兰州大学管理学院管理学历年考研真题汇编（含部分答案）

目录

2000年兰州大学经济管理学院管理学考研真题

2001年兰州大学经济管理学院管理学考研真题

2002年兰州大学经济管理学院管理学考研真题

2003年兰州大学经济管理学院管理学考研真题

2004年兰州大学经济管理学院管理学考研真题

2005年兰州大学管理学院486管理学考研真题

2006年兰州大学管理学院458管理学考研真题

2007年兰州大学管理学院465管理学考研真题

2008年兰州大学管理学院868管理学考研真题

2009年兰州大学管理学院868管理学考研真题

2010年兰州大学管理学院853管理学考研真题

2011年兰州大学管理学院883管理学考研真题

2012年兰州大学管理学院855管理学考研真题

2013年兰州大学管理学院855管理学考研真题及详解

2014年兰州大学管理学院635管理学考研真题

2016年兰州大学管理学院861管理学考研真题及详解

2000年兰州大学经济管理学院管

理学考研真题

科目名称：管理学

一、比较下列概念（每小题4分，共20分）

1组织效力与组织效率

2程序化决策与非程序化决策

3事业部结构与模拟分权结构

4预防性控制与更正性控制

5效价与期望值

二、简答题（每小题6分，共48分）

1为什么说管理学既是科学又是艺术？

2简述梅奥人群关系理论的主要内容和产生条件？

3简述权变理论学派关于建立模式时应该考虑的因素？

4简述目标管理的思想及具体方法？

5动态的组织设计应该遵循哪些原则？

6如何增强控制职能的科学性？

7简述费德勒领导模型的主要内容以及实际运用意义？

8简述团队的主要内容？

三、论述题（共32分）

1对在深化企业内部改革过程中建立、健全有效激励机制的思考？

2关于推进国有企业改革与发展的思考？

2001年兰州大学经济管理学院管

理学考研真题

科目名称：管理学

一、比较下列概念（每小题5分，共25分）

1正式组织与非正式组织

2管理跨度与管理层次

3直接控制与间接控制

4激励因素与保健因素

5建设性冲突与破坏性冲突

二、简答题（每小题7分，共42分）

1简述法约尔管理理论的主要内容。

2选定计划目标时要注意哪些问题？

3简述动态的组织设计原则。

4简述管理审计工作的基本任务。

5简述亚当斯公平理论的主要内容。

6在管理沟通中存在着哪些障碍？如何克服？

三、论述题（共33分）

1根据领导理论，谈谈对提高企业领导者素质的认识。（13分）

2对建立和完善国有企业法人治理结构问题的思考。（20分）

2002年兰州大学经济管理学院管

理学考研真题

科目名称：管理学

一、比较下列概念（每小题5分，共30分）

1管理原理与管理原则

2经济人与社会人

3组织发展与组织变革

4保健因素与激励因素

5建设性冲突与破坏性冲突

6零缺点质量管理与全面质量管理

二、简答题（每小题7分，共42分）

1简述科学管理与管理科学的关系。

2简述决策理论学派的主要内容。

3简述三种领导理论的主要思路。

4简述人本原理的主要内容。

5画出计划管理的PDCA图并做解释。

6简述价值工程的核心思想与主要内容。

三、论述题（每小题14分，共28分）

1加强企业管理提高经济效益的思考。

2试述现代企业制度条件下的管理创新问题。

2003年兰州大学经济管理学院管

理学考研真题

科目名称：管理学

一、比较下列概念（每小题6分，共48分）

1正强化激励与负强化激励

2单向沟通与双向沟通

3弹性预算与零基预算

4零缺点质量管理与全面质量管理

5结构性决策与非结构性决策

6管理跨度与管理层次

7管理原则与管理原理

8会计成本与价值工程成本

二、简答题（每小题9分，共72分）

1简述管理人员的基本作用。

2简述社会系统学派的主要观点。

3简述预测、决策和计划之间的关系。

4画出事业部组织结构图并分析其优缺点。

5简述亚当斯公平理论的核心内容并予以评价。

6简述影响领导者行为的权变因素。

7简述现代管理思想发展中的三次飞跃及主要成就。

8简述现代管理中责、权、利、能之间的关系。

三、论述题（每小题15分，共30分）

1对推进企业体制与管理创新问题的思考。

2根据新人本管理的观点，谈谈企业加强人力资源开发与管理的认

识。

2004年兰州大学经济管理学院管

理学考研真题

科目名称：管理学

一、比较下列概念（每小题6分，共36分）

1组织发展与组织变革

2程序化决策与非程序化决策

3命令统一原则与指导统一原则

4管理创新与创新管理

5薪资形态管理与薪资体系管理

6俱乐部式管理与团队型管理

二、简答题（每小题9分，共72分）

1简述社会系统学派关于组织生存条件的观点。

2简述效益、效果与效率之间的关系。

3简述影响管理幅度的因素。

4什么是企业重组？在企业重组中应遵循哪些原则？

5什么是工作丰富化？使工作丰富化的方法主要有哪些？

6简述归因理论的主要内容。

7简述冲突产生的原因。

8什么是柔性管理？柔性管理的主要表现特征有哪些？

三、计算与作图（每小题10分，共20分）

1某企业新引进一条玩具生产线，固定成本为100，000元，每件产品

的变动成本为30元，单位销价为50元。试计算该产品盈亏平衡点销售量

与销售额。

2试画出组织中Y型、全通道型和环型沟通图。

四、论述题（共22分）

关于组织创新体系建设问题的思考。

2005年兰州大学管理学院486管理

学考研真题

科目代码：486

科目名称：管理学

一、比较下列概念（每小题6分，共36分）

1概念形成技能与分析技能

2组织发展与组织变革

3例行性决策与例外性决策

4环式沟通与轮形沟通

5开环控制与闭环控制

6零缺点质量管理与全面质量管理

二、简答题（每小题10分，共60分）

1简述泰罗“第一流的工人”原理的主要观点。

2简述预测、决策和计划之间的关系。

3组织变革的驱动力主要有哪些？

4下级的哪一些特点会影响领导者的行为。

5简述柔性管理产生的背景及主要特征。

6画出矩阵组织结构图并分析其优缺点。

三、计算与作图（每小题15分，共30分）

1某企业按销售额3：2生产甲、乙两种产品，销售单价分别为30元、

20元，设年固定成本为450，000元，变动成本率为55%，试确定盈亏平

衡时甲、乙两种产品的产量。

2画出菲德勒领导理论中的菲德勒模型图并做简要说明。

四、论述题（共24分）

结合实际谈谈在管理中如何体现“以人为本”的管理理念。

2006年兰州大学管理学院458管理

学考研真题

科目代码：458

科目名称：管理学

一、比较下列概念（每小题5分，共30分）

1结构性决策与非结构性决策

2建设性冲突与破坏性冲突

3反馈控制与前馈控制

4组织的任务环境与一般环境

5外部奖励与内部奖励

6目标管理与战略管理

二、简答题（每小题8分，共48分）

1简述领导与管理的关系。

2简述霍桑试验的目的，过程和主要结论。

3根据西蒙的观点，人们在决策活动中应该运用满意的标准代替最优

的标准，你是否同意这个观点，为什么？

4试比较分析职能制与事业部制这两种组织结构的特点及适用条件。

5简述归因理论的核心思想和内容要点。

6试举例说明在管理中，企业家与管理都应承担什么样的社会责任？

为什么？

三、计算题（共20分）

华日电器厂销售A，B，C三种产品，年固定成本为450，000元，各种产

品的基本情况如下表：

试计算加权平均边际贡献率及盈亏平衡时三种产品的产值各是多少？

四、论述题（共30分）

1试述在管理中如何处理当前利益与长远利益、局部利益与整体利

益、社会效益与经济效益的关系。

2试计算加权平均边际贡献率及盈亏平衡时三种产品的产值各是多

少？

五、案例分析题（共22分）

1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子，而此时此刻，

关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事情了。从1989年的年产值

4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健

品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大令人扼腕。在此期间，其

管理体制经历了四次大的“地震”：

1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，原与骆辉

