中级经济师职称考试工商管理章节基础知识精讲讲义重点标注

第7页/共7页中级工商管理专业知识与实务精讲班讲义导言第一，精讲班内容简介。在学习精讲班的内容前，需要学员把教材至少通读一遍。精讲班是最基础、最重要的一个班次，一般需要学习2至3遍。精讲班的学习效果直接决定了强化班、模考班、考题预测班的学习效果，甚至是直接影响考试成绩的高低。所以要加强对精讲班的重视，为考出理想成绩打好基础。通过本班次的学习，可以达到以下的目标：1、熟悉教材的结构，了解每章的主要内容。判断标准：看到某一个知识点后，能判断出来该知识点属于教材哪章的内容。2、能够独立完成课后习题，对于做错的题目，要在教材中找到相应的知识点，达到加深印象，巩固知识点的目的。3、多联系工作经验和生活经历，提高学习兴趣，达到事半功倍的效果。第二，考试时间。考试时间考试科目2017年11月4日9:00——11:30《中级工商专业知识与实务》2017年11月4日14:00——16:30《经济基础知识》第三，考试题型和题量。题型单选多选案例分析题（单选和多选）合计题量60题20题共20小题100题分值每题1分共60分每题2分共40分每题2分共40分140分及格分数一般84分第四，考试趋势解析。1、全面考察，重点突出。历年真题中，九章的内容全部覆盖，对于单选题和多选题分布比较均匀，案例题的考点分布较集中。下面以中级工商2016年每章考试分值分布为例，进行说明。2016年中级工商考试分值分布章节单选多选案例总计第一章7分4分8分19分第二章6分4分0分10分第三章6分4分8分18分第四章7分4分8分19分第五章6分4分0分10分第六章7分6分0分13分第七章7分6分8分21分第八章6分4分8分18分第九章8分4分0分12分总计60分40分40分140分2014-2016年各章节总分值章名称2016年本章总计出题分值2015年本章总计出题分值2014年本章总计出题分值第一章企业战略与经营决策191919第二章公司法人治理结构101111第三章市场营销与品牌管理181019第四章生产管理与控制191922第五章物流管理101011第六章技术创新管理132114第七章人力资源规划与薪酬管理212122第八章企业投融资决策及重组181922第九章电子商务121002、记忆型题目占主导地位，灵活运用题目分布集中。根据2014年至2016年的真题分析，在中级工商的考试题目中，纯粹记忆型的题目所占的比例仍然比较高，主要分布在单选题（总分60分）和多选题（总分40分）中。而重点考查考生的理解能力、计算能力、活学活用的题目比例相对来说比较低，主要分布在案例分析题（总分40分）中。考生在复习的时候，可以掌握该规律，进行有针对性的复习。3、教材两年一变，真题变化有规律。中级经济师的考试教材变化有规律，一般是每隔两年发生一次比较大的改版。近几年的改版时间主要分布在2011年、2013年、2015和2017年。相应的真题的变化也有一定的规律，例如在2014年的真题和2013年的真题中，考试的知识点比较相似，同样的在2016年的真题和2015年的真题中，也出现了该规律。第一章企业战略与经营决策【本章历年考点分析】本章非常重要，是每年必考的重点章节。本章的考试重点以“活题”居多，所以要求学员加强知识点的理解，培养活学活用的能力。历年的考试分值一般都集中在19分到21分之间。单选题一般集中在7分，多选题集中在4分，案例分析题集中在8分。另外，本章的题都会出在试卷的前半部分。在实际考试过程中，本章内容掌握的熟练与否直接影响了试卷后半部分的答题是否顺利。年度单选题考点多选题考点案例分析题考点2012年企业战略的层次，战略实施模式，利润计划轮盘，五力竞争模型，行业生命周期，紧缩战略，多元化战略（7分）紧缩战略，确定型决策方法（4分）风险型决策方法（10分）2013年企业战略的层次，企业战略管理，外部环境分析方法，核心竞争力，价值链活动，战略联盟，经营决策（7分）战略控制的方法，基本竞争战略（4分）不确定型决策（8分）2014年企业战略的层次，企业使命，战略实施模式，价值链活动，波士顿矩阵，后向一体化，经营决策（7分）战略控制的方法，契约式战略联盟（4分）不确定型决策（8分）2015年企业愿景，战略控制的原则，价值链活动，相关多元化，集中战略，进入国际市场的模式，盈亏平衡点（7分）企业内部环境分析法，稳定战略的类型（4分）不确定型决策（8分）2016年企业战略的层次，战略实施的模式，价值链，波士顿矩阵，市场渗透战略，营销联盟，经营决策（7分）紧缩战略的类型，定性决策的类型（4分）不确定型决策（8分）说明：表中的红色字体表示的是重复性的考点【本章教材结构】企业战略的特征与战略管理的内涵；企业战略的制定；企业战略的实施；企业战略的特征与战略管理的内涵；企业战略的制定；企业战略的实施；企业战略的控制第一节企业战略概述第一节企业战略概述企业外部环境分析；企业内部环境分析企业外部环境分析；企业内部环境分析；企业综合分析第二节企业战略分析第二节企业战略分析基本竞争战略；企业成长战略基本竞争战略；企业成长战略；企业稳定战略；企业紧缩战略；国际化经营战略第三节企业战略类型第四节企业经营决策企业经营决策的概念和类型；企业经营决策的要素；企业经营决策的流程；企业经营决策的方法第四节企业经营决策企业经营决策的概念和类型；企业经营决策的要素；企业经营决策的流程；企业经营决策的方法【本章考纲要求】识别企业战略的特征与层次，理解企业战略管理的内涵，制定和实施企业战略方案，控制企业战略方案的实施，分析企业外部环境和企业内部环境，开展企业综合分析，区分企业战略类型，选择企业经营战略，划分企业经营决策的类型，辨别企业的经营决策的要素和流程，合理使用定性和定量决策方法进行企业经营决策。【本章内容讲解】第一节企业战略概述【本节考点】企业战略的特征与战略管理的内涵企业战略的制定企业战略的实施企业战略的控制【本节内容精讲】【考点】企业战略的特征与战略管理的内涵（一）企业战略的特征与层次企业战略定义：是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的企业长远性、全局性的谋划。1、企业战略的特征（1）全局性与复杂性：企业战略根据总体发展的需要制定，追求整体效果；全局是由若干局部组成，战略的制定、实施和评价是个复杂的系统工程。（2）稳定性与动态性：企业战略的着眼点是未来，需要考虑长远的效益；如果环境发生了变化，企业战略要做出修改。（3）收益性与风险性：企业战略能够带来显性或隐性的收益；环境的动态性增强，不确定性因素增多，战略的制定及实施具有一定风险性。2、企业战略的层次（★★★）（1）企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题，是企业最高层次的战略，是最高行动纲领。企业总体战略或是保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；或是进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张；或是抑制某些业务的发展，防范企业风险；或是对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源等。企业总体战略左右和影响企业未来的发展，决定和揭示企业的使命和目标。（2）企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是要改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位，是企业总体战略下的子战略。例如：宝洁公司有海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。（3）企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略，是为贯彻、实施、和支持总体战略和业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，例如：人力资源管理部门，市场营销部门，财务部门，售后服务部门。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。董事长业务经理部门主管大华集团董事长业务经理部门主管大华集团总体战略（多元化）A业务战略电冰箱产品事业部B业务战略洗衣机产品事业部C业务战略手机、电脑产品事业部市场营销战略财务管理战略人力资源管理战略【真题：单选题】某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于()。