第二章-项目管理组织1

第二章项目管理组织

第一节工程项目管理机构的组织第二节建设工程项目管理的组织机构第三节工程项目经理部

第四节项目管理工程执业资格制度2024/2/181第一节工程项目管理机构的组织 建设项目管理组织是指业主或管理单位及其相应的管理组织体系

1、组织的概念

2、施工项目管理中的组织

3、组织职能是项目管理基本职能之一

Back2024/2/182第一节工程项目管理模式

常见的工程项目管理模式：

1、业主自管模式；

2、工程指挥部模式；

3、工程总承包模式；

4、工程托管模式。2024/2/183第一节工程项目管理模式

1、业主自管模式建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我国到广泛的应用。Back2024/2/184第一节工程项目管理模式

2、工程指挥部模式工程建设指挥部负责制是我国计划经济体制下，大中型工程建设项目管理所采用的一种基本组织模式，它主要是以政府派出性质的工程建设指挥部形式对项目建设进行的管理和监督。

Back2024/2/185工程指挥部政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门建设银行设备、物资主管部门设计单位施工单位设备生产单位物资供应单位2、工程指挥部模式

计划经济时代，大型项目管理，采用指挥部形式。

指导协作关系委托合同关系工作关系2024/2/186但同时应看到，这种采用纯行政手段来管理工程建设活动的模式也存在着以下弊端：1)工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制。2)工程建设指挥部是一个临时组建的机构，并非是一个专业化、社会化的管理机构，人员的专业素质难以保证。。3)工程建设指挥部管理模式基本上采用行政管理的手段，过于强调管理的指挥职能，忽视了客观经济规律的作用和合同手段。由于这种传统的工程项目管理模式的不足，使得我国工程项目管理水平和投资效益长期得不到提高，建设投资和质量目标失控现象时有发生。2024/2/187第一节工程项目管理模式

3、工程总承包模式（1）DB（Design-Build）模式

（2）DM（Design-Management）总承包（3）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式Back2024/2/1883、项目总承包形式

业主设计、施工、设备供应一体总承包勘察设计土建施工设备安装设备调试设备采购委托合同下属子公司（联合体分公司）（联合体公司）一体化公司2024/2/189第一节工程项目管理模式

4、工程托管模式（1）CM模式；（2）PMC模式；（3）BOT模式；（4）项目管理服务模式。2024/2/1810半托业主项目管理（代建）公司可研设计施工物资供应设备安装专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司可以是：设计、咨询、监理、施工单位，但必须有项目管理资质。2024/2/18115、国际通用三角组织形式

是基于FIDIC合同条款下的三角组织形式：独立于政府行政干涉之外的严格的合同关系。业主咨询公司承包单位工程管理(或监理)委托合同承发包合同2024/2/1812第一节工程项目管理模式