一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出高层管理。他们中间没有一个是

大学生。与此同时，一批年轻的管理者脱颖而出，挑起了大梁。

1991年，企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达到二

三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉千方百计的

从国有企业挖来精英人物，他们一来就担当了太阳神的一级经理（副

总），掌管了市场部、企管部、财务部、事业发展不等七个重要部门。

有效的解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结

构”的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控

制为主。这种制度使太阳神至今未出现根本性的决策失误。但是在这种

相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决。

在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心。采

取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司

的副总经理，组建总经理助理室。1996年，总经理助理室主任、曾为西

南地区市场立下大功的郑志文辞职。

1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲身为太阳神集团股份有限公

司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。他的年薪为140万港币，远

远超过原来一级经理的待遇。同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度

更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用

者。此外，王哲身虽然来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟悉，

与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健行业。

对于目前的局面，骆辉自然难辞其咎，他目前深居简出，与社会和员工

处于半隔绝状态，连许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失

败的，即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能成

功。

请分析回答：

1．你认为该公司陷入困境的管理原因是什么？

2．作为一个企业家，骆辉应该有哪些教训可吸取？

3．根据影响组织结构变化的因素，分析该公司进行这四次管理变革的

必要性。

4．你最大的感受是什么？

2007年兰州大学管理学院465管理

学考研真题

科目代码：465

科目名称：管理学

一、比较下列概念（每小题6分，共30分）

1组织效力与组织效率

2探索性预测与规范性预测

3领导与管理

4需求与动机

5成本领先战略与差异化战略

二、简答题（每小题10分，共50分）

1简述法约尔一般管理理论的主要内容。

2如何增强控制职能的科学性？

3简述决策的基本原则。

4简述组织冲突的主要来源。

5简述人的基本需求层次变化的规律。

三、论述与计算题（论述与计算题任选一题，共40分）

1计算题：

（1）某企业年固定成本为100000元，每件产品的变动成本为30元，产品

售价为50元，预计年销售量为8000件，请列公式计算年预计利润。

（2）假定该企业固定成本、销售单价、变动成本不变，并假设年预期利

润目标为80000元，请列公示计算产品年目标销售量与销售额。

（3）又假定该企业固定成本、变动成本仍不变，年计划销售产品8000

件，目标利润为100000元，请列公式计算产品的销售单价。

2论述题：

创新管理与和谐社会建设。

四、案例分析（共30分）

通用电气公司管理制度的变迁

50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大

了，权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改

良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度，该分权制度

由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用。他认为：

要实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要

绝对服从，不能有异议。

斯密迪的制度有以下几点：

第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

他认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一

年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部

门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有

各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁

负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”，这就导致了

一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密

迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

第二点，对部门经营的好坏要有具体的量化指标。

斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为

典型：一个是利润；一个是部门长期利益和短期利益的平稳，可实际工

作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么

测定，当时无法测定，实际情况也测度不了。

第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管理好。

他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，

作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多

方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作，工程工作，

制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗

衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意；让这些经理们流来流去，

以训练他们的流动能力。

后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞

争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设

计，基建，设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系

统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其

中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国

际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织

各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有

了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用

