企业经营期末报告

企业经营专题期末报告

台湾麦当劳与台湾统一超商之比较

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麦当劳的全球品牌资产在全球麦当劳的努力经营下，已成为全球仅次于微软

公司的第9大品牌，价值253亿美金，麦当劳成功的品牌经营，起源于麦当

劳持续不断的耕耘品牌资产，才使得麦当劳黄金拱门与台湾消费者密不可分

的互动关系，进而创造「物超所值」的品牌特质。1984年元月28日，台湾

麦当劳在台北市民生东路成立第一家中心，经过17年的经营，目前在全台

湾共有339家餐厅，年营业额超过140亿元以上，员工人数达到一万八千多

名。目前，麦当劳在台湾的市场占有率将近七成，营业额从第一年的两亿四

千万，到去年的一百三十亿，十五年内成长了五十儿倍。在《天下杂志》的

五百大服务业调查中，它是连续四年唯一进榜的餐饮服务业。而它的金黄色

「M」字型拱门，可能也是台湾小孩第一个认识的企业标志。

在《天下杂志》的两千大企业调查中，统一超商已连续六年名列零售业第一

名。目前，统一超商在全省拥有二六一八家店，预计到公元二五年可到

达四千家店，营业额也将突破一千亿台币。统一超商成立于一九七八年，头

几年市场无法接受这样的商店型态，到了一九八二年，因为长期亏损，统一

企业只好以一股统一股票换两股超商股票的方式，收回经营权。统一超商由

一家独立公司，降为统一企业超商事业部。二十年来，统一超商已操作出一

个成功的经营模式，而这一套连锁店的经营哲学，也不断地复制到其它事业

体。现在，统一超商不但持续快速成长，也首次跨出台湾，进军菲律宾，买

下菲律宾7-Eleven一半股权，试图在国外创造另一个成功经验。

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二、企业背景简介

（一）台湾麦当劳

1.基本数据

董事长：总经理：李明元

资本额:53.22亿元营业额：137亿元（2000

年）

员工人数：19,000人

2.历史沿革

1984年率先于台北市民生东路开第一家门市中心，1985年于台中中港开设

中心，1986年跨足南部市场，于高雄中山路成立中心，1990年完成东部的

开发，完成全省网络的架构，奠定未来稳健发展的利基，是开发上的一个里

程碑，并于1997年完成全省21县市的网络联结布点。

就各市场分析，继1995年完成组织的调整与1996年正式确立区域化之后，

在台湾共分为台北市、北区、中区、南区四大市场，至2001年二月底止，

麦当劳在台湾全省各地，共计拥有339家中心，年营业额更是超过新台币140

亿元以上。

据统计，在2000年，如果以人口数作为衡量基准，平均每65,000人就拥有

一家麦当劳，以10万人为单位计算开店密度，则每10万人就拥有1.5家的

麦当劳。整体消费金额，已达到每年每人平均到麦当劳消费621元，以到店

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次数计，则平均每年每人会到麦当劳消费5.2次。以2000年全年的来客交易

次数来说，已达1亿1千4百万的来客次数，经调查分析，约有2亿3千9

百万的顾客造访过台湾麦当劳餐厅用餐。

1984年元月28日，台湾麦当劳在台北市民生东路成立第一家中心，经过17

年的经营，目前在全台湾共有339家餐厅，年营业额超过140亿元以上，员

工人数达到一万八千多名；回顾这一路的成长，我们可以把它分成四个时期

来谈：

⑴进入期(1984〜1993)

目标策略成果

.快速抢占各重要据点・藉旗舰店塑造优质用餐环•至1992年，共

・建立品牌形象，塑造境，成立67家中心

优质用餐环境・利用实体通路传达麦当劳

・在五年内开30家中的经营理念，给消费大众

心・以都会区的主干道布点优

先

二年内建立台北市9家重要据点，第一家民生中心、第二家进驻西门商圈、

第三家进驻忠孝商圈、第四家林森中心进驻南京东路金融商圈、第五家成立

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新生中心、第六家进驻国父纪念馆商圈、第七家进驻火车站商圈、第八家在

东门成立、第九家开设成都中心，利用轴心辐射的策略往外发展，多重布点,

抢占商圈精华区主要据点，迅速吸引消费者的目光。

另外，如位处于主干道交叉口上一士林中心的成立，可说是实践了麦当劳以

都会为起点的发展策略，并执行商圈区化的开发战略，都心的布点及都会市

郊地区之社区商圈间的动脉干道，抢占扼住咽喉，以亮丽的建筑外观及舒适

的用餐环境，塑造整体品牌形象地位，更发挥了如巨型户外广告看板的效果。

最初，由本地宽达食品公司代理麦当劳的品牌经营，双方采取「合伙经营」

(JointVenture)的模式合作。

当时，台湾的饮食文化与习惯还停留在传统的餐厅经营或路边摊零售，缺乏

合理的售价、注重卫生与食品安全的概念，更谈不上对顾客的承诺及完整的

服务；麦当劳的进入，除了在本地积极建立品牌，落实「品质、服务、卫生

和价值」(QSC&V)的扎根，更彻底改变了台湾的餐饮文化，带动餐饮管

理的进步，并以现代化的行销，为广大家庭与儿童消费市场创造蓬勃发展的

契机。

随着台湾在八十年代民主化的发展，经济空前繁荣和股市投资的热络等相对

因素，消费市场及零售业迈入高度开发阶段，这期间先后有7-Eleven的兴起,

大卖场的开张及SOGO百货等进入，都有效刺激民众的消费行为；台湾麦当

劳随着这股趋势，顺利由台北市向中南部发展，平均每年新开8家中心，至

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1993年底展店已至73家，员工人数达五千多名，记得在台中市、高雄市成