A、企业业务战略B、企业职能战略C、企业竞争战略D、企业总体战略【答案】D【解析】本题为应用型的题目，根据题意，企业从食品行业进军家电行业，是整个企业的行为，属于总体战略。【真题：单选题】：某日化生产企业为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加大儿童牙膏的投资和研发力度，不断开拓儿童牙膏市场。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于()。A．企业总体战略B．企业业务战略C．企业营销战略D．企业职能战略【答案】B【解析】考场企业战略的层次，总体层次，业务层次和职能层次。本题为应用型的题目，根据题意，儿童市场应该属于企业的业务层次，所以选择业务战略。【例题：单选题】：某汽车生产企业为了提升产品的市场影响力，积极实施市场营销战略，增加广告资金投入，加大市场宣传力度，提升品牌声誉。从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于()。A．企业总体战略B．企业业务战略C．企业稳定战略D．企业职能战略【答案】D【解析】该题目考察的是企业战略的层次。市场营销部门属于职能部门，该企业实施市场营销战略，属于职能战略。（二）企业战略管理内涵1、企业战略管理定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。2、企业战略管理的基本任务：实现特定阶段的战略目标；最高任务：实现企业的使命。3、企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层级管理者承担着不同战略管理职责。战略管理是动态的过程，企业战略管理者需要洞察企业内外环境的变化，进行及时、科学、正确的战略判断，制定相应的企业总体战略、业务战略和职能战略，从而获取持续竞争优势。【真题：单选题】关于企业战略管理的说法，错误的是()。A．企业战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标B．企业战略管理的最高任务是实现企业使命C．企业战略管理的主体是企业全体员工D．企业战略管理是一个动态的过程【答案】C【解析】企业战略的主体不是企业全体员工，是企业的管理者。【考点】企业战略的制定（一）确定企业愿景、使命与战略目标1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业愿景不只专注于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景的过程，可使企业愿景更有价值，企业更具竞争力。企业愿景包括核心信仰和未来前景两部分。核心信仰包括核心价值观和核心使命，它用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的粘合剂。未来前景是企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述。例如，华为公司企业愿景是“丰富人们的沟通和生活”；联想公司的企业愿景是“未来的联想是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。企业使命的定位包括三个方面：（1）企业生存目的的定位，说明企业要满足顾客的某种需求。企业的主要目的是创造顾客，只有顾客才能赋予企业以存在的意义。企业生存目的的定位应该说明企业需要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品。（2）企业经营哲学的定位，是对企业的经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观，企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。（3）企业形象的定位，良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中留下长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。例如，华为公司企业使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”；联想公司的企业使命是“为客户利益而努力创新”。3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程。例如，用某一个具体数字（相对数或是绝对数）来表示。一般可以分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面。战略目标的确定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法。例如：某某公司的销售额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份额达到百分比是多少。【真题：单选题】关于企业愿景的说法，正确的是（）企业愿景等同于企业使命只有高层管理者才能制定企业愿景企业愿景明确了企业期望达到的利润水平D.企业愿景包括企业核心信仰和未来前景两部分内容【答案】D【解析】选项A不正确，企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向。企业使命定义：企业的根本性质与存在理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。选项B不正确，企业愿景不只专属于高层管理者，企业内部的每一位员工都可以参与构思制定愿景。选项C不正确，企业愿景被看做是企业的一种远大的目标或追求，不是一个特定的企业期望达到的利润水平。（二）准备战略方案在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其有关人员参与战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划。（三）评价和选择战略方案决策者通过对制定的几种方案进行评价和比较后，从中选择一个比较满意的战略方案。应遵循的基本原则有：择优原则，民主协调原则和综合平衡原则。【考点】企业战略的实施（一）企业战略实施的步骤1、战略变化分析。企业在实施战略时，首先要清楚的认识到自己要进行怎样的调整才能成功的实施战略。企业管理人员应当分析和判断企业是执行原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或是使企业改变自身的经营方向，进行企业转向，都要进行分析。2、战略方案分解与实施为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都要有分段的目标，相应的有个阶段的政策措施、部门政策以及相应的方针。为了顺利的实现战略方案分解的目标，必须编制具体的战略行动计划。在战略方案分解的基础上，企业就可按照编制的行动计划逐步实施企业战略。3、战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准，从而验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标、平衡计分卡法。在考核结束后，应该对员工进行合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。（二）企业战略实施的模式（★★★）1、指挥型。该模式的特点是企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。战略制定者要向企业高层领导者提交战略的方案，企业高层领导者经研究决定后作出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，强制下层管理人员执行。2、变革型。在变革模式中，企业高层领导者重点考虑的是如何实施战略。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。