电厂公司到各部门去购买各种设备时。各部门为了最大限度地提高本部

门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门

提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

1970年博希当上了通用电气公司的总裁时，这种情况进行了改进，采取

有关措施对分权制度进行了完善。

案例选择题

1按照斯密迪的出发点，分权管理后最大的好处可能是（）。

A．促进企业内部的规模经济

B．公司每年实现的利润可能上升

C．公司内部竞争加剧，导致一种完全竞争的市场出现

D．有利于加强横向之间的协作

2按照斯密迪的利润，是要在通用公司实现（）。

A．事业部式结构

B．矩阵式结构

C．直线职能式结构

D．混合式结构

3从本案例可以看出，斯密迪所强调的是（）。

A．管理人员应当实现专业化

B．管理人员参加理论培训的重要性

C．管理人员多个岗位实践的重要性

D．管理人员应当公开选拔

4在分权管理制度下，部门经理更关注（）。

A．能实现的利润

B．长远利益

C．总公司的整体利益

D．与其他部门的协调

5以下各项，哪一项更能使通用公司内部各部门互相竞争？（）

A．分权前

B．分权后

C．只用长远性的利益指标考核部门管理者的业绩

D．只用企业的经营规模来衡量部门管理者的业绩

6在系统经营中，分权管理显示出（）。

A．优势

B．劣势

C．对公司的经营没有影响

D．比集权制度好

7通用电厂成立后，通用电气公司的组织结构（）。

A．与分权前一样

B．比分权前的管理幅度大

C．变成了直线式

D．不合理

8通用电厂为了建设新加坡电厂，如果在公司内部购买设备，则在电

厂建设的投标竞争中竞争力（）。

A．加强

B．高于本公司其他部门

C．削弱

D．维持不变

9以下各项，哪一项在实行分权后可能出现？（）

A．销售额不断地增加

B．部门经理的积极性受到压制

C．总是亏损

D．总公司总裁没有任何权威

10以上案例说明（）。

A．通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很

有效的管理方式，关键是其他方面也要配套进行

B．企业管理中有分权制度就足够了，关键在于公司的总裁要用人得当

C．分权制度不符合管理的一般原则，对调动中层管理人员的积极性不

利

D．分权的致命弱点是，它不重视人的因素

2008年兰州大学管理学院868管理

学考研真题

科目代码：868

科目名称：管理学

一、比较下列概念（每小题5分，共30分）

1科学管理与管理科学

2管理原理与管理原则

3组织效力与组织效率

4预防性控制与更正性控制

5外部奖励与内部奖励

6零缺点质量管理与全面质量管理

二、简答题（每小题10分，共40分）

1根据权变学派的理论观点，在实际管理中应该考虑的主要因素有哪

些？

2简述组织均衡理论的主要内容。

3简述领导与管理的异同点。

4简述企业危机管理与风险管理的主要内容。

三、论述题（任选一题，共40分）

1论述建设人力资源强国的意义和对策。

2结合实际论述组织沟通网络应用中的艺术和方法。

四、案例分析题（共40分）

W公司CEO王彬对扩大工厂生产能力大为反对。她在董事会上的报告

说：扩充设备是个馊主意，目前市场没有增大，我们的供应如果增加

了，哪儿去找市场呢？在2001年一年之内，新添加了四家竞争对手，眼

看着还有三家在筹备之中。新的竞争者的出现，是因为他们看到我们这

个行业的有利可图，可是，该知道的是高价格和高利润的时代已经过去

了。在我看来至少在今后10年内，我们必须面对残酷的竞争，是在没有

扩充生产能力的必要。我认为应该做的是投资另建一个新的企业，选择

一个能有15%投资回报率的事业。我们公司今天却反其道而行之，居然

大胆地打算将工厂能力扩充25%。将我们全部的鸡蛋放在一个篮子里，

这是多么危险的事情。

董事会人人都聚精会神的听取王彬的报告，但是最后还是没有采纳这位

CEO的意见。董事会仍然决定扩充工厂，而且决定在18个月内完成。王

斌自然只得服从董事会的决定，在这样的局面下，她认为挽救公司厄

运，我已的办法便是设法扩大市场对W公司产品的需求。王彬和其他高

级主管，经过10个月的调查和研究，认为有以下三个基本策略：

一、增加广告费用，估计广告影响增强后，全年利润可增加3000万元。

二、可将售价压低20%，据市场研究部门估计，降价后的利润可增加

6000万元。

三、加强研发。据估计，研究发展经费如果投入100万元，第二年的利

润就可增加2500万元。以上三种策略，成功的概率各不相同，王彬等人

认为，第一项策略成功的概率为60%，第二项策略为20%，第三项策略

为70%。此外，采取不同的策略税务负担也各不相同：三种策略的税率

分别为48%；50%；46%。

选择题

1从本案例看，W公司所处行业的市场结构属于什么型？（）

A．完全竞争

B．寡头垄断

C．垄断竞争

D．完全竞争

2W公司生产的产品正处于产品生命周期的哪个阶段？（）

A．介绍期

B．成长期

C．成熟期

D．衰退期

3为执行董事会的决定，王彬找到了三个方案，并要从中做出选择。

她所要作出的决策属于哪种类型？（）

A．不确定性决策

B．确定性决策

C．有条件决策

D．风险性决策

4三种策略的期望值按顺序分别是？（）

A．3000，6000，3500

B．3000，6000，1500

C．1800，1200，1050

D．1800，1200，1750

5将税率考虑进去，哪一种策略是最佳策略？（）

A．第一种

B．第二种

C．第三种

D．三种策略都会导致亏损

6W公司董事会采取的经营战略更接近于下列哪种？（）

A．多元化战略

B．一体化战略

C．集中战略

D．产品开发战略

2009年兰州大学管理学院868管理

学考研真题

科目代码：868

科目名称：管理学

一、比较下列概念（每小题6分，共30分）

1风险型决策与不确定型决策

2组织机构与组织活动

3管理层次与管理幅度

4程序性计划与非程序性计划

5前馈控制与反馈控制

二、简答题（每小题10分，共40分）

1简述管理过程学派的主要思想和观点。

2领导影响力的基础是什么？如何获得影响力？

3简述组织冲突以及组织冲突管理的主要内容。

4简述控制及其主要内容。

三、论述题（共30分）

在群体决策中，有人主张“从众原则”（即少数人服从多数），有人主

张“从贤原则”（谁正确就听谁的），还有人主张“从权原则”（谁的权利

大就听谁的），你认为理想的群体决策的原则是怎样的？为什么？

四、案例分析题（共50分）

近几年来，匹克公司获得了大幅度扩展。在20世纪初，它创业时只是美

国西北部的一个小型锯木厂，后来它得到了森林地，开始建造越来越大

的厂房，到了70年代，它已经是世界最大的木材制品公司之一。可是，

在整个70年代和80年代初，由于住房和商业建筑的建设大幅度的降价，

公司又不得不勒紧他的裤腰带。这意味着公司总部，还有他的销售部

门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下。

公司在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了。但厂里职

工工作岗位基本上还是50年代的样子，人事部经理对剥皮车间工作岗位

的设置有个新的打算。在过去那里有不少分工非常细的手工活：一个工

人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一个

工人把原木转移到位等等。而现在全部过程都在一个大盆里进行，有一

个操作工人在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各个下

序，只要给那个操作工配备两个技术工人就够了，在他的指挥下，他们

把可能阻塞加工流程的不到位或者卡在一起的原木拨正或者松开就行

了。对那个操作工来说，除了像以前那样要担点风险外，只保留最起码

的一点技术就行了。

匹克公司在他的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如

山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将

产品生产出来后便运往各地区仓库，由他们在指定区域内向各自的客户