立第一家麦当劳时，都引起民众高度热情的回应，并且在销售上创造突破全

世界纪录的佳绩。

初期麦当劳的产品供应，维持60%在国内采购，并致力实践对顾客「品质、

服务、卫生和价值」的承诺，强调标准化作业程序、开放式厨房及严格质量

管理；在人员管理方面，麦当劳开创了计时员工新劳力市场并给予其一般员

工待遇及福利，此外，雇用无经验、非相关科系管理人员给予系统化训练，

并首创餐饮人员每周工作五天，逢国定假日并有补休，积极建立内部沟通管

道，并实施公开公正之绩效考核制度。

1984-1993十年之间，麦当劳店数达到73间，营业额35亿元新台币，员工人

数约五千人，当时整体管理模式倾向以经营者的意念为主，家族经营的色彩

浓厚。

进入期的成长策略，是建立品牌认知与形象、在不同的城市进行旗舰店的布

点，品牌定位(brandpositioning)为「欢乐美味在麦当劳」，强调食品的美味

与用餐的愉快经验，对于消费者而言，「麦当劳」逐渐成为一种流行(fan)

的代表，而实际营运的重点(operationfocus)在于麦当劳一向要求的「品质、

服务、卫生和价值」(quality、service>cleanness>value>Q.S.C,V.),主要的

经营挑战，则在于进入市场的价位(当时普遍认为偏高)，以及经营者同时

多角经营数种产业，而未能完全集中焦点于餐饮服务业。

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⑵转型期(1994~1996)

目标策略成果

・巩固麦当劳在市场上・缩短开店流程，降低开店成・至1995年，共

的领导地位本成立105家中

•为因应未来快速扩•寻找消费力高、租金较低廉心

充，进行组织性调整的次级商圈•营业额达60亿

•加强培育人才•人才培育元的规模

1994年由于政府持续推动六年国家建设计划、积极落实地方建设的开发，以

及前一波股市上涨，带动房地产与中心都市的租金高涨，造成建商大量开发

都市的卫星城市与都会人口的向外移动，不但加速当时乡村都市化的开发，

同时也酝酿了麦当劳在当时的发展空间。为提高市场普及率，麦当劳于1994

年决策计划增资了7亿8000万元，以因应未来积极拓展营业规模。

1994年，因为经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有权转

移由麦当劳总公司接管，国际先后派出两位有经验的外籍主管，协助台湾麦

当劳转型；这个转变的经验，对我们日后有着重大的良性影响。

首先，是台湾麦当劳内部工作思惟模式的移转，它不再是传统家族型企业，

而是真正的国际化集团，当时公司内各部门主管经常有机会到国外其它麦当

劳去学习、观察和体验，由自己亲身感受国际的一手资源在哪里，又要用怎

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样的沟通去取得有力的支持。

国际主管为我们打开国际视野，帮助我们成长；他更教我们要积极重视人力

资源的培养，尽量做好内部的沟通，因为「外部顾客的满意，要以内部顾客

的满意为基础」，所以，台湾麦当劳对人的承诺(PeoplePromise)成为我们

与国际之间有力的交集，并且有计划落实本地人力资源发展策略。

转型时期，麦当劳的总店数由74间增加至163间，于1995年底破百，营业

额达到75亿元新台币，工作人员也儿乎成长一倍，约有一万人。这个时期

的经营模式开始制度化，采取F3-1-QJ的模式，也就是「拟定3年策略、1

年行动计划、每季进行检讨一次」。

组织结构与人员特色方面，由于总公司外籍主管有系统的引进国际资源，逐

渐达成「思惟模式移转」的效果，企业文化与国际成功经验，有效帮助经营

团队发现竞争优势及机会点，而个人的价值在整体组织中，也逐渐呈现与被

肯定，家族经营的色彩淡去。

转型期的成长策略，在于品牌强化深耕以及思惟的转换(brandenhancing),

当时的品牌定位是［■麦当劳都是为你」，营运的重点由向内自我要求的指标

(Q.S.C.V.)转为由顾客眼中来评量满意程度，「100%的顾客满意」成为此一

时期的营运重点。

在这个时期，麦当劳开始推动「鸡类产品」(如麦克炸鸡)，而在顾客层面，

麦当劳与顾客的连结和相关性(relevance)较前一时期更为强化。转型期的

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主要挑战来自于主管更迭的动荡，以及转型时对人员及组织所作的投资，进

而带来的成本压力。

(3)扩张期(1997~2000)

