5R经典语录第3章R2责任锁定

R2责任思维专案会CONTENT

目录第一部分猴子跳动定律第二部分跳动定律的解决之道第三部分责任的稀释定律第四部分稀释定律的解决之道找到那个叫加西亚的人！

——威廉·麦金莱结果证明价值结果创造尊严猴子跳动定律1第一部分Part1“猴子”概念的由来著名的“猴子”这一概念是由美国的肯尼斯·布兰查德、威廉·奥肯与豪尔·伯罗斯在其名著《一分钟经理碰上猴子》（TheOneMinuteManagerMeetstheMonkey）一书中提出的。如今，“猴子”已经成了“接手他人的当然责任”的代名词。责任是一只猴子，不小心就背上了责任就像是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日……这样下去，公司会出现什么情况？经理忙得焦头烂额，员工闲得无所事事VS逆向管理—责任上移基层中层高层--基层管理中层--中层管理高层--高层管理老板

上司下属猴子明着跳到下属身上猴子暗中又跳回上司身上正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。上司下属A下属B猴子明着跳到下属A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上

每个人的本性在重复一个永恒的主题，回避风险！为什么责任这只“猴子”喜欢跳？因为这是猴子的特性：只要是猴子，就喜欢到处跳为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，10点再和你谈。”然后他就和下属各自走开了。现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级你希望下属采取那一种行动员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1.等着被叫去做2.问应该做什么3.提出建议，然后采取最终行动4.采取行动，但马上提出建议5.自己行动，然后按程序汇报员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1.等着被叫去做2.问应该做什么3.提出建议，然后采取最终行动4.采取行动，但马上提出建议5.自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。第一要点：猴子在下属肩上员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1.等着被叫去做2.问应该做什么3.提出建议，然后采取最终行动4.采取行动，但马上提出建议5.自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。第二要点：让员工照顾好自己的猴子

每天，主管上班都会碰到无数这样提问您常遇到的问题是什么呢？经理，昨天你布置我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？日复一日问题如果持续接下来的事情没想象这么简单……请思考：接下来会发生什么？那么猴子是怎样跳动的呢？

——下属抛猴子的四大绝招

第一招——抛猴起手式：提问：怎么办？

第二招——抛猴障眼式：混淆责任(我-我们-全公司）

第三招——抛猴雄辩式：找理由和借口

第四招——抛猴马屁式：利用上司的成就感

抛猴子第一招——起手式：提问举例：一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于“纵横无缝风筒”的，原来谈好单价460元，但今天客户打电话来说，460元太贵，只能420元，然后问：领导，你看这事怎么处理？要么我等，要么你回答。你会怎么回答？抛猴子四大招解题：请问：下属为什么问你问题？所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案；二是推卸责任。

所以最好的办法就是既提供解决办法，又让他们自己承担责任抛猴子四大招那么最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。并且提供三个解决答案！凡事必有三个或者三个以上的解决方法！抛猴子四大招多给方向、少给方法抛猴子四大招抛猴子第二招——障眼式：混淆责任举例：假设你是一个5人团队的管理者，下午开会时，一位下属对你说：“经理，我们有问题了，采购的原料可能无法按期到达了”。应对：在承担责任面前，没有“我们”，只有“我”！流行语：对不起，这是我的错！谢谢你的追赶！你会怎么回答？抛猴子四大招抛猴子第三招——雄辩式：找理由和借口举例：销售业绩下降是因为矿山爆炸了？这事与我有什么关系？这是他的责任，不是我的责任！…………应对：结果第一，理由第二！流行语：我百分百责任，我没有理由！你会怎么回答？抛猴子四大招矿山爆炸了案例——矿山爆炸营销部经理：最近销售做的不好，我们有一定责任，但主要责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。研发部经理：我们推出的新产品是少，但是我们也有困难啊，预算太少。财务部经理：是，我们是削减了预算你的预算，但你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。采购部经理：我们的采购成本在上升了10%，为什么,你们知道吗？俄罗斯一个生产的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。大家：哦，原来如此啊，这样说，我们大家都没多少责任了，哈哈哈！总经理：这样说来，我只好去考核矿山了案例——矿山爆炸矿山爆炸了抛猴子第四招-马屁式：利用上司的成就感抛猴子四大招王经理，你很厉害!马经理，你最专业!赵经理，你是专家！刘经理，你是最牛的！…………你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？因此，解决猴子问题的根本：

建立“责、权、利”的对等！责任权力利益风险成功谁受益，谁负责！下属抛猴子回避风险是因为没有看到利益！下属用4大绝招抛猴子是回避风险，那么请问：

为什么下属倾向于抛猴子以回避风险？抛猴子四大招

责、权、利对等就是——猴子原来在谁身上它就应该在谁身上结论跳动定律的解决之道2第二部分Part2解决之道

——让下属照顾好自己的猴子！第一步：与上级一起明确你的职责具体结果定义第二步：与下级一起讨论职责具体结果定义第三步：制定书面计划；月计划、月结果、周计划、周结果解决之道！管理就是沟通！千万不要忘了猴子是从哪儿来的？猴子永远都只能来自于职责和上级！伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。沟通什么：职责与结果定义第一步：一起讨论你工作的内容第二步：一起明确定义你工作的结果第三步：你来制定书面计划（周计划、月计划等）沟通职责和结果定义，熟悉自己的猴子假如你是一家快餐店的老板，你如何向打扫厕所的员工传递该岗位的价值？查理·贝尔的故事1976年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。这一切被这家麦当劳的老板——麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得·里奇看在眼里。里奇对贝尔说：“麦当劳的四大经营方针（QSCV)中，就有一项是清洁，清洁(c)像一块磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。所以，你在从事的是麦当劳最伟大的工作。”查理·贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得·里奇的对公司与岗位价值的传递，是不可能想象的。麦当劳前总裁兼首席执行官查理·贝尔传递公司层面的价值公司存在的价值是什么?自己工作的价值是什么?为什么我们的工作能使世界变得更美好？汇报工作说结果、检讨工作说流程、