提供服务。再说，公司总部的所有记录己经输入电脑数据库，可以随时

抽取。在公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事

处，每年办事处都由电脑直接与中央数据库联网。

罗恩是匹克公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。

他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了新的政策与

下作程序，总经理把产品销售的责任委派给一位主管市场经营的副总经

理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金

至关重要，总经理指示地区办事处的经理们把每天的销售情况直接向公

司总部会计师汇报，那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临视

察，而总会计师米尔斯认为不必如此，因为她不得不关照那些地区办事

处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。有时候他的指示与那位副

总经理的吩咐相左。

匹克公司在重组组织结构上货真价实的效益是减少了管理的层次，许多

中间管理层不见了，留下的经理们精神抖擞。结果呢，每个人比以前照

看更多业务。

在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，检查几道关键工

序，以防最终产品出毛病，质量控制部门的经理几次把运行中的流水线

停下来，而生产部门经理总是不肯这样干，结果是出了次品，不能出

厂，利润受到严重损失。

为了解决类似问题，匹克公司的总经理派了一个下作组，由米尔斯带

头，从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批

专门人才，暂时脱离日常业务，去参加工作组的调查。

（一）选择题

1胶合板的剥皮车间调整了下作岗位设置，让两个非技术工人配合一

个操作工工作。对那个操作工来说，这意味着什么？（）

A．部门划分形式的变化

B．组织集权化了

C．工作专业化了

D．工作扩大化了

2在公司总部为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专

门的部门，这个部门是以什么为部门化依据来设置的？（）

A．职能部门化

B．产品部门化

C．地区部门化

D．顾客部门化

3总经理要求他的指示要逐级传达，这里强调了什么原则？地区销售

办事处的经理们被要求向总会计师汇报每天的销售情况，总会计师也直

接向销店经理们发出指示，这又违反了什么原则？（）

A．分别为环链原则和管理工作分工原则

B．分别为指挥链原则和统一指挥原则

C．分别为统一指挥原则和职能集权原则

D．分别为统一指挥原则和集权分权相结合原则

4某地区经销办事处经理接到一户的紧急特殊售后服务要求。需要胶

合车间派工人来帮助，其沟通经过了这样一条路线：销售经理—市场经

营副总经理—总经理—制造副总经理—胶合板车间主任—某工人。这里

采用了何种沟通渠道？（）

A．上行沟通

B．下行沟通

C．纵向沟通

D．斜向的沟通

5不管生产部门的经理感觉如何，质量出了毛病就要将运行中的生产

线停下来。为此，质量控制部门的经理需要有（）以确保质量控制

部门经理在需要时停止生产线作业。

A．建议权

B．共同决定权

C．职能职权

D．以上二者都不是

（二）在本案例中，匹克公司采用了何种组织变革模式？影响其组织变

革的因素有哪些？

2010年兰州大学管理学院853管理

学考研真题

科目代码：853

科目名称：管理学

一、比较下列概念（每小题6分，共30分）

1建设性冲突与破坏性冲突

2保健因素与激励因素

3程序性决策与非程序性决策

4直线职权与参谋职权

5正式组织与非正式组织

二、单项选择题（每小题4分，共20分）

1“政策管制集权化，业务运作分权化，企业的最高决策机构集中力量

来制定公司的总目标和各项政策，下属部门在不违背公司总目标的前提

下，可以自主处理日常事务。”这是对下列哪一组织形式的描述？

（）

A．直线职能制

B．矩阵制

C．事业部制

D．直线制

2领导的本质是（）。

A．用权

B．影响力

C．协调人际关系

D．管理职能

3俗语说“饥寒起盗心”但又有格言说“廉者不受嗟来之食，志士不起盗

泉之水”，根据管理学的有关原理，以下哪一项理解和解释比较恰当？

（）

A．此俗语体现了马斯洛的需求层次理论，而格言与马斯洛的需求层次

论相悖；

B．此俗语、格言均符合马斯洛的需求层次论，只不过需求层次不同；

C．俗语符合马斯洛的需求层次论，而格言符合赫兹伯格的双因素理

论；

D．俗语符合期望理论，格言符合需求层次理论。

4构成领导者个人权利的基础是（）。

A．惩罚权与奖励权

B．合法权与奖惩权

C．合法权和专长权

D．模范权和专长权

5（）是企业技术创新的核心内容。

A．要素创新

B．产品创新

C．要素组合方法创新

D．流程创新

三、多项选择题（有两个或以上正确答案，错选或少选均不得分。每小

题5分，共25分）

1古典管理理论的代表人物有（）。

A．泰罗

B．韦伯

C．德鲁克

D．马斯洛

E．法约尔

2熊彼特认为，企业家之所以能成为企业家，是因为其（）。

A．拥有资本

B．拥有创新精神

C．拥有智慧

D．实际地组织了创新

E．善于抓住机遇

3下列对滚动计划法的评价正确的是（）。

A．滚动计划方法加大了计划编制和实施工作的任务量

B．滚动计划法使长期计划与短期计划相互衔接

C．滚动计划法大大加强了计划的弹性

D．滚动计划法是一种静态地执行战略性计划的方法

E．滚动计划方法提高了计划的准确性和可操作性

4下列关于集权和分权说法正确的是（）。

A．在经济的组织中，集权和分权是相对的

B．较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度就越少

C．任何组织不可能形成绝对的集权或者绝对的分权状态

D．特定的组织职权配置采取集权方式还是分权方式，受到许多复杂因

素的影响

E．组织的联合过程中容易形成职权分布的集权状态

5控制工作的重要内容包括（）。

A．确立标准

B．确定计划

C．衡量绩效

D．避免偏差

E．纠正偏差

四、简答题（每小题10分，共30分）

1简述管理研究的过程。

2简述矩阵型组织结构的优点和缺点各是什么？

3简述马克斯·韦伯的理想行政组织体系的特点。

五、论述题（共20分）

管理者对于企业内部员工的激励可以从哪些方面进行？你认为其中最重

要的是哪一个方面？为什么？

六、案例分析题（共25分）

麦肯锡学习型组织

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优

势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在

成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司

扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知

识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时

性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将

持续全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成

为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核

心竞争力打下了坚实的基础。

有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处；一方面是有助于发展

一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一方面是不断充实和更新

公司的知识和信息资源为以后的下作提供便利的条件，并与外部环境日

新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而