目标策略成果

・提升市场普及率.快速进驻卫星城镇•至1999年，共成

・提供更便利、更舒适・进驻所有有利于开店的立319家中心

的用餐经验区域，尤其是都会区•营业额达134亿

・积极发展策略联盟元

经过勤奋的学习与成功的转型以后，为充分掌握本土经营的机会点，台湾麦

当劳自上至下选用清一色本地的优秀经营人才，来面对三倍速高成长的挑

战。

到1997年底，台湾麦当劳在全国展店已突破200家以上，本地主管更要以

三至四年的时间，赶上国际麦当劳其它先进市场成熟经营的成绩，的确是个

极大的挑战；这时，也是测试前一时期的学习心得，在自行运用时，是否充

分有效，我们发现：

扁平多元化的组织和走动式的沟通管理，能积极振奋士气，将公司各部门的

距离拉近，从而创造既竞争又合作的团队效力。

明确订定公司经营的目标，重视本土消费大众的需要，认真做到企业对社区

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的回馈，方能赢得顾客的忠诚和偏好；针对前一项要求，台湾麦当劳不断开

发适合本地的新口味产品和新行销策略，而谈到社区经营时'，台湾麦当劳在

1997年成立「麦当劳叔叔之家儿童慈善基金会」，有计划的对儿童医疗、社

会福利及教育尽心尽力。

1997-2000年的麦当劳，全省店数由163间扩张到338间，营业额达到140亿

元新台币，员工人数则约为一万五千人。扩张期的经营管理，主要在复制「成

功的循环模式」(cycleofsuccess),也就是汲取成功的模式不断复制(在新的

市场中先创造需求，而后便满足顾客需求，当需求被满足后，则更进一步改

进效率、以增加生产或创新，然后再接着创造需求、满足需求、改进效率如

此周而复始)。

在组织结构与人员组成上，特色在于「本土化、社区化」，由1997年开始，

台湾麦当劳开始由本土管理团队经营，不断扩充的同时也在建构区域化的组

织架构，也就是不再只由一个总公司发号施令与监管，而是在「分权不分裂」

的前提下，由总公司发展成五个区域办公室管理各区。当时的成长策略，是

将品牌更进一步的扩张发挥并且大量复制连锁(brandexpansion),「得来速」

(Drice-Thru)也是这一时期大力推动的发展方向，目的在于提供更高的便

利性，至今全国已有92个「得来速」据点，各中心由「得来速」所得的营

收占全中心营收的35%-40%o

此时的品牌定位，仍旧是「麦当劳都是为你」，强调「100%顾客满意」，对于

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消费者而言，「麦当劳」、「快速服务」已经成为一种潮流、趋势。

转型期所面临的挑战包括了97年、98年的亚洲金融风暴、同业竞争激烈与

同质化的压力、商圈重迭、顾客益增的期望和921大地震所造成的伤害，另

夕卜，由于麦当劳的组织愈来愈大、可见度高，「树大招风」的效果已经产生,

而社会对于麦当劳的企业责任与期望同样相对增加。

⑷新世纪的麦当劳(2001-)

目标策略成果

•利润市场・针对市场特性的需求，评估选择最佳•至今共成立339

的极大化地点家中心

•强化既有中心之设施、气氛，•营业额达140亿

・精耕社区商圈，增进便利需求元

对于新世纪，麦当劳所拟定的经营管理模式，是以代表麦当劳企业文化与愿

景的「愿景之屋」(visionhouse),作为引导企业前进的标竿，在组织结构方

面，以「加盟」和「社区化」的方式整合区域资源，并且因应21世纪多元

化的需求，让服务回归第一线与社区，同时也以「加盟」的方式挑战自我，

避免组织官僚化。

这个时期的成长策略，是以麦当劳的「品牌金字塔」为品牌重新定位(brand

repositioning),不只提供食物与服务，更提供「完整的麦当劳经验」，有多元

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的商品选择、更细微的消费群区隔、创造价值、愉快的用餐气氛，使麦当劳

对于顾客而言，能够是「日常生活的一部份」。

新世纪的品牌定位为「欢聚欢笑每一刻」，希望给顾客及员工欢乐的相聚，

而顾客的满意，可以直接由微笑展现，实际营运的重点则在于「速度」与「微

笑」，也就是使服务的速度加快，却不因此而造成疏离、异化，反而提供欢

笑温馨的相聚时刻。

台湾麦当劳面对新世纪的经营挑战，可以分为「3e」及「31」，「3e」指的是

要e化、使企业速度更快、竞争力提高，要能提供娱乐、欢笑(entertainment)