在原有的基础上增加了三种组织行为科学的方法：①利用组织机构和参谋人员明确的传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域；②建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行踪管理系统；③运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的缺点是：如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性，该模式适合与环境确定性较大的企业。3、合作型。该模式把决策范围扩大到高层管理集体中，调动了高层管理者的积极性和创造性。协调高层管理人员为管理者的工作重点。该模式的不足之处：战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。该模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。4、文化型。该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。该模式的局限性：企业的员工必须要有较高的素质，企业采用种模式要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题。5、增长型。企业战略从基层单位自下而上地产生。它的关键是激励管理人员的创造性和制定与实施完善的战略，使企业的能力得以发挥，并使企业得到增长。因此，采用这种模式对管理者的要求很高，它要能正确评价下层的各种建议，淘汰不适当的方案。这些模式中任何一种都不可能适合所有企业。运用这些模式的条件主要取决于企业多种经营的程度，发展变化的速度和目前的文化状态。【真题：单选题】：企业高层领导确定战略后，向管理人员宣布企业战略，然后强制管理人员执行，这种战略实施模式为（）模式。A.指挥型

B.转化型C.文化型

D.增长型【答案】A【解析】指挥型模式的特点是强制实施.【真题：单选题】：企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。这种战略实施()模式。A、指挥型B、转化型C、合作型D、增长型【答案】D【解析】增长型模式的特点是自下而上。（三）7S模型（新增内容）麦肯锡公司提出的7S模型指出，企业在发展过程中，需要全面考虑结构、制度、人员、风格、技能、战略、共同价值观这七个方面。如下图所示：该模型认为，企业战略、结构、制度时企业成功的“硬件”，而风格、人员、技能和共同价值观是企业成功的“软件”。麦肯锡7S模型图1、硬件要素（1）战略（Strategy）：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。（2）结构（Structure）：结构是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。（3）制度（Systems）；企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实施上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。2、软件因素（1）共同价值观（SharedValues）：企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。（2）人员（Staff）；战略实施需要充分的人员准备，战略实施的成功取决于有无合适的人去实施战略。（3）技能（Skills）：战略实施过程中，有效的员工技能培训是非常必要的。（4）风格（Style）：主要指企业文化，是企业长期的生产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。【考点】企业战略的控制企业战略的控制是指企业管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（一）战略控制的原则：“一保三适”确保目标原则。通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期活动，也要控制长期活动。适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性。控制切忌过度，保持与目标一致性，保持实施战略的正确方向，就应尽可能少的干预实施过程中发生的问题。否则，控制过多会引起混乱和目标移位。适时控制原则。控制要掌握适当时机，选择正确的时机对战略进行修正，要避免在不该修正时采取或者在需要纠正时没有及时采取行动。适应性原则。控制应反应不同经营业务的性质和需要，经营业务有大有小，对达成组织目标的影响有轻有重，应视不同业务范围、工作特点制定不同的控制标准和方式，才能适应不同的业务需要。【真题：单选】某企业在战略控制过程中，注意掌握控制时机，选择恰当的时间进行战略修正，尽可能避免在不该修正时进行修正或需要纠正时没有及时纠正，这体现了战略控制的（）原则确保目标适度控制适应性适时控制【答案】D【解析】考查战略控制的原则，抓住时机及时纠正属于适时控制的特点。（二）战略控制的流程：“定标准，量绩效，查结果，取措施”1、制定绩效标准。控制标准在战略计划指导下建立，是测评实际绩效和预期绩效的尺度。没有规矩无以成方圆。战略控制的重点是，选择建立哪些标准以及怎样控制。2、衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进行比较，看实际绩效是否符合标准，以便采取有效措施。首先，每种指标都要有定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次，在实际中还存在着许多难以定量表达的控制标准，通常采用定性描述与主观判断相结合的测评方法。3、审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需要找出实际活动成效与评价标准的差距以及产生的原因。发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。4、采取纠偏措施。对于存在偏差的的战略，要采取一定的措施。采取纠偏措施最终是控制过程的重点。（三）战略控制的方法（★★★）1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。【真题：单选题】：杜邦分析法是基于()的一种战略控制的方法。A．财务指标B．人力指标C．生产指标D．物流指标 【答案】A【解析】考查杜邦分析法的特点，即杜邦分析法是一种基于财务指标的方法。2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡积计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡的设计包括四个方面：财务层面、顾客层面、内部经营流程方面、学习与成长方面。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。（1）财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略以及其实施和执行是否对改善企业盈利性做出贡献。财务指标通常与获利能力有关，主要有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。（2）顾客角度：将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中国的衡量指标。指顾客满意度，顾客保持率，顾客获得率，顾客盈利率，以及在目标市场中的份额。（3）内部经营流程角度：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务的回报。（4）学习与成长角度：确立了企业需要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，未来弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。学习与成长层面指标通常指员工满意度，员工保持率，员工培训成本等。【真题：多选题】：平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括()等内容。A．财务层面B．顾客层面C．生产层面D．内部经营流程层面E．学习与成长层面 【答案】ABDE【解析】考察平衡积分卡的内容，包括四个方面：财务层面、顾客层面、内部经营流程层面、学习与成长层面。3、利润计划轮盘：利润计划轮盘是由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特西蒙斯1998年在《利润计划要诀》中提到的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。以具体的财务指标值——净资产收益率为战略的最高业绩目标。 【真题：单选题】：利润计划罗盘是罗伯特.西蒙斯提出的以后总基于企业战略的业绩绩效模式，其构成为利润轮盘、现金轮盘和（）。A．资产轮盘B．负债轮盘C．销售利润率轮盘D．净资产收益率轮盘【答案】D【解析】利润计划轮盘包括利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘【真题：多选题】下列方法中，适用于企业战略控制的有()。A．杜邦分析法B．PEST分析法C．波士顿矩阵分析法D．利润计划轮盘E．平衡计分卡【答案】ADE【解析】战略控制的方法包括杜邦分析法、平衡计分卡法和利润计划轮盘法。B选项属于外部环境分析法，C选项属于内部环境分析法。