请示工作说方案、指导工作说方向那样做的话，你的下属和下属的下属都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们是正确的，你也才会真正尊重他们的意见！执行原理：不能一杆子插到底！责任的稀释定律3第三部分Part3责任稀释定律：

责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样，会被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄闹市中呼救1964年，一位叫凯瑟琳•吉诺维西的30岁女子在深夜下班回家的途中在纽约的皇后区一条街道上被刺杀，在长达35分钟的时间内，歹徒在街上追逐、袭击了她3次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。如果是您，你会怎么求救？责任体系中只有“我”，没有“我们”

管理者本能：重要事=大家做大家做=人人做员工的本能：大家做=别人做别人做=没人做责任÷3=？没有责任一对一锁定责任如果管理者，不将责任落到每一个人的头上，那么不可避免导致南郭先生越来越多案例——南郭先生责任体系中“一对一锁定”

责任体系中：只有我---没有我们责任管理中：只谈自己---不谈别人一对一锁定责任海尔为什么能成为中国企业的榜样？

海尔的OEC管理（日事日毕，日清日高）：O——OverallE——EverydayEveryoneEverythingC——Control&Clear

一对一锁定责任海尔为什么能成为中国企业的榜样？海尔电冰箱厂有一个5层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！一对一锁定责任海尔OEC管理法的核心：对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。“人人都管事，事事有人管”这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因一对一锁定责任海尔为什么能成为中国企业的榜样？责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。在这个法则下，该如何面对下属想抛猴子？怎么做？一对一锁定责任稀释定律的解决之道4第四部分Part4建立人与事之间的一对一责任锁定责任的5R工具：锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！指令发出人指令指令发出时间承诺人YCCA状态/进程承诺承诺检查时间完成汇报奖惩措施

YCCAYCCA制度是一套承诺管理系统Y：接到工作指令后，明确做出承诺C：检查，检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查C：第二个工作完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况A：奖惩，根据检查结果，对结果进行即时奖惩，“奖惩不过夜”YCCA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，还有奖惩.YCCA最终的结果是“一个都不能少”什么是YCCA锁定责任：建立一对一的责任让员工照顾好自己的猴子一般情况下，员工有5种工作方式：你希望下属采取哪种方式？经理找我了吗？1.等着被叫去做经理，您说，这件事我怎么做合适？2.主动问该做什么

经理，我认为我们应先去拜访客户，明天我就出发先去了解情况…3.提出建议，等待裁示再行动

我已经将报告放在您的办公室了，另外，我建议多询价几家，选最合适的合作。刚给你说的事情怎么样了？4.采取行动，但马上请示

5.独立行动，然后按程序汇报是的，我会继续做下去，并向您汇报不错，这是你自己想出来的吗？员工不同的工作方式所对应的情况：

(5)独立行动，例行性报告(最高层级)。(4)行动，但须立即请示(报告频率超过例行性报告)。(3)建议，等待裁示再行动。(2)主动请示要做什么。(1)等待被叫去做(最低层级）占用上司的时间人尽其才自我管理自我领导首要的便是“每日工作内容报”——日结果汇报反馈（R1）最终就是形成“工作流程”在组织中，我们需要的是执行力强、能够独当一面而非事事依赖上司的员工！那么，专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务?让员工养成给你选择题而不是问答题的习惯！

上司养成只接受选择题而不是问答题的习惯！养成一个习惯我们为什么没有面对自己的责任？不敢面对责任－－内心不够强大，儿童心态因为我……，所以我……不愿承担责任－－总能找到借口，受害者心态因为他……，所以我……不愿承担责任－－只思考公平，法官心态因为他……，所以他……对自己我们只有一个答案对自己100%负责，让生命之树常青伟大的生命之树！对自己100%负责许多人认为沃尔玛是一夜暴富,我们自己知道,为实现这一目标我们已经奋斗了20年！对自己100%负责对自己100%负责，让生命之树常青要积蓄一笔资金，需要长久的时间，但是要将这笔钱花掉，却只需一眨眼的工夫。如果有一条能赚入1美元的门路，你必须脚踏实地、按部就班地进行，千万不要投机取巧，另辟捷径。要知道，通往成功之路非常之少，而且每条路都相隔甚远，你一旦觅得了其中一条，就必须站稳脚跟，坚持到底。摩根对自己100%负责对自己100%负责，让生命之树常青执行性人才的共同特点——对自己100%负责！我的结论是，优秀的执行人才在性格、心胸、知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己负责对自己100%负责两个人物的鲜明对比韩信韩信在投军之前，有一次佩剑路过集市，遇到一个泼皮向他挑衅：你腰中也算是剑么？有种在我身上试试？否则从大爷我这里钻过去。韩信沉思了一会，最后钻了过去结果：韩信忍得胯下之辱，后来成为大将军，并助刘邦完成霸业。杨志

杨志穷困潦倒，把他家的祖传宝刀拿到集市上去卖。一流氓小厮见杨志衣衫褴褛，于是对其百般污辱。杨志忍无可忍，遂拨刀将其杀死。结果：杨志被官府通缉，落草为寇。后来在与官军作战时战死。案例你对自己负责吗?（现场操练）别人闯红灯,不是我被压死的理由，我要对自己100%的责任：