及避免腐败、有良好的企业管理与企业家精神(entrepreneurship),而F3iJ

指的则是要对消费者有更多的认识与了解(information)、在不断复制连锁的

过程中，仍能保有想象力(imagination),以及不断创新的精神(innovation)□

3.企业文化

当麦当劳从'服务顾客的汉堡公司'转变成'供应汉堡的人性企业'时，麦

当劳的‘企业文化与传承'——品牌承诺、领导行为、核心价值——具有举

足轻重的影响力，是达成愿景的基础。这三项特质也是麦当劳体系的行事准

则，因为麦当劳文化的优势，所以，其有信心在人员、营运优势、及组织成

长的策略上，为投资人作出重大的改变。

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（二）台湾统一超商

1.基本数据

董事长：高清愿总经理：徐重仁

资本额：60.32亿元营业额：572.3亿元（2000

年）

员工人数：3177人

2.历史沿革

1978.4集资1亿9千万元，统一超级商店股份有公司正式成立

1979.5全省14家『统一超级商店』同时开幕

1979.10与美国南方公司签约合作并引进其技术

1980.2第一家7-ELEVEN「长安门市」开幕

1982.11长期亏损，并回母公司超商事业部

1983开始24小时营业

1985.1推出速简食品、微波食品

1985.3全力拓展良质店并引进Walk-incooler

1986.4第100店「清愿门市」开幕

1987.7统一超商股份有限公司再度独立

1988.1~品保中心成立

1988.4第200店「修齐门市」开幕

1988.9首次推动公益活动「把爱找回来」

1989.4第300店「卓越门市」开幕

1989.4成为全球7-ELEVEN第三大连锁体系

1989.5首次对外举行「加盟说明会」

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1989.7F7-ELEVENDAY并肩工作日」

1989.8EOS电子订货系统全省联机

1990.6第500店「捷盟门市」开幕

1990.9与日商菱食商社合作，成立专业物流「捷盟行销股份有限公

司」

1990.12营业额108亿元，成为国内零售业霸主

1992.5深坑教育训练中心正式启用

1993.10「饥饿30」荣获1993年国际行销传播卓越奖世界首奖

1994.3获1993年「最佳企业形象」及「最佳内部刊物」两项杰出公

关奖

1994.8与日本DISKIN合资，成立「乐清服务股份有限公司」

1994.9「把爱找回来一给雏菊新生命」获颁1994年国际行销传播卓

越奖世界

首奖

1995.7第1000店「千成门市」开幕

1995.8成立统一生活事业股份有限公司经营「康是美生活药妆店」

1995.11型录事业部独立为「统一型录股份有限公司」

1995.11开始导入POS销售时点情报系统

1996.8展店进入东部宜兰地区

1997.1导入新订货系统GOT,提升订货技巧

1997.8统一超商股票公开发行上市

1997.9与美国STARBUCKS合资成立「统一星巴克股份有限公司」

1997.11展店进驻花东地区，完成7-ELEVEN全省便利网联机

1998.11与法国PPR集团合资成立「统家股份有限公司」，经营「康

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福浪漫」公

司：

1999.4克服物流配送的困难，跨海进驻澎湖地区，为7-ELEVEN离岛

展店写下

新页

1999.5第2000店「愿景门市」开幕

1999.6再拓离岛展店版图，进驻金门，为前线军民乡亲提供便利服

务

1999.9成立财团法人好邻居文教基金会，致力投入社区睦邻安居工

作

1999.9与日本排名第一宅急便业者I■大和运输株式会社」签约，成

立「统一速

达股份有限公司」

2000.5成立上海统一星巴克有限公司

2000.6统一集团与日本株式会社YAMAKO合资成立「统一雅玛珂

公司」

2000.7通过国际级专业检验公司检验，以「零缺点」取得IS09002

国际认证

2000.7与美国7-ELEVEN签订永久授权契约

2000.9在全省30个台铁车站开设36个7-ELEVENExpressStore服务

旅客

2000.10与菲律宾7-ELEVEN签约，将经营触角延伸到国际舞台

2000.10第2000家加盟店开幕

2000.10全省第2500家门市开幕

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3.企业文化

沿袭统一集团的敦厚苦干性格，使7-11初期创业的干部及伙伴们个个勤毅

务实，有着超人一等的韧性与耐力，勇于对每一个目标的达成全力以赴，注

重互相支持、协调的团队力量，并凝聚了同甘共苦的亲密情感及特有的家庭

式和谐。

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三、企业愿景及股东结构之比较

(一)企业愿景之比较

公司

项目台湾麦当劳台湾统一超商

要提供全世界最卓越的快速坚持卓越的统一超商为2005年许下

服务愿景

餐厅经验1.达成4000家7-ELEVEN门市营

运规模。

愿景2.创造整体1,000亿营业额，50亿

(VISION)净利经营绩效。

3.成为包含30家以上关系企业的

卓越流通事业团队。

除此之外，也要倾全力

1发.展跨国经营之企业网络。

2成.为社区服务中心

(CommunityServiceCenter)。

3协.助加盟主成为卓越的事业经

营者。

4让.所有的同仁都能在统一超商

创造成就与幸福。

1简.明扼要、清晰。1巨.细靡遗、量化明确。

比较2.认知容易、凝聚力高。2.不同阶层之认知差异将影响凝

3具.人性化目标取向。聚力之整合。

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3.偏重成就化目标取向o

（二）企业策略与文化传承之比较

公司

项目台湾麦当劳台湾统一超商

对人秉♦三好一公道。

对我们的人员来说麦承♦诚实苦干。

当劳是最好的雇主。统♦从失败中找启示。

一卜员工犯错也是一种培训教材

顾客

策略与经营策对我们的顾客来说麦企♦以年轻人为师，以身作则求

管理的哲学当劳提供最好的餐饮业新知。

服务。经♦不必『非我不可』。

略利润性成长营♦用人不疑，全凭管理。

对我们的加盟经营管♦用品格、绩效与人格求名位

者、供货商及公司来理♦得助人处且助人。

说麦当劳追求持续的的