●本小节结束第二节企业战略分析【本节考点】1、企业外部环境分析2、企业内部环境分析3、企业综合分析【本节内容精讲】【考点】企业外部环境分析（★★★）外部环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应该达到的市场“位置”。（一）宏观环境分析：PESTEL分析法宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。通常采用PESTEL分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析。PEST法是指宏观环境的政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、科技（Technological）生态（Environmental）和法律因素（Legal）这六大类影响企业的主要外部环境因素，如图所示：1、政治环境：指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治是一种重要的社会现象，主要包括政治制度、体制、方针政策、法律法规等多个方面。政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显，同时影响企业生存和发展的其他因素也会因为政治条件及情况的不同而对企业产生不同的影响。2、社会环境：包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中形成的，人们总是自觉不自觉的接受这些行动准则的影响。3、经济环境：指企业所在地区或国家国民经济发展的概况，主要包括宏观和微观两个方面内容。宏观经济环境是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定了企业目前及未来的市场大小。4、科技环境：指企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等科技要素的集合。企业的发展在很大程度上也受到科学技术方面因素的影响。一个企业不但要关注那些引起时代革命性变化的发明，而且还要专心关注与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。5、生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。6、法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法等因素。企业通过对以上六个方面的综合分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，从而有效的制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略。【例题：单选题】企业在制定未来的发展战略时，可选择的外部宏观环境分析方法是()。A．价值链分析法B．PESTEL分析法C．杜邦分析法D．波士顿矩阵分析法【答案】B【解析】PESTEL分析法属于外部宏观环境分析法。价值链和波士顿矩阵属于内部环境分析法，杜邦分析法属于战略控制的方法。（二）行业环境分析方法1、行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程，同任何事物一样，每一行业都有自己产生和衰退的过程。行业生命周期分为四个阶段：周期特点应对策略形成期较多的小企业，竞争压力小研究开发和工程技术是重点营销上注重广告宣传成长期行业产品完善，市场迅速扩大，销售额和利润迅速增长。行业规模扩大，竞争日趋激烈，一些不成功的企业退出市场营销和生产管理成为关键职能成熟期一方面，市场趋于饱和，销售额难以增长，后期会出现下降；另一方面，竞争激烈，合并、兼并大量出现，小企业退出，行业由分散走向集中，只留下少量的大企业成本控制和市场营销的有效性成为关键因素衰退期市场萎缩，行业规模缩小，留下的企业越来越少，竞争也很残酷，该阶段就是“夕阳行业”放弃战略或清算战略【真题：单选题】：从行业生命周期各阶段的特点来看，行业的产品逐渐完善，规模不断扩大，市场迅速扩张，行业内企业的销售额和利润迅速增长，则该行业处于（）。A.形成期B.成长期C.成熟期D.衰退期【答案】B【解析】题目中的关键词是迅速扩张和迅速增长，可以判断是成长期.【真题：单选题】：某行业的市场趋于饱和，内部竞争异常激烈，许多小企业逐步被淘汰，行业由分散走向集中，按照行业生命周期理论，该行业处于（）。A.形成期B.成长期C.成熟期D.衰退期【答案】C【解析】成熟期的特点，市场趋于饱和，竞争激烈，小企业遭到淘汰。 2、行业竞争结构分析：五力模型著名战略管理学家迈克尔波特教授提出“五力模型”是分析行业结构的重要工具。在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力，如下图所示。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内结构的变化，从而决定行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。【记忆要点】：记图，上下一对，左右一对，中间一个（1）新进入者的威胁。如果新的竞争对手带着新增生产能力进入市场，必然要求分享市场份额和资源，因而构成对现有企业的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（2）行业中现有企业间的竞争。在大多数行业中，企业之间是相互依存的。一个企业的竞争行为无疑会引起其他企业的反竞争行为。行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。（3）替代品的威胁。向市场提供任何一种产品或服务的企业都在不同程度上受到替代品的威胁。这种威胁可以是直接的，也可以是间接的，它主要表现为替代品对企业产品价格的限制。替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。（4）购买者的谈判能力。通过压价、要求提供更好的质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响企业。当一个买主或一批买主具有以下特征时，便具有较强的谈判能力：购买卖方的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的卖方；转向其他卖方的成本很低。（5）供应者的谈判能力。供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。当供应者具有以下特征时，将处于有利的地位：供应者的行业由少数企业控制，而买方却很多；没有替代品；供应者能够进行深加工而与买方竞争；买方只购买供应者产品的一小部分。【真题：单选题】根据迈克.波特提出的“五力模型”，在行业中普遍存在五种竞争力量，分别是行业内现有企业间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的谈判能力和（）。A.供应者的谈判能力B.生产者的谈判能力C.销售者的谈判能力D.