛实施领域，加大六西格玛管理方法非制造领域应用，六西格玛促进创新和开发工作，将六西格玛延伸供应商和客户完善六西格玛培训体系，扩大黑带和绿带数量六西格玛与企业战略策划，部署经营过程结合，强化六西格玛与顾客要求使六西格玛价值观与公司使命，愿景和核心价值观高度融合，强化人们观念和行为方式改变将六西格玛与组织其他管理战略，管理体系和改进方法整合，建立高度整合全面质量管理或卓越绩效管理体系使六西格玛称为日常工作一部分六西格玛管理六西格玛改进的模式-------DMAIC：MAICD界定阶段（define）测量阶段（measure）分析阶段（analyze）改进阶段（improve）控制阶段（control）确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，指定项目计划，决定进行测量，分析，改进和控制的关键质量特性（CTQ））通过对现有的过程测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入X，并验证测量系统的有效性，确定过程基线通过数据分析确定影响输出Y的关键X，确定过程的关键影响因素寻找最优改进方案，优化过程输出Y并消除或减小关键X的影响，使过程缺陷或变异至最低对改进成果进行固话，通过修订文件等方法，使成功经验制度化，通过有效监测方法，维持过程改进成果并寻求进一步提供改进效果持续改进方法六西格玛管理六西格玛改进的模式-------IDDOV：识别阶段（identify）界定阶段（define）开发阶段（develop）优化阶段（optimize）验证阶段（verify）IDDOV识别阶段主要任务是收集和确定待开发产品的顾客需求，并论证即将开展的DFSS项目可行性细化展开客户需求，并将海量的，具有模糊和不确定性甚至矛盾VOC利用一些模糊信息处理技术转化为准确的VOC，通过VOC进行QFD展开，最后形成设计方案和工艺需求在前期工作给定的解决方案框架及关键质量特性，和关键过程特性CTP，尺度之内进行新产品的设计，及可以把设计过程看作满足一定功能约束与设计约束优化过程。本阶段结束后应完成样品的设计，并采购，生产和售后服务提供一定参考标准后阶段讨论，如原材料和产品的验收准则，规定安全，初步售后质保体系此阶段是对产品和过程设计参数的优化，其目标在质量、成本和交付时间允许的基础