利润成长。哲

学

■品质承诺

■领导行为真诚

文化传承■核心价值r__/、、

创新_____共享

是具有举足轻重的影响力，是

18

达

成愿景的基础。

（三）股东结构之比较

公司

项目台湾麦当劳台湾统一超商

美国国际麦当劳100%持♦统一超商（已上市）

股。主要股东

统一企业40.00%

法商巴黎银行1.35%

股东结构远东航空0.02%

其它投资者

♦多角化转投资及业务密切往来之公

司有捷盟行销、统昶及大智通文化行

销等三公司。

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国际麦当劳具完全之主导♦主导权由统一企业控制。

权。♦多角化投资物流、顾问、制造、零

主导权售及无店铺销售等主要十八家转投

资事业，具相关及非相关多角化经营

之业务，虽提升经营综效，但风险相

对升高。

・传统加盟。♦特许加盟。

加盟经营■营运设施租赁加盟(BFL)。♦委托加盟。

■内部员工加盟。

技术提供者国际麦当劳。美国南方公司。

■自我管理。

管理决策■地方平权。统一超商事业部。

■支持性组织。

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四、市场区隔及行销策略之比较

（一）市场区隔之比较

在《天下杂志》的两千大企业调查中，统一超商已连续六年名列零售业第一

名。目前，统一超商在全省拥有二六一八家店，预计到公元二五年可到

达四千家店，营业额也将突破一千亿台币。统一超商成立于一九七八年，头

儿年市场无法接受这样的商店型态，到了一九八二年，因为长期亏损，统一

企业只好以一股统一股票换两股超商股票的方式，收回经营权。统一超商由

一家独立公司，降为统一企业超商事业部。二十年来，统一超商已操作出一

个成功的经营模式，而这一套连锁店的经营哲学，也不断地复制到其它事业

体。现在，统一超商不但持续快速成长，也首次跨出台湾，进军菲律宾，买

下菲律宾7-Eleven一半股权，试图在国外创造另一个成功经验。

比较这两家企业对于顾客层之选择--顾客层可能是以顾客的年龄、性别、职

业、收入…为分层之依据。以及其专注于哪些市场-例如以时间来分早餐、

中餐、晚餐市场，以产品来分饮料市场、餐点市场、点心市场…等。

1.以地理变量为基础

⑴区域分布分析

a.麦当劳的所在地点，经千分法定位，也都是在地标的位置上，提供一个微

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笑用餐的场所，所以也都是在人口密度高的区域。据点较少，以地标为考

量基础，一定在商圈里面或不远的地方。

b.7-11的地点是以便利性为主，大多在路口三角窗上，基本上7-11是以贩卖

便利为主，所以也都是在人口密度较集中的地区，据点较多，深入社区。

⑵饮食方式分析

&麦当劳提供的是美式快餐，这对吃惯米食的民族而言，是一种新鲜的体验。

现做的热热食品，这点很能让在地人认同。

b.7-U提供中式便当，微波食品，也算是一种热食，这对米食民族而言，是

一个很重要的意义。

2.人口变量为基础

⑴主客层消费分析

a.麦当劳是以儿童为主要对象，利用儿童餐送玩具，吸引儿童认同，而家长

则会以儿童的消费为主要导向。

b.7-11则是以有能力消费的人为主，这类的人通常是以便利为主，不会为了

赠品或折扣而购买用品或食品。

3.行为及心理因素

⑴使用目的分析

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a.麦当劳主要是用餐为主，提供一个干净而有亲和力的场所让消费者用餐,

也提供现做美式食品给消费者一个愉快的用餐过程。同时也有儿童游乐

区，让小朋友愿意前往用用餐，并使用游乐设施。

b.7-11主要是提供民生用品及各式餐点，多样化的商品，主要还是民生为主,

吃的、用的都有。但是在吃的方面虽然提供多样化选择，但并未提供用餐

场所。

⑵忠诚度分析

a.麦当劳以儿童为主要对象，所以在儿童玩具的助阵下，可以拉住儿童的心,

再加上品牌优势，产品的口味并不是对手所能模仿的，所以在竞争厂商的

猛烈炮火下，乃然可以维持品牌的忠诚度。。

b.7-U生活的便利，在忠诚度上就没有像麦当劳这么的强烈，因为所贩售的

便利是对手可以百分之百的模仿，如水电费、通信话务费、200元发票兑

换等等。对手也可以做到，所以顾客很容易因为一时的方便，就走进其它

对手的便利商店消费。

⑶便利性分析

a.麦当劳点餐利用号码套餐来取代烦人的产品名称，让顾客可以加快点餐的

速度。得来速更是让车辆普遍的市区增加购物的便利性，不用下车就可以

买到你要的东西。

b.7-11据点多到处都有，错过这家还有下一家，在三角窗可以方便两个方向

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来车。

⑷产品特质分析

a.麦当劳贩卖的是一个快的用餐经验

b.7-11是方便的好邻居，贩卖的是生活的便利性都会有不同的客户被所贩卖

的项目所吸引。

市场区隔比较一览表

市场区隔变市场区隔项麦当劳7-11

旦

里目

1.地理变数⑴区域分布a.地标位置a.路口三角窗

b.商圈地带b.社区里面、商圈

⑵饮食方式a.现做美式快餐-套a.热的中式便当-微

餐波

2.人口变数⑴主客层年a.以小孩带动消费a.有消费能力的人

龄

3.行为/心理⑴使用目的a.用餐、吃点心a.民生用品

变量b.小孩游乐场所b.用餐吃点心

⑵忠诚度a.强烈2.中等

⑶便利性a.得来速，方便点餐a.路口三角窗好停车

b.套餐编号，方便点b.据点多错过这家还

餐有下一家

⑷贩卖特质a.生活便利性愉快的用餐经验

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（二）行销策略之比较

1.麦当劳行销策略

⑴品牌价值与资产策略

&创造品牌价值及认知

・麦当劳的全球品牌资产仅次于微软公司为第二大品牌，其成功的品牌经

营，起源于持续不断的耕耘品牌资产，进而创造「物超所值」的品牌特

质。

・品牌资产又称为品牌资产花，包括品牌知名度、视觉连结、心智感受、

使用经验、商品品质、与他人评价等元素所组成的顾客关系。

・品牌资产透过一系列质化与量化调查，定期且持续追踪以了解麦当劳与

顾客间的关系。

・对顾客关系的基础量化调查采全省配额抽样方式，研究顾客外食的使用

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行为，包括频率、选择品牌、使用偏好及对麦当劳品质、服务、清洁及