使用者的谈判能力【答案】A【解析】五力竞争模型包括企业间的竞争、新进入者、替代品、购买者的谈判力和供应商的谈判力3、战略群体分析战略群体分析是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。评价企业战略的相同或相似之处，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等。战略群体分组通常可以采用两种分析方法：①聚类分析，可用于大样本的实证研究；②分类分析，可用于小样本分析。行业中战略群体的竞争主要包括：（1）战略群体内的竞争。在战略群体内部，由于各个企业的优势不同会形成彼此间的竞争。同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略，但各企业在实施战略的能力上会有差别，即在管理能力、生产技术、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。能力强的企业就会占优势，处于有利地位。例如：在日化行业中，宝洁公司和联合利华公司都是日化企业，宝洁公司的研发能力和销售能力比联合利华公司有竞争优势。（2）战略群体间的竞争。在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。战略群体间抗衡的程度，是由许多因素决定的。一般来说，战略群体间的市场互相牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度。例如：宝洁和联合利华属于外资品牌的战略群体，而纳爱斯集团和上海家化集团属于国产品牌的战略群体，但是这两类战略群体间的竞争依然很激烈，因为目标市场都是日化市场。（三）外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluation，EFE矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各因素进行评分，最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应，是积极、有效的，还是消极、无效的。外部因素评价矩阵可以分为以下五个步骤：（1）列出各关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10~20个之间。首先列举机会，然后列举威胁，尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字等。（2）赋予每个因素以权重。权重取值由0（不重要）到1（非常重要），所有因素的权重总和必须等于1。权重反应该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可以得到高权重。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1~4。其中4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。评分反应了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。（4）计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5.总加权分数低于2.5的对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化；高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极、有效的。由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在差异。因此，采用外部因素评价矩阵时，应力求科学、客观，保障评价方法使用的有效性。企业外部环境分析方法小结表企业外部环境分析方法宏观环境分析法——PESTEL分析法行业环境分析法行业生命周期法行业竞争结构法—五力模型战略群体分析外部因素评价矩阵【例题：多选题】：在下列方法中，适合企业外部环境分析的方法有（）

A．外部因素评价矩阵法B．PESTEL分析法C．杜邦分析法D．行业竞争五力模型E.行业生命周期法【答案】ABDE【解析】外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析，PESTEL分析法是用来分析宏观环境的方法；行业生命周期和行业竞争五力模型是用来分析行业环境的方法。外部因素评价矩阵法也是分析外部环境的方法。【考点】企业内部环境分析（★★★）企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。（一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。1、核心竞争力的体现：（1）关系竞争力企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。企业竞争力所涉及的关系一般包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。（2）资源竞争力企业所拥有的或者可以获得各种“资源”，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。（3）能力竞争力能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性。【真题：单选题】某高新技术企业积极吸引并集聚了大量高素质的研发人才和管理人才，构建了企业的核心竞争力。该企业的核心竞争力体现为()。A．关系竞争力B．环境竞争力C．资源竞争力D．市场竞争力【答案】C【解析】企业的研发人才和管理人才属于企业中的人力资源，所以选择资源竞争力。2、核心竞争力的特征：核心竞争力的特征主要体现在以下几个方面：（1）价值性核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著的降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用，从而给企业带来竞争优势。其价值性主要通过市场检验来实现。消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场需求程度越高，核心竞争力价值就越大，企业的竞争优势就越明显。（2）异质性核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，而且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响，由此形成的核心竞争力不大可能在其他企业重复的出现，任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。这种差异就是企业核心竞争力的差异，是核心竞争力在相当长一段时间内使企业获得超额利润的源泉。（3）延展性核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未来的发展提供潜在途径，能够满足客户的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务的领域发展，而不是局限于某一种产品或服务领域。例如，某企业的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，获得竞争优势。（4）持久性持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性。因为随着技术的不断进步，有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营能力和制度能力一如既往，无形资源价值的影响就会体现在多代产品上并持久地发挥作用。（5）难以转移性转移性是指战略资源转移的程度。转移性越低，企业的竞争优势就越大。有些资源经常出现转移，如原材料、机器设备、产品技术、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属于正常活动，并不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等）是为企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易地转移，否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。