采购培训-提高采购员工作能力和技巧

采购培训教材培训目的和思路 目的:提高采购员工作能力和技巧,提升采购员素质培训思路采购员职责,流程定义采购员能力,技巧,素质要求采购员自我认识自己的差距培训,缩小差距岗位重新评估人员的优胜劣汰竞争力+侵略性团队+良好的鼓励高效的工作执行语言公司更高更强采购新流程

矩阵新流程产品市场分析工厂客户展会杂志可供何产品推荐何产品产品趋向产品落实价目表考察工厂样品确认产品推广展会展厅推广样本推广网站推广产品输出订单样品确认订单包装确认订单交期确认客户反响客户反响产品开发更新和推广客户投诉处理改善方案考核和检查培训内容 采购部工作思路的调整1.客户推式管理(被动需求)转变为团队拉式管理(主动+被动需求)2.整合资源+业务做大+小单位团队运作3.团队自主经营+利润中心制+低风险高报酬二.采购部工作职责的调整1.以PDCA循环为核心工作指导2.结果导向为主+过程辅导为辅采购部工作流程的调整1.产品市场分析2.产品开发推广管理3.工厂资源的开发和管理4.产品推广5.客户反响和改善采购的培训1.沟通、谈判技巧2.采购实战技巧和案例采购部工作思路的调整客户推式管理(被动需求)转变为团队拉式管理(主动+被动需求)目前我司工作主要是客户驱动的工作模式,工作被动,客户满足率不高,无客户增值效劳客户驱动的工作模转变为驱动客户模式,工作由被动转为主动,主动的发布产品动态,表达客户增值效劳团队力量至高无上,外销部效劳客户转变为团队效劳客户整合和开展资源为先+业务目标做大为目的+小单位团队运作团队自主经营+利润中心制+低风险高报酬利润中心制:公司财务盈利公开,利润分享低风险:采购员保底底薪高报酬:多劳多得,能者多得,以〞富〞为典范PDCA循环在采购操作中运用首先必须了解PDCA循环采购管理的PDCA循环PDCA由戴明博士在质量管理体系中提出，现在已经用于管理的方方面面。PDCA循环PDCA循环是一个持续改进，不断提升的过程PDCA是企业不断完善，不断积累，不断标准化的过程PDCA循环在采购流程中的运用产品体系培训计划质量管理产品推广产品优化工厂资源体系市场分析PLANDOCHECKACTION产品确认交期管理成本管理资源优化服务提升交货及时率验货合格率采购员的职责定位一、PLAN:产品体系的主导者,产品市场信息的分析二、PLAN:工厂资源体系的主导者三、DO:产品技术性能的定义和确认者四、DO:产品推广的主导者五、DO:产品本钱管理的核心资源六、DO:产品质量管理的根本保证七、DO:订单交期管理的主导力量八、CHECK:以上七点PLAN+DO分析和统计九、ACTION:改善和提高PLAN

:产品体系的主导者+产品市场信息分析产品的输入由采购员为唯一窗口销售行为发生(产品输出)都是建立在满足客户需求产品的桥梁上,产品体系至关重要采购员首先产品的供给者,也是工厂的销售间接代表,采购员必须是双重角色,能深刻理解市场上产品的开展情况产品了解和开发是建立在采购员对客户的需求深刻的理解+工厂产品的认知和快速的信息传播根底上产品市场信息的趋势分析,和客户分享PLAN:工厂资源体系的主导者产品必须是有可实现的合格工厂有深度的了解合作工厂,信息沟通无障碍,视角放高+姿态放低工厂资源的层级管理:低+中+高,1+2+1模式:1家低端+2家中端+1家高端工厂合作分:战略合作+优先合作+一般合作工厂资源决定产品资源,工厂资源质量决定产品质量工厂资源和产品资源二手抓,二手都必须硬考评工厂,淘汰工厂,鼓励工厂(升级合作关系),

DO:产品技术性能的定义和确认者工厂联系的窗口,负责产品信息的传达和确认工厂产品信息获得的,产品性能了解判定产品性能是否符合客户的要求,并判定产品的差异,并调整差异