价值的评估看法，连对广告的看法都可以透过调查得知，以便下次改进

方向，并藉此了解与竞争者之间的差异。

•针对特定议题，采取质化调查，如FocusGroup讨论方式，进一步深入探

讨顾客的看法，诸如品牌检验、儿童态度及使用行为、早餐使用习惯等

调查，都是麦当劳为了了解顾客的看法，进而拟定企业发展、行销或传

播策略上不可或缺的辅助工具。

b.创造以承诺为基础的品牌金字塔策略

・「品牌金字塔」包含创造独特的用餐环境，微笑的用餐经验，并藉由用

餐体验感受麦当劳欢愉的品牌个性，这是「品牌金字塔」与顾客互动的

主要精神。

・「品牌金字塔」九大特性，分别是：

・能轻松负担消费的、提供一流食品、关怀儿童、干净且安全的环境、满

心欢迎、快速且容易的、便利性、回馈社区、多样性及有个性。

c.建立麦当劳的基因策略

麦当劳品牌资产，完全遵循全球一致化的麦当劳血统即品牌基因，世界各地

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不因文化、社经环境不同而有所差异，但仍保有全球麦当劳所传承的共通性,

包括：

・欢趣一拥有「年轻心智」。

•童心一无论年纪、不分世代(KidInside)。

•血统一血脉中流动着蕃茄酱。

•博爱一为任何人服务。

・比任何人大，比任何人好。

・全球品牌，社区经营。

•自由一在麦当劳，自在做自己。

・视顾客为家族成员之一。

(2)4P到4C的关系行销策略

a.不只是4P

传统行销组合的4个P(商品、价格、通路、促销/人员推销)不是麦当劳唯

一管理产品行销的考量，更重视关系行销的4c(Cost、Convenience、Customer>

Comunication)规划及执行品牌的行销活动，包括付出成本、便利性、顾客

导向及沟通传播。

・本土化的产品策略

麦当劳在本土化的程度上十分成功。其产品线虽然以道地的美式餐饮为

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主打，例如：汉堡、奶昔、薯条、薯饼、苹果派、和煎饼等。但在『产

品以适合各国人文风情，饮食文化』的前提下，麦当劳相当愿意改变现

有的饮食来配合国人的饮食习惯。

.完整的通路据点服务

麦当劳目前为台湾地区分布最广且分店最多的快餐企业，在地小人口分

布不平均的岛屿型国家，如何选择一个适当的据点成为麦当劳的重大课

题。如何在各城市的不同之中取得一个经营的平衡点，如何以同样的套

餐吸引全岛所有年龄层的顾客是令麦当劳相当伤脑筋的问题。也是扩展

分店的一个最大阻碍。

・创意促销活动

麦当劳的促销活动一向是以创意取胜。在一项新的产品问世之前，一切

的市场反应皆是以促销活动时所留下来的资料作为是否上市的依据。不

论在新产品的销售与促销方面所得的结果是否符合上市的依据，在促销

新产品的同时麦当劳的业绩也会有一波长红。配合新产品的上市促销，

麦当劳成功的将自己推销给更多的顾客群。业绩也因此比一般的快餐连

锁店好。

b.以4C进行关系行销活动

麦当劳将顾客区隔为儿童及父母亲两大族群，由于两种顾客的态度及使用行

为不同，关系行销亦呈现不同的作法。例如，对父母亲而言在购买决策过程

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中，最在意的就是有没有让小孩快乐、可以负担得起，而且方便购买、节省

时间……在麦当劳的传播过程中，让父母亲的元素，能够和儿童的喜悦相结

合，就是一个重要课题。

⑶整合行销传播策略与运用

a.第一线柜台人员「个人行销」训练与运用

第一线柜台人员口头促销，在整合行销传播中，为一成功的策略工具，由

于现代人接收到的广告干扰很严重，所以媒体如何在顾客最容易接近购买

行为的决策流程中，去接触客人，将会影响行销的有效性因此店里的广告

讯息，是最有效的行销传播工具。

b.整合行销传播与品牌金字塔的关系

麦当劳所有的行销传播，都必须在麦当劳的金字塔规范内，保持一致性。

不管是陈列、广告、公关、直效行销、促销、折价券(coupon),都呈现「一

致性」风格，这就是麦当劳的个性，对应到麦当劳的行销金字塔，它就是

「有趣」、「欢乐」，这种个性就是沟通的最高原则。

c.广告促销与店内促销

・广告开始作业前，麦当劳的行销部门均先与广告公司沟通主要的意念，

然后创意人员再根据这个行销目的往下发展。

•店内促销，就是顾客在店里的「直接经验(storeexperience)」。麦当劳每一

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次活动都会将主要讯息、执行重点、促销产品、以及陈列物的优先级传