（6）难以复制性复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制，企业就越难以获取高额利润的竞争优势，其战略资源的重要性就越低。同时，缺乏差异性和专有性的资源人尽皆有之，一般不能称为战略性资源，也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。（二）价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。（1）价值链。战略管理学家迈克尔波特教授认为，企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地展开价值创造活动来获得竞争优势。（2）价值链要素辅助活动基础职能管理、人力资源、技术开发、采购主体活动供（原料供应）、产（生产加工）、储（成品储运）、销（市场营销）、后（售后服务）（3）价值链分析单项能力分析，是对每项价值活动进行逐项分析，属于单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和弱点。综合能力分析，是对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析，属综合能力分析。【真题：单选题】：企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列企业活动中，属于主体活动的是()。A、技术开发B、采购C、成品储运D、人力资源管理【答案】C【解析】价值链的主体活动：原料供应，生产加工，成品储运，市场营销，售后服务，也就是供、产、储、销、后。根据排除法，可以选择B。（三）波士顿矩阵（BCG矩阵）波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。金牛金牛（一高一低）明星（双高）幼童（一低一高）瘦狗（双低）高中低低中高市场占有率业务增长率（1）幼童区：幼童区位于直角坐标轴的左上角。该区业务增长率高，市场占有率低，本区中产品或企业所能生产的现金余额很少，不能满足因业务高速增长带来的资金需求。采取相应的战略：对相应的产品或企业进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而转变成明星。如果不能转变成明星，那就应采取放弃战略。（2）明星区：明星区位于直角坐标轴的右上角。该区业务增长率高，市场占有率高。它既产生也需要较大的现金余额。它代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。采取相应的战略为投资战略，从而扩大产品竞争优势。（3）瘦狗区：瘦狗区位于直角坐标轴的左下角。该区业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。（4）金牛：金牛区位于直角坐标轴的右下角。业务增长率低，市场占有率高。相应的产品产生较大的现金余额，可以满足整个企业新产品发展的需要，成为企业的主要基础。采取相应的战略为保持战略。【真题单选题】：在波士顿矩阵中，幼童区的产品特征是()。A．业务增长率比较低，市场占有率比较高B．业务增长率比较低，市场占有率比较低C．业务增长率比较高，市场占有率比较低D．业务增长率比较高，市场占有率比较高【答案】C【解析】考察波士顿矩阵的幼童的业务特点，这道题可以用排除法。明星业务：双高；瘦狗业务：双低；金牛业务：市场占有率高。（四）内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具。该方法是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在竞争优势的评价指标上相对于竞争对手的优势和劣势。内部因素评价矩阵是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE矩阵，企业可以较好的总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营决策者制定有效的战略。IFE矩阵步骤主要包括：（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和劣势两个方面。首先列出优势，然后列出劣势。要尽可能具体，尽可能采用百分比、比率和比较数字。（2）给每个因素以权重，其数值范围由0（不重要）到1（非常重要），所有权重之和等于1。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效有较大影响程度的因素就应该得到较高权重。（3）为各因素进行评分。1代表重要劣势；2代表次要劣势；3代表次要优势；4代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，劣势的评分必须为1或2。评分以企业为基准，而权重则以行业为基准。（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5.总加权分数低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数高于2.5的企业的内部状况则处于强势。企业的总加权分数越高，企业的竞争地位就越强。与EFE矩阵相似，IFE矩阵也存在主观性和动态性的特点，因此，在使用该方法评价内部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正。企业内部环境分析方法小结表企业内部环境分析方法企业核心竞争力法价值链法波士顿矩阵法内部评价因素矩阵

【考点】企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法可以将企业的外部环境和内部环境因素相互综合，从而能够以一种“匹配”的观念形成相应的战略。SWOT分析方法是评估企业的优势（Strength）和劣势（Weakness），以及外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）。【真题：单选题】：SWOT分析法中的S和T是指()。A．机会和劣势B．优势和机会C．优势和威胁D．劣势和威胁【答案】C【解析】考察SWOT法的含义，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T威胁。（一）分析环境因素外部环境因素包括机会和威胁，它们是外部环境对企业的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素，属于主动因素。1、企业的优势：企业所擅长、能够提高企业竞争力的方面，例如，企业具有一项专有技术或技能，有宝贵的有形资产，有很好的品牌、声誉等无形资产。2、企业的劣势：指企业缺少的或者做不好的事情，因而在竞争力方面落后于竞争对手，例如，企业没有明确的战略方向，企业有形资产存在缺陷，企业品牌声誉低等。3、企业外部的机会：指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场进入障碍降低、市场需求增长势头强劲等。4、企业外部的威胁：指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。（二）构造SWOT矩阵将调查出来的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对企业发展直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排出来，而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排在后面。（三）战略方案制定与选择运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列企业未来发展可选择的对策，如下表所示优势劣势机会SO战略：使用优势，利用机会WO战略：利用机会，克服劣势威胁ST战略：使用优势，避免威胁WT战略：使劣势最小化，避免威胁