打样要求,送样,产品必须以实样为最终确认最终负责产品技术的性能定义DO:产品推广的主导者

样本规划及推广

网站:环球资源+公司网站

展会:广交会+香港展+法兰克夫展

公司产品展厅规划和维护DO:产品本钱管理的核心资源1.必须对产品的成本结构有一定的了解2.(排除材料较大涨幅和新产品和替代产品)材料及零部件每年都有于5%以上的潜在降价空间。因为材料价格每降低1%，在其它条件不变的前提下，企业的净资产回报率可增加15%。(净资产回报率=税后利润/资产总额*100%;净资产就是所有者权益=资产总额-负债总额)3.对市场的材料趋势有准确的了解原材料60-80%工资福利5-15%管理费5-15%利润

5-10%DO:订单交期管理的主导力量必须明确订单的交期严肃性对战略合作工厂的生产能力必须清楚的了解工艺单及时跟进和反响订单的及时回签和确认预付款或到期款的及时处理DO:产品质量的根本保证

采购员首先是必须有良好和正确质量意识产品质量是做出来的,不是检出来的;

产品的过程控制是质量重要的保障

对工厂必须要有质量监控程序的控制,工厂生产过程采购员是控制不到的,但是

质量控制体系是可控的

对工厂必须有不合格项改善报告,提升工厂的改善

对工厂必须有奖惩措施和淘汰机制CHECK:采购的目标达成适地Rightsupplier 是否选择适合的工厂适时Righttime 是否按照订单交期执行适价Rightprice 价格是否有竞争力和性价比高适量Rightquantity 是否有投诉短装和破损适质Rightquality 产品是否符合性能要求和效劳ACTION:改善和提高针对CHECK动作的统计分析,进行流程优化+资源优化+人才优化+鼓励调整案例存档,案例经典培训重点处理客户投诉,快速的响应改善前后结果追踪和比较改善案例存档,让客户分享改善成果,让客户参与管理,增强客户信心结果导向+过程辅导+奖惩措施开发+维护的时间配比维护60%产品的推广订单交期的确认报价/样品的提供开发40%新产品开发40%新工厂资源开发15%产品市场分析15%产品+资源开发根据客户需求或市场趋势，寻找新产品根据工厂状况，提早方案寻找新工厂不断触摸市场，了解行业最新信息，并将产品趋向传达给客户开发工作是能够表达采购部附加值的地方,是产品维护的核心首要任务是保证客户所需产品与效劳的正常供给不断改进采购过程及工厂管理过程以提高产品的质量控制、减少所有与采购相关的本钱,包括直接采购本钱(材料本钱)和间接采购本钱(操作本钱)。建立可靠、最优的工厂体系利用工厂的专业优势，开发新产品建立维护本公司的良好形象管理、控制好与采购相关的文件及信息，如:供给商调研报告、工厂考核及评审报告、图纸及样品、合同等采购管理的根本任务采购员素质要求采购员素质要求产品质量的判断力较好的本钱分析力较好工厂选择能力善于管理工厂之关系正直操守较好的人际关系较好的沟通能力主动的责任和工作态度具有韧性的承受工作压力成为一个优秀的采购员一个优秀的采购员沟通能力很强一个优秀的采购员熟悉产品性能一个优秀的采购员了解质量要求和质量控制点一个优秀的采购员熟悉生产运作，方案安排一个优秀的采购员了解本钱构成，精于会计一个优秀的采购员具有很广的知识面………工厂(供给链)管理先了解什么是供给链?所谓供给链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将产品生产和流通中涉及的原材料供给商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供给商，又是其供给商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供给产品。供给链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成企业的业务流程，并与供给商以及客户建立协同的业务伙伴联盟，从而大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。供给链图解顾客工厂成品仓订单业务工厂备料生产检验运输生产部各车间仓库采购部生产计划物料跟踪表定购单反馈进度跟踪工厂管理经常碰到的问题工厂的地位没有工厂，任何企业都将无法生存。无论私营公司还是公共组织，都必须成为图1中的一个环节。从图中可以看到，客户也有可能成为供给商，存在一种双向贸易关系。这样的双重身份使市场环境更为复杂正确认识供给链管理工厂管理如果组织和管理得当，会对我司目标和战略的实现做出巨大的奉献。如何有效地发挥供给功能的作用。工厂管理要想实现最大效益，必须有专业技能和高级管理层的重视。而在实践中，人们对这一点的认识远比预期的要滞后许多。工厂管理工厂的选择工厂的考核与评估工厂的辅导工厂的能力层次能够提供合格的样品能够提供产品能够提供合格的产品能够准时提供合格的产品能够准时提供价廉的合格产品能够和公司资源互补，介入到公司的开发阶段，成为策略伙伴工厂选择准备工作1、产品了解〔性能要求、技术要求、质量要求〕2.产品询价:一般要采取阶询价,了解价格阶梯和结构3、了解大致的需求量4、了解已有的类似的资源5.适合的工厂安排验厂,验厂合格后试样只有了解的越多越细，后续的工作才能做的越顺工厂选择试样1、初步合同、协议〔保密协议〕2、提供产品资料，工厂准备样品3、过程协调和跟进4、协助开发部和工厂沟通，必要时调整方案5、工厂送样，判定6、确认样品7、小批量试单8.初步批量生产合作工厂考评几个重点工厂的质量控制体系〔质量〕工厂的技术〔设备〕能力工厂的本钱核算及控制能力〔本钱〕工厂生产管理能力〔交期〕工厂的经营状况〔财务、订单、现有合作关系〕工厂管理团队的理念〔效劳〕工厂考评几个重点案例分析嘉善绿力工厂为例?