且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干在各个领域有突

出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们在负责

部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的

人员组成核心团队。

麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人

关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的

知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为

对正式学习机制的有益补充：由核心的学习领导小组在每个地区的分支

机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播渠道，实现

全公司范围内的知识共享。

为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了

以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的

是以知识贡献率为衡量标准评价体系。这样组织内的每一个部门和每一

个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅各工作重点放在发展客户方

面。

结合案例回答问题：

1．麦肯锡公司是如何通过组织设计实现分工协作的？

2．麦肯锡公司是如何处理制度化管理与人性化管理的关系的？

2011年兰州大学管理学院883管理

学考研真题

科目代码：883

科目名称：管理学

一、名词比较（每小题6分，共30分）

1概念与构念

2前向一体化战略与后向一体化战略

3组织与团体

4职位权力与个人权力

5反馈控制与前馈控制

二、简述题（每小题10分，共50分）

1简述管理研究的基本要素。

2梅奥的人群关系理论提出了哪些管理措施？有什么意义及局限性？

3简述管理的基本原理。

4简述现有三类领导理论的要点及其不足。

5简述直线职能制组织结构的形式及其优缺点。

三、论述题（每小题20分，共40分）

1请理论联系实际，论述管理者应如何提高组织内的沟通效能。

2请理论联系实际，论述管理者应如何运用科学有效的方法做出正确

的决策。

四、案例题（共30分）

张经理的烦恼

张平是XF房地产集团属下的S物业管理公司的经理。S公司成立后得到

了较快的发展，短短两年多时间，公司的业务就增长了110%。张平非

常注重管理的规范化和调动员工积极性，制定了一套较科学完善的管理

制度。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数从

成立初期的20多人达到200多人，但公司仍然沿用着成立时制定的管理

制度。

进入厂第3年。张平觉得，公司发展已有了一定的基础，经营业绩理应

更上一层楼。但使他始料未及的是，公司的经营业绩不断滑坡，客户的

投诉也在不断增加，员工们似乎失去了往日的工作热情，部分技术、管

理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。例如，当公司工程部王经

理在得知自己的收入与后勤部刘经理的收入相差很少时，感到愤愤不

平。他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理岗位工作难度更大、责

任更重，公司现在的薪酬水平并未体现出这种差别。所以，工作起来没

有了以前那种干劲，后来干脆辞职而去。

由于骨干流失和员工工作积极性的下降，S公司的经营出现很大困难，

张平开始意识到问题的严重性。经过对公司内部管理的深入了解和诊

断，他认为问题出在公司的薪酬体系上，目前关键的技术和管理岗位的

薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；薪酬结构也不尽合理，对

内缺乏公平；于是，张平委托人力资源专家进行了市场薪酬水平的调查

和分析，对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织

架构相匹配的薪资方案。他相信，S公司一定能够回到良性发展的轨

道。

请联系案例回答以下问题：

1．请运用相关理论进行分析，S公司为什么出现了经营问题？张平经理

目前采取的对策能否解决这个问题？为什么？（本题15分）

2．如果你是S公司的经理，你会采取怎样的办法来使其摆脱其经营的困

境？（本题15分）

2012年兰州大学管理学院855管理

学考研真题

科目代码：855

科目名称：管理学

一、名词比较

1归纳推理和演绎推理

2前向一体化和后向一体化

3机械式组织与有机组织

4人力资源和人力资本

5计划与决策

二、简述题

1简述决策的过程。

2简述三种领导理论（领导特性理论、领导行为理论、领导权变理论

的基本观点、研究目的和研究结果）。

3简析迈克尔·波特的三种基本竞争战略的主要内容。

4简述熊比特创新理论的主要观点以及创新的五种情况。

三、论述题

著名情商大师丹尼尔·戈尔曼指出有一种“CEO病”：在CEO周围，形成

了一个巨大的信息真空。他不知道组织内的真实情况，不知道组织面临

的环境的真实情况，也不知道组织内的其他人对自己的真实看法。你认

为：

1．造成“CEO病”的主要原因是什么？

2．管理者应该怎样避免“CEO病”？

四、案例题

新来的CEO

美国TX电脑公司和硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发

展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就

像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清

他们与普通员工有什么区别。然而当财务上出了毛病后，情况发生了很

大变化，原来那个自由派风格的董事长虽然留任，但公司却引进了一位

新的CEO约翰。约翰来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事十分传

统，与TX公司的风格相去甚远。公司里的管理人员总的态度是要看看

这家伙能呆多久。这样，矛盾就不可避免了。

第一次公司内部危机发生在新的CEO首次召开的管理会议上。会议定于

上午8点半召开，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的约翰

眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常

工作要准时开始，你们中间谁做不到，请在今天下午5点之前向我递交

辞呈。”结果十名经理中有两人辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。约翰颁布了几项指令性政

策，使己有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫副总

经理，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研

究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，而在这些关键领域，TX

公司都面临着挑战。

约翰还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的

工资削减了15%，惹得他身边的一位管理人员向他辞职。研究部主任这

样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM

对我来说太有挑战性了，我不喜欢约翰，不过至少他给我那个部门设立

的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，约翰是第一个祝贺我们干

得棒的人。”

事态发展的另一面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“约翰要我把原料

成本削减15%。他拿着一根胡萝卜来引诱我，假如我能做到的话，他就

给我丰厚的年终奖。但要达到这个目标是不可能的，从现在起，我要另

找出路。”