本节内容小结表企业外部环境分析法宏观环境分析法PESTEL分析法行业环境分析法行业生命周期法行业竞争结构五力模型法战略群体分析法外部因素评价矩阵企业内部环境分析法企业核心竞争力法关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力价值链法主体活动（供、产、储、销、后）辅助活动波士顿矩阵法幼童、明星、瘦狗、金牛内部因素评价矩阵企业综合环境分析SWOT法内部因素S代表strength(优势)W代表weakness(弱势)外部因素O代表opportunity(机会)T代表threat(威胁)●本小节结束第三节企业战略类型【本节考点】1、基本竞争战略2、企业成长战略3、企业稳定战略4、企业紧缩战略5、国际化经营战略【本节内容精讲】【考点】基本竞争战略基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国战略学家迈克尔波特提出基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。（一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。例如，格兰仕微波炉的全部成本低于竞争对手的成本，实施了成本领先战略，从而获得了竞争优势。1、适用范围：（1）大批量生产：达到经济规模，成本较低（2）较高市场占有率：严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额（3）先进生产设备：提高生产率，成本降低（4）严格控制一切费用开支：全力以赴地降低成本2、实施途径：（1）规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低。（2）技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本。（3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应。（4）经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也很重要。（5）与价值链的联系：每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。（6）跨业务相互联系：建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。【真题：多选题】：企业实施成本领先战略的途径包括()A、发挥规模效应B、增加产品品种C、选择具有优势的经营地点D、强化市场营销力度E、获取技术优势【答案】ACE【解析】实施成本领先战略的途径包括：（1）规模效应（2）技术优势（3）资源整合（4）经营地点选择优势（5）与价值链的联系（6）跨业务相互联系（二）差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种不同于行业内竞争对手的产品的特色能给产品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。例如，苹果公司生产的iphoneipad不同于行业内竞争对手的产品，实行的是差异化战略，从而带来了竞争优势。1、适用范围：（1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，不断在产品和服务中创造出独特性（2）在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度：（3）具有很强的市场营销能力：企业内部的研发，生产制造，市场营销职能部门有很好的协调性2、实施途径：（1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润（2）提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值（3）产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引顾客（4）产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力（6）提供不同服务：以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。（三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效的为特定的目标顾客服务。例如，老年人手机主要针对的是老年人整个目标群体。1、适用范围：（1）有特殊需求的顾客：有特殊需求的顾客或某一地区有特殊需求的顾客（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略（3）经营实力较弱：不足以追求广泛的市场（4）目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有吸引力2、实施途径：（1）通过选择产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点（2）通过细分市场选择重点客户：将经营重心放在不同需求的顾客群上（3）通过市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营（4）通过发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发。【真题单选】某食品企业选择儿童为目标顾客，专一生产儿童食品，该企业采取的是（）成本领先策略多元化战略一体化战略集中战略【答案】D【解析】该企业选择了儿童市场作为目标市场，进行专业化经营，属于集中战略的特点。三种基本竞争战略总结表适用范围实施途径成本领先战略（1）大批量生产（2）较高市场占有率（3）先进生产设备（4）严格控制一切费用开支（1）规模效应（2）技术优势（3）资源整合（4）经营地点选择优势（5）与价值链的联系（6）跨业务相互联系差异化战略（1）较强研发能力（2）很高的知名度和美誉度（3）很强的市场营销能力（1）产品质量不同（2）提高产品可靠性（3）产品创新（4）产品特性（5）产品名称不同（6）提供不同服务集中战略（1）有特殊需求的顾客（2）没有竞争对手在此目标市场（3）经营实力较弱（4）目标市场具有较强的吸引力（1）产品系列（2）细分市场选择重点客户（3）市场细分选择重点区域（4）发挥优势集中经营

【考点】企业成长战略成长战略也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。（一）密集性成长战略定义：指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。（1）实施条件：①企业产品或服务未达到饱和②消费者对产品的使用率还可以显著提高③竞争对手的市场份额出现下降时④随着销售力度的增加，销售量成上升趋势⑤通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势（2）实施途径：①增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现③增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现2、市场开发战略：密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。（1）实施条件：①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域②企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道③企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源④企业生产能力过剩⑤企业的主营业务是全球化惠及的行业（2）实施途径：①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场②在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目③开拓区域外部或国外市场3、新产品开发战略：企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。