工厂小,品质意思差,付款方式:订金+提货付款,工厂未作验厂考核,原因总结上虞恒露工厂小,管理差,品质控制差,讨论总结杭州新联为例?

工厂规模较好,管理差,交期无法履行,讨论总结中山比邻为例?

工厂小,工厂管理差,交期无法履行,讨论总结上虞晨辉?

工厂规模大,管理好,品质控制好,讨论总结上虞舜力特?

工厂规模大,管理好,品质控制好,讨论总结工厂考评的方式主观考核通过调查人的简单走访，根据调查人对工厂的初步映象，给予工厂一个优、良、差的评定。客观考核1、准备好评价规那么和标准〔工厂考评表〕2、现场评估、信息调查3.品质历史记录,客户投诉记录等工厂考核—持续评价考核主要针对合格工厂在持续供货阶段的表现考核可按月度或季度进行考核主要关注:价格30%/质量30%/交期30%/效劳10%考核比重根据时期不同而改变)考核数据由各部门提供,采购整理/汇总排名对主要工厂进行考核80:20原那么:我们80%的产品由20%的工厂供给;我们80%的问题发生在20%的工厂.工厂考核—考核数据来源验货部负责提供工厂检验数据和不合格分析跟单部负责提供工厂到货准时数据(按采购单日期工厂完货日期比较)也可考核交货及时率采购部根据工厂沟通/应急处理/不合格处置等给予效劳分根据工厂报价速度和准确/样品提供速度准确/价格水平(性价比)给予本钱分工厂考核—考核的目的考核工厂只是工厂管理的手段和工具考核工厂的目的1.优化工厂2.发现工厂存在的问题,引发改善3.培养伙伴型/战略合作型工厂4.鼓励工厂5.建立完善供给体系，确保5R工厂关系伙伴型工厂较好合作型工厂一般合作型工厂优先型工厂对工厂的重要性对本公司的重要性各类型工厂比照分析工厂考核—利用考核数据对工厂进行鼓励对重点工厂考核后：可以通过公布排名，总经理走访〔总经理感谢信〕、扩大业务量、优先货款支付等手段对优秀工厂进行奖励；可以通过公布排名、减少业务量、限期整改、延长付款周期、暂停业务等方式可以对落后工厂进行处分。对不合格工厂要进行备用工厂资源，进行优化对合格工厂的不合格工程要进行辅导，催促改善工厂辅导伙伴型或可能成为伙伴型的工厂可以全面辅导重点工厂要对症下药可以建立鼓励机制促使工厂主动要求辅导，辅导的结果应和工厂利益挂钩辅导由采购人员牵头，品管部予以支持辅导内容技术：明确技术要求，固有技术的指导等质量：质量标准/检验方法/检验控制方法等生产进度控制：产能分析/方案安排/生产数据控制等本钱控制：本钱核算/资源整合等〔只适用于伙伴型工厂辅导形式书面整改通知走访/巡查高层座谈培训讲座—考试驻厂辅导沟通与谈判技巧沟通谈判筹划和谁谈为何谈谈什么如何谈谈成怎样沟通谈判原那么缺乏经验的谈判者往往倾向于争论，他们总是试图通过争论来说服谈判的另一方。