但约翰对销售副总经理皮特的态度却令人不解。皮特被人称为“爱哭的

孩子”。以前，他每天都到CEO的办公室去抱怨和指责其他部门。约翰

的办法是让他在门外等，冷一冷他的双脚，见了他也不与理会他的抱

怨，而是直接谈公司在销售上存在的问题。没过多久，皮特开始更多地

跑基层而不是每天到约翰的办公室去了。

随着时间的流逝，TX公司在约翰的管理下恢复了元气。管理人员不得

不承认，约翰对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策也无懈可击。

然而，他对生产、采购部门却依然勒紧缓绳。公司里再也听不到关于约

翰去留的流言蜚语了，人们对他有了共识：他不是那种不了解这里情况

的人，并且确实扶持公司走上了正轨。

（一）根据案例所提供的情况，请回答下列问题：（每题3分，共30分）

1在公司刚建立的时候，公司的管理基本上是采取了以下方式

（）。

A．参与管理

B．自我管理

C．成就管理

D．放任管理

2约翰首次与他的管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了

（）。

A．身体语言

B．粗鲁的语言

C．暗示

D．警告

3约翰同他的管理人员首次见面采取的态度是（）。

A．调和的

B．宽容的

C．强制命令的

D．友好协商的

4从案例中可以看出，约翰采取的信息传递方式主要是（）。

A．间接的

B．平行的

C．向上传递的

D．向下传递的

5对研究部主任的激励主要应当考虑以下哪一方面需要的满足？

（）

A．自我实现

B．生存

C．社交

D．提升

6激励生产部经理主要应当考虑以下哪一方面需要的满足？（）

A．社会交往

B．权力

C．成就

D．生理

7对采购部经理的激励主要应当是（）。

A．奖金

B．肯定其工作表现

C．定于挑战性的工作

D．休假

8约翰对销售部经理采取了（）。

A．肯定强制

B．否定强制

C．非强制

D．软硬兼施

9约翰加强他的领导地位主要是大量运用了（）。

A．专长权

B．法定权

C．奖励权

D．强制权

10约翰在公司处理人际关系的基本方式是（）。

A．任务定位

B．关系定位

C．独断专行

D．领导为中心

（二）请分别用领导理论和激励理论分析约翰在TX公司取得成功的原

因。

2013年兰州大学管理学院855管理

学考研真题及详解

科目代码：855

科目名称：管理学

一、名词比较（每小题6分，共30分）

1效益与效率

2X理论与Y理论

3官僚控制与小集团控制

4概念与构念

5授权与分权

二、单项选择题（每小题4分，共20分）

1企业的使命主要回答如下问题（）。

A．我们的客户是谁？

B．我们的企业是什么？

C．我们如何为客户提供价值？

D．我们能够为客户提供什么价值？

2领导方式管理方格图的两个维度分别是（）。

A．关心人和关心生产

B．关系导向和任务导向

C．关心过程和关心结果

D．专制型领导和民主型领导

3组织结构存在的根本原因是（）。

A．劳动分工

B．管理幅度的局限性

C．管理层次的局限性

D．提高效率

4下列哪项不是韦伯理想行政组织体系的特点（）。

A．正式的选拔

B．职权等级

C．法定权力

D．正式的规则和制度

5下面哪个领导理论关注下属的成熟度（）。

A．菲德勒权变理论

B．途径—目标理论

C．领导者参与模型

D．领导生命周期理论

三、简答题（每小题10分，共40分）

1简述整分合原则的主要内容。

2简述分类遵循的基本原则。

3简述影响企业经营的外部环境因素及主要内容。

4简述激励的公平原理。

四、论述题（每小题15分，共30分）

1结合管理的基本职能论述信息技术对管理的影响。

2请你做一个实证研究设计（包括测量、抽样、数据收集、数据分析

等）以检验如下研究假设：员工满意度与顾客满意度正相关。

五、案例分析题（共30分）

东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司由初创

时的几个人，1500万元资产，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。

现已形成为以房地产开发为主，涵盖娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百

货零售等业务的多元化经营格局。

随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。总公司下设

五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设游泳、餐饮、健身、保龄

球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房地产开发公司、装修公司、汽

车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有

三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理

层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司

也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，在多元化经营的复杂

业务格局下，原有的直线职能制组织结构已不适应公司的发展了。

此外，公司的财务管理也很混乱，各个分部独立核算，都有自己的账

户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。

但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因

此，东原公司的领导层面临考验。

（一）根据案例所提供的情况：请回答下列问题（每题3分，共15分）

1产生目前问题的最重要原因是什么？（）

A．机构重复设置，职能和工作任务不平衡

B．原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模

C．多元化经营的范围过于广泛

D．公司的管理者能力不足，造成层次过多

2东原公司当前管理的中心应该是：（）。

A．进行组织变革

B．收回各分部的财务权，进行集中管理

C．培训管理人员，提高能力

D．对各项业务进行评价，退出某些领域

3多元化经营是目前企业广泛采用的一种经营方式，结合案例信息，

你认为下面几种看法中哪个最有道理（）。

A．多元化经营可降低风险，因此是一种很好的经营方式

B．多元化经营可以使企业进入到更有收益的领域

C．多元化经营可使企业快速赛胀，从而难于控制，因此不宜轻易采用

D．多元化经营要尽可能围绕企业拥有核心竞争力的领域

4本案例中导致管理层次过多的原因可能是：（）。

A．企业规模过大

B．管理者能力不足

C．组织结构不合理

D．A和B

5直线职能制组织形式一般适应于（）。

A．跨国或跨地区的企业

B．大型企业

C．中小型企业

D．新技术企业

（二）结合案例谈谈企业在进行组织变革时应该注意的事项。（15分）

参考答案：

一、名词比较（每小题6分，共30分）

1效益与效率

答：效率和效益向来都是企业追求的目标，二者既有联系又有区别。效

益是指做正确的事情，效率则是指做事情运用正确的方法。效益比效率

更重要，因为无论效率再高，只要所做的事情不对，其结果都会是无益

劳动，而所付出的一切努力不过是一种浪费。追求效益必须考虑效率，

考虑讲求效益实现的速度问题；只追求效率而不计成本，这样的效率是

没有现实意义的。因此，应当处理好二者的关系，实现高效率和高效益

发展的有效结合。

2X理论与Y理论

答：组织行为学关于人性的研究主要有麦格雷戈的“X理论”与“Y理

论”。X理论是传统管理思想和管理方式中蕴含的关于人性的看法。而Y

理论是与X理论相对的一种人性假设，该理论强调个人目标与组织目标

的融合而非背离。X理论与Y理论的内容：①X理论主要代表了一种消

极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就

会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。②Y理论提供了一种

积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工

作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。麦格雷戈相信Y理论更

抓住了人的实质特点，认为应该以此指导管理活动。

3官僚控制与小集团控制

答：（1）官僚控制

官僚控制是指利用组织的正式规章、制度、规则、标准、预算、章程、

政策等强制性手段，衡量组织计划的执行情况，并在必要的时候采用适

当的修正措施以保证实际绩效与组织目标相一致，从而实现对组织的控

制。在官僚控制系统中，管理者对计划执行过程中的行为进行测量和比

较，获得相关数据和信息后，对产生的差异或变动进行修正。该系统依

赖于员工有良好的行为规范、清晰的工作描述以及严格而有效的管理机

制。

（2）小集团控制

小集团控制是指通过在组织内建立共同的文化观念来实现对员工的控

制。文化观念包括共同的价值观、信念、仪式、传统习惯等。小集团控

制系统产生的原因在于随着现代社会的发展，社会分工日益复杂，人们

掌握的知识型技能越来越多，设计标准化和程序化的工作越来越难，员

工更能自由掌握工作时间、工作进度和工作方式，管理者采用官僚控制

和市场控制系统对组织实施控制更为困难。相对于官僚控制，小集团控

制是建立在团队和群体关系的基础上。在小集团控制系统中，组织更加

强调文化的作用。组织通过建立正面的、积极的具有激励作用的组织文

化，对员工产生影响和控制作用，从而给企业带来经济效益，实现组织

的战略目标。

4概念与构念

答：（1）概念

概念是反映对象的本质属性的思维形式。人类在认识过程中，从感性认

识上升到理性认识，把所感知事物的共同本质特点抽象出来，加以概