（1）实施条件：①企业拥有很高的市场信誉度②企业参与的行业属于迅速发展的高新技术行业③企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求⑤具有很高的研究和开发能力，不断进行创新⑥拥有完善的新产品销售系统（2）实施途径产品革新和产品发明（二）多元化战略（★★★）多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。最初是由安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。1、相关多元化：指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。（1）类型①水平多元化：在同一专业范围进行多种经营例如：力帆集团生产摩托车、轿车、卡车等不同类型的车辆。②垂直多元化：企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域例如：宝钢炼钢企业向采矿业或轧钢装备业的延伸。③同心多元化：以市场或技术为核心的多元化例如：海尔以家电市场为核心，生产冰箱，空调，电视，洗衣机等；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。（2）适用条件①企业将生产能力从一种业务转向另外一种业务②企业可以将不同的相关业务合并在一起③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动2、非相关多元化：又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。例如：中国烟草进军房地产行业，海尔进军医药行业，国美进军房地产行业适用条件：①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降②企业没有能力进入相关行业③企业具有进入新行业所需的资金和人才④企业有机会收购一个良好投资机会的企业【真题：单选题】某家电生产企业围绕家电市场，生产电视机、洗衣机、电冰箱、空调等系列家电产品。该企业采取的是（）战略水平多元化垂直多元化同心型多元化非相关多元化【答案】C【解析】该企业以家电市场为核心，进行多元化经营，属于同心多元化。【真题：单选题】在造船业不景气的情况下，某造船厂除仍承接石油运输船的生产业务外，开始承接建筑工程和石油勘探设备的钢结构加工业务，这一做法表明该造船厂实施的是（）战略。A.水平多元化B.垂直多元化C.同心型多元化D.非相关多元化【答案】C【解析】该造船厂除了造船外，还承接钢结构加工业务，都应用了相关制造技术，所以是以技术为核心的同心多元化。【例题：单选题】：某摩托车生产企业，在取得一定效益后，又加工生产了汽车，那么该企业采用的是()发展战略。A.垂直多元化B．同心多元化C．水平多元化D．不相关多元化【答案】C【解析】汽车和摩托车属于同一专业范围，所以该企业采用的是水平多元化战略。（三）一体化战略（★★★）定义（理解）：又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化：扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品。（1）前向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：格力公司与当地家电经销商共同建立格力专卖店，属于前向一体化。（2）后向一体化：指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。例如：吉利汽车收购澳大利亚一家生产发动机的企业；永久自行车收购一家轮胎企业，都属于后向一体化。2、横向一体化：定义：为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径。例如：国美电器收购大中电器，两家企业都是电器经销商，属于同一行业，所以属于横向一体化。【真题：单选题】：为降低生产成本，某火力发电企业进军煤炭行业，自主供应原材料。该企业采取的企业战略是（）A．前向一体化战略B．后向一体化战略C．转向战略D．差异化战略【答案】B【解析】发电企业向煤炭行业进军，属于生产商向供应商整合，属于后向一体化战略。（四）战略联盟（★★★）战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股交易形式构建的企业战略联盟，主要分为两种类型，即合资企业和相互持股。（1）合资企业：两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业。例如：诺基亚西门子公司是由诺基亚公司和西门子公司双方共同出资50%组成的企业，属于合资企业（2）相互持股：各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同时乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司属于相互持股公司2、契约式战略联盟：契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式而构建的企业战略联盟，常见的形式有：（1）技术开发与研究联盟：可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。例如：微软和清华北大建立研究联盟（2）产品联盟：指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。例如：贴牌生产，耐克公司在中国、越南的合作者（3）营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等。例如：特许经营，麦当劳，肯德基（4）产业协调联盟：建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费。例如：高新技术产业间的联盟【真题：单选题】：某企业为了增强生产经营能力，通过契约交易，以联合生产形式与某世界500强企业建立战略联盟，该战略联盟属于()。A．技术开发与研究联盟B．营销联盟C．产业协调联盟D．产品联盟【答案】D【解析】考察契约式战略联盟的形式，产品联盟的形式之一是联合生产。三种企业成长战略总结表种类一级分类二级分类要点多元化战略相关多元化水平多元化同一专业范围内垂直多元化沿产业价值链延伸同心多元化以市场或技术为核心非相关多元化又称无关联多元化无任何关联的新行业一体化战略纵向一体化前向一体化与输出端企业联合后向一体化与输入端企业联合横向一体化与同行业企业进行联合战略联盟股权式战略联盟合资企业共担风险，共享利益相互持股持有对方股份契约式联盟技术开发与研究联盟减少开发风险产品联盟联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包营销联盟特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享产业协调联盟避免恶性竞争【考点】企业稳定战略定义：企业受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本保持目前的资源分配和经验业绩水平的战略。（一）无变化战略：实施该战有两个条件，一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；而是企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略。（二）维持利润战略：注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业长期发展。（三）暂停战略：当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使效率下降，此时可采用暂停战略，修养生息，即在一段时间内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础。（四）谨慎实施战略：如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。

【真题：多选题】下列企业战略中，属于稳定战略的有（）维持利润战略B.暂停战略C.转向战略D.放弃战略E.无变化战略【答案】ABE【解析】稳定战略的类型包括无变化战略、