他们相信提出有强大说服力论据的一方就可以赢得谈判。试图说服谈判对手是很难实现的。谈判对手根本不相信你所说的一切，他们只相信他们自己得出的结论在针锋相对的谈判中，语言是苍白无力的，无论你的论断外表看起来有多“公正与富有原那么性〞，而对手势必始终认为你本质上还是为了自己的利益许多谈判并非是由各方的谈判能力决定的：谈判的成败大多取决于双方获知的信息沟通谈判-原那么沟通谈判-评估方法沟通谈判-实际案例ABC公司一年冷轧板的采购量是2万吨，希望锁定一年价格，30天付款。和以下供给商谈判时，会有什么结果？宝钢鞍钢宝钢一级代理商当地的钢材经销商沟通谈判技巧根本要求倾听：不随意打断对方的话，听清对方的意图，发现并记录对方流露出的信息赞美：对方有道理的地方应予以适度的赞赏和认同心平：不斗气，有耐心，冷静应对变通：解决问题的方法一定不是只有一个，谈判的点也有很多种，局部的让步可以换来全局的收获；对敏感问题暂时的搁置，也利于沟通的顺畅沟通谈判技巧根本要求清晰：语速不要太快，表述的内容要能够让对方理解，对重要的地方可以屡次重复加深对方的映像幽默：适度的幽默可以改善沟通的气氛，有助于达成一致观察：通过观察肢体语言/行为暗示，掌握谈判的节奏，控制现场气氛原那么：在谈判前要明确自己的底线，不可以放弃。准备：充分的准备，知己知彼，百战不殆谈判谈什么产品价格质量交货期运输费付款税率体系/产品认证最低采购量体系/产品认证报价有效期包装材料方式谈判的策略——防止争吵谈判分歧是很正常的事，要绝对防止感情冲动，应始终保持冷静，尽可能防止争吵。宁波振康工厂投诉赔偿为案例??冷静地倾听对方的意见：当对方讲出你不愿意听或对你很不利的话时，不要立即打断或反驳对方，先耐心听完，必要时成认自己某方面的疏忽。婉转地提出不同的意见：不应直接提出自己的否认意见，这样会使对方在心理上产生抵触情绪，反而迫使对方千方百计维护自己的意见；而应先同意对方的意见，然后再作探索性的提议谈判的策略——防止争吵谈判无法继续时应马上休会：如果某个问题成了绊脚石，使洽谈无法顺利进行，应在双方对立起来之前，马上休会从而防止僵持和争论。休会的策略为固执型谈判人员提供了请示上级的时机，也可调整双方思绪，以利问题在心平气和的友好气氛中得以解决。谈判的策略——留有余地在实际谈判中，不管你是否留有余地，对方总认为你是留有余地的，所以我们在外商最看重的方面作了让步，可在其他条款上争取最大利益。比方说你的报价即使分文不赚，对方还是觉得你利润不薄，你不作让步，他不会签约。因此在价格上让步，你就可以为自己争取最好的付款条件等。