括，就成为概念。

（2）构念

构念是指一个人在其生活中经由对环境中人、事、物的认识、期望、评

价、思维所形成的观念，是人们用来解释世界、分析世人的观点，是人

们用来对事件整理分类的一种概念，也是人们看待并控制事件的思维模

式。由于每个人的生活经验不同，个人构念自然也因人而异，因此个人

构念就代表他的人格特征。

5授权与分权

答：（1）授权

授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才

的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增

业务的权力委任给某个或某些下属。

（2）分权

分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

（3）授权与分权的区别

①分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然

性，而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有下属的特

长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。

②分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属。

③分权是相对稳定的，授权是可以长期的，也可以是临时的。

④分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的组织设计中的

纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导意识。

⑤授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权

责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组

织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。

二、单项选择题（每小题4分，共20分）

1企业的使命主要回答如下问题（）。

A．我们的客户是谁？

B．我们的企业是什么？

C．我们如何为客户提供价值？

D．我们能够为客户提供什么价值？

【答案】B

【解析】企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的

宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展

的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。

2领导方式管理方格图的两个维度分别是（）。

A．关心人和关心生产

B．关系导向和任务导向

C．关心过程和关心结果

D．专制型领导和民主型领导

【答案】C

【解析】领导方式管理方格是布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出

的。该理论可用一张方格图来表示，在这张图上，横轴表示领导者对生

产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九小格，第一格

代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有81个方

格，每一小方格代表一种领导方式，如图1所示：

图1管理方格

3组织结构存在的根本原因是（）。

A．劳动分工

B．管理幅度的局限性

C．管理层次的局限性

D．提高效率

【答案】D

【解析】设计组织结构的主要内容是在分工的基础上，取得各职位、各

部门之间的协调运作，协调或整合是组织任务目标得以顺利实现的根本

保障。因此，组织结构存在的根本原因是协调隔阂整合组织目标，保证

各部门的协调运作，以提高效率。

4下列哪项不是韦伯理想行政组织体系的特点：（）。

A．正式的选拔

B．职权等级

C．法定权力

D．正式的规则和制度

【答案】C

【解析】韦伯的理想行政组织体系试图明确阐述一种理想的组织蓝本。

虽然韦伯的观点在实用性方面比泰勒的观点有所逊色，但是韦伯“理想

的组织类型”仍然描述了那个时代的许多组织，这也证明了这些观点的

重要意义。韦伯的官僚行政组织的特征如图2所示：

图2官僚行政组织特征

5下面哪个领导理论关注下属的成熟度（）。

A．菲德勒权变理论

B．途径—目标理论

C．领导者参与模型

D．领导生命周期理论

【答案】D

【解析】领导生命周期理论（situationalleadershiptheory，SLT）是由卡

曼（A．Korman）首先提出，后由保罗·赫塞（PaulHersey）和肯·布兰

查德（KenBlanchard）予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理

论，这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，依据下属的

成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。

三、简答题（每小题10分，共40分）

1简述整分合原则的主要内容。

答：整分合原则，是指为了实现高效率管理，必须在整体规划下明确分

工，在分工基础上进行有效的综合。在这个原则中，整体是前提，分工

是关键，综合是保证。整体把握、科学分解和组织综合是整分合原则的

主要含义。实现这一原则，须从这三个方面入手：

（1）整体观点是大前提

不了解组织整体及其运动规律，组织系统的工作是很难做到有的放矢

的。因此，要提高工作效益，管理者的首要任务是要从整体出发，对如

何完成组织的整体工作有一个充分细致地了解，即在认识组织系统与

内、外部环境关系的基础上，制定出适合于组织系统长远发展的整体目

标，并找到实现该目标的重要途径和主要条件。而要做到这些，则有赖

于管理者树立全局的观念。在现代社会，组织系统的规模越来越大，关

系越来越复杂，整体的联系越来越密切，管理者要在各种错综复杂的关

系中处理矛盾问题，就要用整体意识、全局观念来支配行动，以有效地

把握工作的规律性。

（2）分工是关键

没有分工的整体是构不成现代有序的系统的。怎样实行分工呢？根据系

统原理，在把握组织系统整体的前提下，把组织整体科学地分解为若干

个组成部分或基本要素，其主要内容是：建立合理的组织结构，确定适

当的管理层次和管理幅度，规定各子系统的目标和功能以及实现这些目

标和功能所必须的权力、职责、利益。只有这样进行科学分解，才能做

到合理分工，促使组织工作的程序和规范更加明确化，让管理者能够从

容地应对各种“例外”事件。也只有这样，才能为各个分系统和子系统具

体目标的实现创造条件，从而最终促成组织整体目标的完成。

（3）有分有合，先分后合

有了整体观念，实行了合理的分工，这是不够的，必须实行有分有合，

先分后合，在科学分工的基础上实行组织严密有效的协作。这是因为分

工在社会化的大生产中，虽然能够提高劳动生产率，但不是万能的。分

工会带来许多新的问题，如分工的各个环节，特别容易在相互联系方面

产生新的脱节，在相互影响方面产生新的问题。因此，为了避免这些矛

盾和问题对组织整体产生不良的影响，就必须对分工以后的各种管理工

作进行综合和协调。其基本要求是：经过分解后的系统在运行过程中必

须回到整体上来，不能各行其是。而要做到这一点，就必须以共同的目

标来统一各部门、各单位的思想和行动。可见，综合协调是实现组织管

理整体目标的基本条件。

2简述分类遵循的基本原则。

答：分类应根据内容的属性或特征，按照一定的规范和标准值来进行。

为了方便交流与共享，应遵循以下基本原则：

（1）科学性。在分类时，应选准分类内容最稳定的本质属性，作为分类

的基础和依据，确保一个稳定的分类体系。

（2）系统性。在分类时，将选定内容的属性或特征按一定的排列顺序予

以系统化，形成一个科学合理的分类体系。

（3）可扩展性。在分类时，分类应满足事物的不断发展和变化的需要。

（4）兼容性。在分类时，分类应兼容国际、国家相关标准及要求。

（5）实用性。在分类时，分类应考虑良好的可操作性，满足管理和应用

的实际需求。

3简述影响企业经营的外部环境因素及主要内容。

答：企业的外部环境因素通常存在于企业外部，是影响企业经营管理活

动及其发展的各种客观因素与力量的总和，由短期内不为企业所支配的

变量组成，是企业不可控制的因素。影响企业经营的外部环境因素主要

包括：

（1）政治环境，它是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的

发展状况。

（2）社会环境，它是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水

平等。

（3）技术环境，它指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。

（4）经济环境，它包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展

中的地位以及企业的直接市场等。其中，企业的直接市场是与企业关系

最密切、影响最大的环境因素。具体包括销售市场、供应市场、资金市

场、劳务市场等。

4简述激励的公平原理。

答：公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的

一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其

对职工产生的积极性影响。

（1）激励的公平原理基本观点

当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝

对量，而且关心自己所得报酬的相对量。员工首先把自己在工作情境中

得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的