选择管理模式的影响因素：

1、业主自身情况；

2、当地的法规政策环境；

3、建筑市场状况；

4、历史经验教训。Back2024/2/1813一、项目部设置的目的和原则1、高效精干的原则2、管理跨度与管理分层的统一3、业务系统化管理和协作一致的原则4、因事设岗，按岗定人、以责授权的原则5、项目组织弹性、流动的原则第二节、工程项目管理组织形式2024/2/1814常见的项目管理组织形式直线制组织形式职能制组织形式直线职能制组织形式矩阵制组织形式2024/2/1815直线制组织形式总经理专项施工组专项施工组专项施工组2024/2/1816直线制组织形式项目经理子项目1施工组子项目2施工组子项目3施工组专项施工组专项施工组专项施工组专项施工组专项施工组专项施工组专项施工组专项施工组专项施工组2024/2/1817直线制组织形式项目经理设计阶段施工组施工阶段施工组专项施工组专项施工组专项施工组专项施工组专项施工组专项施工组2024/2/1818直线制组织形式的优缺点优点：机构简单、权力集中、命令统一(“命令源的唯一性”）、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。中、小型项目均可采用。目前，使用比较普遍。缺点：实行的是没有职能机构的“个人管理”，要求项目经理是“全能”式人物。2024/2/1819职能制组织形式项目经理直属工程部专项施工组质量控制安全控制合同管理进度控制专项施工组专项施工组2024/2/1820职能制组织形式的优缺点优点：目标控制分工明确，能够发挥职能机构的专业管理作用，专家参加管理，管理效率高，减轻项目经理的负担。缺点：多头领导，易造成职责不清。说明：在大型项目学校、企事业单位采用较多。项目经理直属工程部专项施工组质量控制投资控制合同管理进度控制专项施工组专项施工组2024/2/1821直线职能制组织形式项目经理直属工程部专项施工组质量控制投资控制合同管理进度控制专项施工组专项施工组2024/2/1822直线职能制组织形式的优缺点优点：集中领导、职责清楚，有利于提高办事效率。缺点：是职能部门与指挥部门易产生矛盾，信息传递路线长，不利于互通情报。项目经理直属工程部专项施工组质量控制投资控制合同管理进度控制专项施工组专项施工组2024/2/1823矩阵式土建一处土建二处安装施工处调试班施工科技术科质安环科公司预算科财务科物资科进度技术质安环预结算财务成本物资供应进度技术质安环预结算财务成本物资供应进度技术质安环预结算财务成本物资供应进度技术质安环预结算财务成本物资供应项目部公司职能部门教材矩阵框图不正确！企业职能科室大于项目经理控制力的双重领导。用于企业本部驻地附近的大型项目。管理口径多，一件事公司职能部门、项目经理及公司领导都要管，施工工程处或专业队无所适从，各方均有怨言。容易出现推诿扯皮，效率低下的现象。实践证明，不适合施工企业有效的项目管理。

教材对该模式只阐述优点，似乎首推该种模式，是不准确的。2024/2/1824矩阵制组织形式的优点优点：加强了各职能部门的横向联系，有较强的机动性和适应性；有利于施工人员业务能力的培养；适用于大型、复杂的工程项目或多个同时进行的项目。缺点：协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾；各子项目施工组的部门经理应具有较强的协调和说服能力。项目经理子项目1施工组质量控制投资控制合同管理进度控制子项目2施工组子项目3施工组2024/2/18251、建设工程项目的组织结构如采用矩阵组织结构模式，则每一个工作部门的指令源有（）个。

A．1B．2C．3D．42、某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用（）模式。A．线性组织结构B．混合组织结构C．矩阵组织结构D．职能组织结构2024/2/18263、在某大型工程项目的施工过程中，由于"下情不能上传，上情不能下达"，导致项目经理不能及时作出正确决策，拖延了工期。为了加快施工进度，项目经理修正了信息传递工作流程。这种纠偏措施属于动态控制的（

）。

A．技术措施

B．管理措施

C．经济措施

D．组织措施

2024/2/1827第三节建筑工程项目经理部2024/2/1828一、项目经理部由项目经理、项目副经理、总工程师领导，由施工技术、质量管理、安健环管理、成本管理、物资管理、资料管理、行政后勤管理等职能部门或人员管理，由施工工程处或专业队、施工班组构成的现场施工队伍。（一）项目部地位

项目部直属项目经理领导，接受企业职能部门指导、监督、检查与考核。对外代表企业履行承包合同责任和义务。是项目管理工作的执行机构。（二）项目部的性质（特点）

独立性、综合性、临时性。（三）项目经理部的作用2024/2/18292024/2/1830三、项目部管理职能

（一）组织管理

（二）技术管理

（三）质量管理

（四）安健环管理

（五）进度管理

（六）物资管理

（七）成本管理

（八）风险管理

（九）工程档案管理

（十）信息管理

（十一）沟通管理

上述各项职能，除组织管理通过职责权限发挥作用外，其余均通过项目管理制度发挥作用。2024/2/1831

（二）项目经理部的设立

1.项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要。2.项目经理部设立的基本原则（1）根据项目的组织形式设置项目经理部。（2）根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。（3）项目经理部是一个具有弹性的一次性的管理组织，不应搞成一级固定性组织。（4）项目经理部的人员配置应面向施工现场。2024/2/1832（二）项目经理部的设立3.项目经理部的设立步骤（《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006））（1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。（2）根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。（3）确定项目经理部的组织设置。（4）确定人员的职责、分工和权限。（5）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。2024/2/1833