在如下两种情况下尤其需要这种策略：对付寸利必争的谈判方；在不了解对方的情况下。谈判的策略——避实就虚指我方为到达某种目的和需要，有意识地将洽谈的议题引导到相对次要的问题上，转移对方的注意力，以求实现自己的谈判目标。比方，对方最关心的是价格问题，而我方最关心的是交货问题。这时，谈判的焦点不宜直接放到价格和交货时间上，而是放到运输方式上。在讨价还价时，我方可以在运输方式上作出让步，而作为双方让步的交换条件，要求对方在交货时间上作出较大的让步。这样，对方感到满意，我方的目的也到达了。谈判的策略——多听少说多听少讲是忍耐的一种具体表现方式，也就是让对方尽可能多地发言，充分说明他的观点，这样做既表示尊重对方，也可使自己根据对方的要求，确定自己对付他的具体策略。防止滔滔不绝地夸夸其谈，结果让对方觉得是自卖自夸，产生逆反心理。谈判的策略——情感投入人有七情六欲，满足人的感情和欲望是人的一种根本需求。谈判中利用感情的因素去影响对方不失为一种可取的策略。比方可利用空闲时间，主动与谈判对方一起聊天、娱乐、讨论对方感兴趣的话题，也可馈赠小礼品，请客吃饭，提供食宿的方便.还可通过帮助解决一些私人问题，从而到达增进了解、联系感情、建立友谊，从侧面促进谈判的顺利进行。平时建立友好的伙伴关系，对顺畅的谈判很有帮助还价技巧：让步的方式比方工厂想要在价格上有多些余地，我方可先在包装、运输、交货、付款方式等多方面提出较为苛刻的方案作为交换条件。在讨价还价过程中，再逐步让步除价格以外的条款。工厂鉴于我方的慷慨表现，往往会同意适当提价。而事实上这些“让步〞是我方本来就打算给工厂的。但要注意这一策略只有在谈判中处于主动地位的一方才有资格使用。还价技巧：让步的方式1．让步中应当服从的目标第一:防止过多地让步；第二:暗示对方如果提议不被采纳，谈判将陷入僵局。2．让步应当遵循的原那么还价技巧：让步的方式采购量阶梯报价采购量年度/季度报价三家本钱比价,每家最低材料本钱相加就是最好的价格,两种报价方式：80，70，50，“最后的价格！〞和80，77.5，75.5，“最后的价格！〞请分析这两种报价方式,那种报价较好,为什么???1.第一种方式效果不好，它不能控制对方的预期，对方会进一步想让到30；2.第二种方式好得多，对手会预计让步到73.5,为什么？因为报价的单位显示了预期让步的幅度谈判的策略——最后期限处于被动地位的谈判者，总有希望谈判成功达成协议的心理。当谈判双方各持己见争执不下时，处于主动地位的谈判者就可利用这一心理，提出解决问题的最后期限和解决条件。期限是一种时间通牒，可使对方感到如不迅速作出决定，他会失去这个时机，从而给对方造成心理压力：谈判不成损失最大的还是他自己。只要你处于谈判的主动地位，就不要忘记适时使用该策略。谈判的策略——最后期限但使用该策略时还应注意：不要激怒对方而要语气委婉、措辞恰当、事出有因；要给对方一定的时间考虑，让对方感到你不是在强迫他，而是向他提供一个解决问题的方案，并由他自己决定具体时间；提出最后期限时最好还能对原有条件也有所让步，给人抚慰。谈判中常见的错误带着成见进入谈判不清楚谁具有最终的判定权不知道自己的优势，以及如何发挥这些优势只带了取得谈判最终结果的总目标进行谈判不能抓住实质问题进行深入的探讨不知道什么时候该收场采购实战技巧:案例分析实战技巧-价格和本钱你会选择哪家供给商？供给商名称 价格宁波 ￥12.25杭州 ￥12.65上海 ￥13.00注：年用量=5000pcs 标准本钱=￥12.30实战技巧-价格和本钱现在你会选择哪家供给商？供给商名称 价格 交货期宁波 ￥12.25 10周杭州 ￥12.65 7周上海 ￥13.00 2周注：年用量=5000pcs 标准本钱=￥12.30实战技巧-价格和本钱现在你会选择哪家供给商？供给商名称价格 交货期新价格=价格*0.8%*交货期宁波 ￥12.2510周 =12.25*(1+0.8%*10)=13.23杭州 ￥12.65 7周 =12.65*(1+0.8%*7)=13.36上海 ￥13.00 2周 =13.00*(1+0.8%*2)=13.21注：年用量=5000pcs 标准本钱=￥12.30实战技巧-价格和本钱越长的交货期，库存(资金)的本钱越高越复杂的采购程序,越高的效劳要求，购置的本钱越高越高的运输费用,越昂贵的装配测试费用,越多的技术支持,越高的质量本钱,产品的本钱越高越高的产品价格,产品的本钱越高实战技巧-价格和本钱产品本钱库存本钱操作本钱5-15%降低时机5-10%降低时机3-7%降低时机实战技巧-价格和本钱产品本钱库存本钱操作本钱整合采购流程与终端客户共同定义需求前瞻性的决策减少交货期(资金周转)推动需求端的转移控制/整合公司需求量优化供给商结构采购产品标准化产品的本钱根本构成

1.产品的材料本钱(含包装/损耗)

2.产品加工本钱(人工本钱)

3.管理本钱(间接人员工资/水电费/房租/设备折旧/办公费用等)

4.运输本钱

5.商检报关本钱

6.风险本钱(质保期本钱等)