所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较。如果员工感觉到自

己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态，也就是说，他觉得自

己处在公平的环境中。如果感到二者的比率不相同，则会产生不公平

感，也就是说，他认为自己的报酬过低或过高。不公平感出现后，员工

会试图采取行动来改变它。

（2）公平理论的启示

①影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

②激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，

也不致造成严重的不公平感。

③在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公

平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是

不要按酬付劳。

为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造

成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业

采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相

互比较而产生不公平感。

四、论述题（每小题15分，共30分）

1结合管理的基本职能论述信息技术对管理的影响。

答：计划、组织、领导、控制是一切管理活动最基本的四大职能。信息

技术是应用信息科学的原理和方法来研究信息产生、传递、处理的技

术，具体包括有关信息的产生、收集、交换、存储、传输、显示、识

别、提取、控制、加工和利用等技术。其中最主要的是传感技术、通信

技术、计算机技术和控制技术，它们相当于人的感觉器官、神经系统、

思维器官和效益器官。企业借助于信息技术可以更有效地来完成组织目

标，从而使得企业管理更加卓有成效。

（1）信息技术有利于企业及时获取外部信息资源

信息技术有利于企业及时获取外部信息资源，从而制定出合理的计划。

企业在做出合理计划之前，必须对企业外部环境和企业利益相关者的有

关信息及时地收集分析，从而发现企业所面临的机会与威胁。信息技术

有助于企业快速方便地获取外部环境信息，及时分析企业所面临的机会

与威胁，实现战略调整与转移。

（2）信息技术有助于企业发现内部优势与弱点

信息技术有助于企业发现内部优势与弱点，从而对企业的高层管理、职

能管理以及事业部各层管理人员以及全体员工进行组织配置，使其可以

利用Internet随时了解到公司内的政策、规章、经营业绩。以扁平化为代

表的新的组织形式激发了员工的工作热情、积极性和创造性，发展了新

时代的人本管理思想。扁平化的组织结构承担了大量的决策与运营任

务，减少了中间管理层次和中层管理人员，这种扁平化的成因就是信息

技术的大量采用，信息技术对组织精简的强度比依靠管理者个人能力更

大，信息技术的采用带来了员工结构的变化，减少了大量的手工劳动

者，增加了销售、服务人员。可以说信息技术是扁平化组织良好运行的

一个必要条件和强有力的保障。

（3）信息技术使得领导更加具有效率

通讯水平的提高使人们决策时越来越重视获得企业内部的信息以及相关

的外部信息，决策更加民主、公开、合理，并且通过有效的沟通产生了

建立在情感与理智共识基础上的“最合适”的决策。

（4）信息技术有利于控制

信息技术有利于控制，尤其体现在生产上，产品开发、制造和经营的全

过程实现电脑化，强化物料管理，有效执行操作控制自动化系统，并保

证产品质量体系的完善，如制造业资源计划系统MRPⅡ、计算机辅助设

计系统CAD、计算机辅助制造系统等。

企业信息化对企业管理的发展起到了巨大的推动作用，丰富了企业管理

的各个方面。企业必须正确分析、研究企业信息化对企业管理的影响，

把握信息化的特点，才能对企业进行有效的管理。

2请你做一个实证研究设计（包括测量、抽样、数据收集、数据分析

等）以检验如下研究假设：员工满意度与顾客满意度正相关。

答：基于A公司做调查分析：

（1）选择员工满意度和顾客满意度联系比较密切的服务行业作为研究设

计的对象，选取该行业的A公司为研究对象。

（2）发送调查问卷：①从全国50000名用户中随机抽取500人为样本，并

把问卷发给愿意参加的用户，一个月后大约收回280个样本问卷。②对

员工进行问卷调查，这些员工是与客户打交道的一线员工。③对不完整

问卷进行筛选，最后确定大约230个调查问卷。调查问卷采用五点量

表，即1＝强烈反对，5＝非常同意，对多个项目进行评估。

（3）将收集来的数据进行建模分析。①建立客户模型。将顾客满意度、

结果质量、信任和忠诚度作为客户模型的选择标准。②建立员工模型。

将角色冲突、角色模糊、工作满意度、承诺和离职意愿作为评估的基准

点。③进行效度和信度的检查。

（4）模型的拟合度分析。将客户模型和员工模型进行拟合。

（5）处理变量，得出结果，具有较高满意度的员工与对客户提供优质服

务之间拟合程度较高，即会导致更高的顾客满意度。结论证明，员工满

意度与顾客满意度成正相关。

五、案例分析题（共30分）

东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司由初创

时的几个人，1500万元资产，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。

现已形成为以房地产开发为主，涵盖娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百

货零售等业务的多元化经营格局。

随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。总公司下设

五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设游泳、餐饮、健身、保龄

球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房地产开发公司、装修公司、汽

车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有

三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理

层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司

也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，在多元化经营的复杂

业务格局下，原有的直线职能制组织结构已不适应公司的发展了。

此外，公司的财务管理也很混乱，各个分部独立核算，都有自己的账

户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。

但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因

此，东原公司的领导层面临考验。

（一）根据案例所提供的情况：请回答下列问题（每题3分，共15分）

1产生目前问题的最重要原因是什么？（）

A．机构重复设置，职能和工作任务不平衡

B．原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模

C．多元化经营的范围过于广泛

D．公司的管理者能力不足，造成层次过多

【答案】B

【解析】案例第二段中提到：事实表明，在多元化经营的复杂业务格局

下，原有的直线职能制组织结构已不适应公司的发展了。

2东原公司当前管理的中心应该是：（）。

A．进行组织变革

B．收回各分部的财务权，进行集中管理

C．培训管理人员，提高能力

D．对各项业务进行评价，退出某些领域

【答案】A

【解析】阅读案例可知，公司出现问题的根源是原有的组织设计不适应

复杂业务和快速膨胀的规模，所以目前公司的管理中心应该是进行组织

变革，使组织结构适应当前的公司发展情况。

3多元化经营是目前企业广泛采用的一种经营方式，结合案例信息，

你认为下面几种看法中哪个最有道理（）。

A．多元化经营可降低风险，因此是一种很好的经营方式

B．多元化经营可以使企业进入到更有收益的领域

C．多元化经营可使企业快速赛胀，从而难于控制，因此不宜轻易采用

D．多元化经营要尽可能围绕企业拥有核心竞争力的领域

【答案】D

【解析】多元化经营，又被称之为多角化经营或多样化经营，是在20世

纪50年代由著名的经营战略专家安所夫在“产品—市场战略组合”中首先

提出，指企业不只生产某一种产品和不只提供某一种服务，而是同时生

产多种产品甚至跨行业经营。案例中提到，东原公司现已形成为以房地

产开发为主，涵盖娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多

元化经营格局。由案例可知，东原公司多元化经营是围绕其具有核心竞

争力的房地产开发进行的，当企业的多元化经营建立在专业化发展规模

及其核心竞争力的基础上时，就会充分发挥企业现存及潜在的竞争优

势，推动企业更快地发展。

4本案例中导致管理层次过多的原因可能是：（）。

A．企业规模过大

B．管理者能力不足

C．组织结构不合理

D．A和B

【答案】C

【解析】组织结构是指，在组织中建立起能产生有效的协作分工关系的

结构。案例中，企业中存在的主要问题是：管理幅度过大，管理层次过

多且存在重复机构部门，管理混乱，随着规模的增大，直线职能制的组

织结构已不符合现有的组织发展要求，不能产生有效的协作分工关系，

因而原因可能是组织机构不合理。

5直线职能制组织形式一般适应于（）。

A．跨国或跨地区的企业

B．大型企业

C．中小型企业

D．新技术企业

【答案】C

【解析】直线—职能型组织结构被称为“U型组织”或“简单结构”或“单一

职能型结构”“单元结构”。这