达到各分店。

d.顾客关系管理

零缺点的客户服务

・训练有素的工读生提供顾客良好的服务品质

・各楼层设立意见箱，提供顾客方便的沟通管道与交流服务。

・顾客第一的服务态度，对顾客的服务态度并列为店长升迁和考绩的依据。

此麦当劳提供顾客服务的另一种保障。

2.统一超商行销策略

⑴行销情报数据运用与管理

a.利用POS情报系统的统计数据，明确量化不同商圈内顾客消费习惯的差异性,

并进一步针对门市的行销策略做适宜的规划与调整。

b.以7-Eleven总部整体行销计划为主要架构，再搭配区域性的商品结构调整，达

到最贴近消费者需求的专业服务宗旨。

⑵商品研发策略

在门市贩售的商品大致可分『一般商品』、『自有品牌商品』与『服务性商品』

等三大品项，并透过重要运作机制，贯彻商品开发政策：

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a.制贩同盟(TeamMerchandising)

「制贩同盟」的合作模式，创造7-Eleven差异化的竞争力，也协助供货商提升

商品价值与获利空间，进一步创造出更贴近消费者需求的高品质商品。

b.厂商联谊会

厂商联谊会，让供应厂商了解未来一年的行销与商品计划，寻求彼此间

合作契机。

c.春、秋季商品展(TradeShow)

在商品展中，门市人员可以在商品未正式上市前，及早体验未来新商品的特

点，并依据长期在门市直接面对顾客的经验，代替顾客反应对商品的建议，

提升顾客整体满意度。

d.国际采购

直接透过国际采购的方式，将国外的优质商品引进国内消费市场，让台湾的

顾客能购买至与世界同步的多样化的商品。

e.全球共购(GlobalMerchandising)

针对全球7-Eleven家族的共同需求，藉由集体采购的力量，共同开发符合顾

客需求的优质商品，大幅降低物流及采购成本，顾客也能以一般价格购买到

世界级的商品。

⑶行销政策

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a.产品策略

・提供多元化和差异化的产品，以满足顾客的需求。如书报杂志和热食产品

总类均充份显示其差异性，以吸引固定客源。

・完整的服务策略

・加强外围服务产品项目以提高来客数及营收。如代收、代缴各式费用。

b.通路策略

•透过垂直整合物流的配送系统，有效率的掌握配送的时效性和价格。

・扩充设立据点，积极打入其它市场及利用网络的力量，做另类的通路整合。

c.价格策略

•由总公司依照市场、成本各项因素评估来决定价格。

•发行折价卷，做另类的低价竞争。

d.促销策略

・举办各种应节活动或销售应节商品如：情人节花束、春节礼品。

・透过大众游戏竞赛或是投票方式做促销活动，增加大众的参与感和讨论。

e.顾客策略

强化品牌形象，增加顾客的认同感。稳定旧顾客，拉拢新顾客。

⑷顾客关系管理

服务理念〉落实社区服务中心的理想

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a.结合了金融、服务、信息功能的社区服务中心，希望透过全省遍及各地的门市,

将许多人们的日常生活中的例行过程化繁为简。

b.期望门市藉由这些亲切的互动，将许多社区情报、商品讯息和金融服务业，一

并在门市提供给顾客，让7-Eleven成为大家生活中不可或缺的方便好邻居。

C.社区服务中心针对不同区域，做不同的分类需求，无论是依人口比例或是生活

型态的规划，7-Eleven都是以积极回馈社会的感恩心为出发点，将服务的触

角依环境、时事、潮流变化等延伸到每个角落，让民众可以尽情享受7-Eleven

的全方位服务。

3.比较

主体性相同性差异性

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产品策略1.注重商品开发与市场调1.产品线经营深度与广度之

查不同统一超商提供全方位产

2.注重产品品牌资产与开品线服务，麦当劳则提供餐

发饮快餐服务

3.注重社区化产品提供2.产品附加价值之不同

4.注重便利性产品提供除便利性产品外麦当劳更提

供用餐经验。

3.产品垂直整合程度不同。

统一企业产品垂直整合程度

较麦当劳高。

4.产品需求性、方便性之不

同。

统一超商产品大都为不可缺

乏之日常生活用品与麦当劳

只能购买快餐产品不同。

主体性相同性差异性

价格策略依照市场、成本各项因素统一超商由总公司制定价

评估决定价格格，麦当劳价格策略将顾客

心理因素亦纳入定价策略因

素之一。

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通路策略由加盟店及直营店营运1.营运据点多寡不同

据点提供通路服务统一超商通路更广、便利性

更高

2.电子商务服务方面

统一超商提供宅及配产品服

务，麦当劳尚未提供。

促销策略总公司统筹策划及运用1.口头促销方面

包含麦当劳柜台人员扮演重要角

1.广告一致性色。

2.整合行销之运用2.创意促销活动方面

如广告、公益活动、公关、为麦当劳创造高营业量如

促销、陈列、展示、折价HelloKitty

券、节庆活动等3.促销主体不同

麦当劳除运用4P外亦运用关

系行销，因此诉求主体性与

统一超商不同，促销手段亦

不同。

4建议

⑴对麦当劳建议

a.提供健康产品、研发与改进，以善尽社会责任。

b.提供更大众化价格策略，提高顾客购买欲。

c.提供完整的产品线以扩大目标市场o

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麦当劳主要的顾客群为年轻朋友，但在一些乡镇，年轻人的比例反而不多,