（三）项目经理部的解体1.项目经理部解体的条件

（1）工程已经交工验收，并已完成竣工结算。（2）与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务清楚。（3）已协助企业与发包人签订了《工程质量保修书》。（4）《项目管理目标责任书》已经履行完成。（5）施工现场清理完毕，各项善后工作已与企业主管部门协商一致并办理了有关手续。2.项目经理部解体程序与善后工作（1）施工项目在全部竣工交付验收签字之日起15天内，项目经理部要根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告。（2）工程项目的保修。（3）工程剩余价款的结算以及回收。（4）人员的解聘。2024/2/1834（三）项目经理部的解体3.项目经理部解体后效益评价和债权债务处理（1）项目经理部剩余材料的处理。（2）项目经理部自购的通信、办公等小型固定资产的处理。（3）项目经理部的工程成本盈亏审计及奖惩兑现（4）项目经理部解体要做到人走场清、账清、物净。

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（一）项目经理的产生及条件1.项目管理班子项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行与建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。2.项目经理的条件（1）大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业资格证书。（2）项目经理应具备下列素质：

项目经理不应同时承担两个或两个以上未完项目领导岗位的工作。

二、项目经理2024/2/1836

品格素质决策能力组织能力创新能力协调与控制能力社交能力激励能力能力素质知识素质体格素质项目经理应具备的素质2024/2/18371.项目经理的任务（1）确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理班子开展工作。（2）确定管理总目标和阶段性目标，进行目标分解，制定总体控制计划，并实施控制，确保项目建设成功。（3）及时、适当地作出项目管理决策，对合同执行情况进行严格管理。（4）协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术工作，在授权范围内代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期及成本的控制和实施。（5）建立完善的内部和外部信息管理系统。（6）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位的相互监督。（二）项目经理的责权利2024/2/18382.项目经理的基本职责（《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006））项目经理应履行下列职责：（1）项目管理目标责任书规定的职责。（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。（3）对资源进行动态管理。（4）建立各种专业管理体系并组织实施。（5）进行授权范围内的利益分配。（6）归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。2024/2/18393.项目经理的权限（《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006））项目经理应具有下列权限：（1）参与项目招标、投标和合同签订。（2）参与组建项目经理部。（3）主持项目经理部工作。（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用。（5）制定内部计酬办法。（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人。（7）参与选择物资供应单位。（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。（9）法定代表人授予的其它权力。2024/2/18404.项目经理的利益与奖罚（《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006））（1）获得工资和奖励。（2）项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。（3）获得评优表彰、记功等奖励。2024/2/1841（三）项目经理责任制（《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006））项目管理目标责任书的内容：（1）项目管理实施目标。（2）组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。（3）项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。（4）项目需用资源的提供方式和核算办法。（5）法定代表人向项目经理委托的特殊事项。（6）项目经理部应承担的风险。（7）项目管理目标评价的原则、内容和方法。（8）对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。（9）项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。2024/2/1842项目经理地位责、权、利素质任务项目经理部构建解体作用规模部门设置2024/2/18432024/2/18442024/2/18452024/2/1846第四节工程执业资格制度一、注册建造师的概念

《中华人民共和国建筑法》第14条规定：从事建筑活动的专业技术人员，应当依法取得相应的执业资格证书，并在执业证书许可的范围内从事建筑活动。改革开放以来，在我国建设领域已建立了注册建筑师、注册结构工程师、注册监理工程师、注册造价工程师、注册房地产估价工程师、注册规划师等执业资格制度。2002年12月5日，人事部、建设部于联合下发了《关于印发〈建造师执业资格制度暂行规定〉的通知》（人发[2002]111号），印发了《建造师执业资格制度暂行规定》。文件下发，标志我国建立建造师执业资格制度的工作正式启动。

2024/2/1847二、注册建造师的相关规定注册建造师分为一级注册建造师和二级注册建造师。注册证书与执业印章有效期为3年。注册有效期满需继续执业的，应当在注册有效期届满30日前申请延续注册。延续注册的，有效期为3年。大中型工程施工项目负责人必须由本专业注册建造师担任。一级注册建造师可担任大、中、小型工程施工项目负责人，二级注册建造师可以