7.税收

8.利润

实战技巧-价格和本钱分析实战技巧-JCDR本钱案例

计量单位JCDR+印字盖单耗量合格率单耗量(记入损耗)材料单价(含税)材料单价(不含税)材料价格材料成本价灯珠只1.00000.98941.0107

0.61730.73000.7378灯杯只1.00000.97801.0225

0.23000.23000.2352玻片片1.00000.97541.02520.06400.05470.05400.0554原材料小计

1.0284灯泥元

0.0051胶水元

0.0108辅料小计

0.0159计件工资

元

0.0660其他工资

元

0.0319折旧

元

0.0077电费

元

0.0162配件

元

0.0056费用小计元

0.1274包装费用元

0.1390合计

1.183317%税收

0.2012管理成本

0.1183总计成本

1.5028实战技巧–投光灯西门子本钱案例产品名称配件名称规格型号单位本单需要量损耗现有库存实际购买量单价金额供货商HC-1003(西门子)铝铸件壳体650g（用插销壳体）个1

116.516.50

五金件

反光板/主侧板全为压花/厚0.21MM/抛光/双端犏心套1

11.41.40大理老王隔板(镀锌板)1.0mm个1

155.00应玻璃19.2*19.2*5(磨角)片1

11.11.10东海玻璃密封圈6*8*1.05M根1

11.61.60杨家长方形压铸

根1

1瓷灯头双端灯头365/HQR(含线,好)，5KVVDE/1.0MM,1*20/1*32套1

133.00何安江壳体喷塑

个1

12.52.50超超防落圈Φ4个2

20.0140.03恒达双接头黑套1

10.50.50

接线柱3坎个1

10.290.29陈峰出线圈Φ4个1

10.020.02

接地线黄绿线0.75mm²1*80(编织)米0.75

0.750.60.45安诚冷压端子1-4个1

10.0250.03恒达螺丝玻璃M4*6粒8

80.009720.08恒达带垫M4*6粒1

10.0210.02双端

灯头M4*14粒4

40.0190.08接线柱M3*14粒1

10.010260.01电容支架/大扁头M4*6粒1

10.009720.01地线M4*5粒1

10.00850.01框架M4*18粒2

20.0850.17沉头十字M8*14粒2

20.080.16Φ8/弹垫粒2

20.0130.03Φ8平垫粒2

20.0120.02纸箱(内)25.5*9.5*36单瓦普箱只1

11.041.04双峰纸箱37.5*27*41/4PSC双瓦普箱只1

10.90.90塑料袋35*50只1

10.0980.10佳力合计:

34.855235.03

税2.106.00%

房租1.002.85%

工人2.005.71%

总费用40.14

销售42.00

利润1.865.32%

利润率4.437394

实战技巧-小筒灯本钱案例301-R50分色成本明细表产品名称数量原总价301-R50外环14.545301-R50内环11.935弹王20.09内环弹王10.0411公分线E14灯头10.540.75平方黄绿地线10.09三位接线端子10.3R50灯头支架（喷黑）10.283*12罗丝20.013厘罗母20.013厘花介10.0055*7自封袋10.01518*20胶袋10.03FERON产品标银底黑字10.015合同标10.005FERON说明书10.03301-R50彩合（覆膜）10.50301-R50外箱10.12装配人工10.22

8.784实战技巧-拖线板本钱案例配件名称

产品单耗

料料重

3M5M10M塑料PVC外壳PVC外壳32.5

0.22750.22750.2275

PCPC10

0.1780.1780.178注塑盖

0.02530.02530.0253

座

0.02530.02530.0253

底

0.01320.01320.0132

保护滑片

0.00880.00880.0088

PVC外壳

0.05170.05170.0517冲件

0.2563203020.2563203020.256320302弹簧

0.01470.01470.0147装配（内芯）

0.080640.080640.08064剥线绕线扎线

0.0560.071680.07168测试

0.02240.02240.0275剥冲（套）

0.052640.052640.05712注外壳（套）

黑线上油0.0430.0430.048扎带

0.030.030.03尼龙袋

15*35/15*400.085

0.11吊卡

15公分0.15

0.1495

52*30*28/50

外箱

52*32*27/40

52*32*27/20

0.2139运费

0.0230.02990.0368合理损耗

0.0537400120.0452432120.065038412管理费用

0.0806100180.0678648180.097557618税

0.0924350210.0770826210.096268221利

0.0924350210.0770826210.096268221