如能提供完整产品线必能提高市场开拓能力。

d.提供电子商务，宣导企业经营理念并提高客户认同度。

⑵对统一超商建议

a.除现金交易外提供顾客付费管道如刷卡服务。

b.掌握与异业结合之契机，创造综效。

c.除原有上班族及学生顾客群外，应再扩大目标市场，以增加原有市场。

d.创造、研发或与业者配合更具便利性、效率性的自动收款机服务，以降低颠峰

时段顾客等候时间。

e.结合现代科技，藉由电子商务、配合宅配服务，以达到消费者所追求之便利、

效率之产品服务。

f.提高服务人员产品专业知识以提升服务效率及品质。

g.利用垂直整合优势经常堆出低价促销优惠方案。

h.累积顾客购买金额，提供高贡献度客户之相关优惠方案，以提高客户忠诚度。

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五、展店策略及社区化之比较

(一)展店策略之比较

麦当劳与7-eleven的成功关键之一是「展店速度定点策略及制度化」。但是

更重要的一点是台湾是民生食品连锁经营的很好市场，因为台湾自10年前

即跨入物资过剩的享乐时代，在这段荣景，麦当劳与7-eleven又是如何展开

其复制的成功？

L加盟:

连锁经营之目的为藉由扩大经营规模成本，达到统一进货，统仓共同配送及

新产品的开发与引进。加盟连锁的形式大致可分为1.直营连锁店(Regular

Chain)2.委托与特许加盟连锁店(franchisechain”,自愿加盟连锁店(voluntary

chain)°

2.直营连锁店：

由公司或总部负责市场评估、店面取得、设备装置、商品取得、教育训练及

经营政策制定等。此类经营模式优点为管理集中，营业性质与策略规划相同、

行销效率高、缺点为成本负担大，尤其过经济不景气时业绩不易拉升。

麦当劳儿乎都是直营店(总店数339只有4家是加盟。麦当劳坚持对加盟者

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的精挑细选，而且严格规定加盟者须通过「品质、服务、卫生」的定期检查,

并有足够的经营能力(麦当劳提供免费专业训练的L5年)，足够的财务资源

和参与社区活动的经验，并自其它加盟者及公司合作的意愿，这是台湾麦当

劳之直营比率较统一超商高的主要原因。

3.委托与特许加盟连锁店：

此类与前项直营连锁店最大差异性在于除区位市场评估、商品取得及设备公

司外，其余有关店而取得、人员遴选、教育训练及经营策略的制定均有较高

各加盟业者通常以股东身分列席公司议并可以同时拥有儿家连锁店。其经营

者与被授权者间之权利关系以契约订定之，授权者在商品提供、服务或营运

授权者有控制权，而被授权者须付出许可经销费用，才能在特定时间与地点

使用品服务、设备及营运技术。此类经营特征在于当授权者若能不断提高服

务品质的忠诚度会愈高。不过，在经济不景气时，特许加盟店对业者最有利,

不仅可人事和展店的投资成本，并藉由加盟店的经营拉升业绩。

根据国际企业家杂志(EntrepreneurInternationalmagazine)2000年1月号针对全

球加盟企业所做的调查结果显示，麦当劳的加盟经营系统被评比为第一。目

前，台湾麦当劳的加盟体系可分为「传统式加盟」、「BFL加盟」、「内部员工

加盟」三种系统。

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1998年、台湾麦当劳推出「传统式加盟系统」后，至2000年有4位加盟者,

加盟者需要1000万元资金;而2000年5月30日才正式对外宣布的加盟方案

—「BFL加盟系统」就是BusinessFacilitiesLease（营运设备租赁），台湾麦当

劳「传统式加盟系统」的加盟者必须购买机器设备。而BFL加盟系统则是

麦当劳将营运设备出租给加盟者，藉由三年的时间累积足够资金，转换为传

统式加盟经营；需要准备的资金为新台币200万元。

在《天下杂志》的一千大企业调查中，统一超商已连续五年名列零售业第一

名。和十多年前长期亏损、被并同母公司的窘境相比（统一超商的累积亏损,

最高曾超过十亿元），统一超商现在营业额四百多亿的成绩，显得相当风光。

在总经理徐重仁的领军下，统一超商在新事业中，正不断复制着它的成功经

验。

特许加盟连锁店占统一超商总店（2,888）的80%,高比率的特许加盟是促成统

一超商短期急速扩张的主要原因。也是统一超商累积宠大顾客知识资本的原

源，成为其发展其它连锁事业的最大资产。换句话说，统一超商最强的核心

竞争力是它遍布全台的2000多个门市。正如松下幸之助所提出的「自来水

哲学」。

公司本身与商家无从属关系，只有平等合作或整合关系，公司制定商标与商

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家场。此类经营特性为以生产者或批发商为中心，或者由零售商自行协议成

立中经营权儿乎完全独立，加盟店业者仅须对使用商标、服务给予付费或承

诺。

就三类加盟连锁店而言连锁店(FC)的比例呈现逐年增加趋势且幅度最高，直

营连锁店(RC)则呈微增，盟连锁店(VC)出现减少现象，诚如前述自愿加盟连

锁店