关于员工满意度的调查问卷

关于员工满意度的调查问卷用盖洛普Q12进行职员中意度调查职员中意度调查问卷

您好！

专门感谢您能抽出时刻回答下面的问卷。您的建议是公司治理改进的重要依据，您的意见将会被严格保密。感谢您的配合！

填写说明：

问卷分为三列，第一列是问题，第二列需要您做选择，假如你选择了〝0〞或者〝5〞，请在第三列做出说明。选择的分数越高代表您越赞同问题的描述，分数越低代表您越不赞同问题的描述。选择结果只代表您认为现在频道或团队所处状态。请在你选择的分数上打〝√〞。

1.1我专门清晰明白对我的工作要求。目前状况012345

2.2我有做好我的工作所需要的材料和设备。目前状况012345

3.3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。目前状况012345

4.4在过去的七天里，我因工作杰出而受到夸奖。目前状况012345

5.5我觉得我的主管或同事关怀我的个人情形。目前状况012345

6.6部门有人鼓舞我的进展。目前状况012345

7.7在工作中，我觉得我的意见受到重视。目前状况012345

8.8部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。目前状况012345

9.9我的同事们致力于高质量的工作。目前状况012345

10.10我在部门有一个最要好的朋友。目前状况012345

11.11在过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步。目前状况012345

12.12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。目前状况012345

感谢您填写问卷！职员中意度调查是公认的能够衡量、监控和治理职员中意度的一个工具。企业能够通过职员中意度调查对现存问题有科学、全面的了解，并在此基础上明确解决的方案，从而促使企业有针对性地改善治理，达到提高企业业绩的最终目标。然而职员中意度调查是一项复杂的、专业的工作，假如操作不当，那么无疑会使调研的有效性蒙上阴影。那么，企业应该如何有效实施和操作职员中意度调查呢？2004年11月4日，应邀参加中人网〝专家在线〞栏目，答网友问时刻：11月4日〔周四〕16：30----18：00问题：梁博士，你好！去年年末，我还在上一家公司时也曾想过做职员中意度调查，可最终舍弃了。没方法，职员期望通过这次调查曝光一些需要改进的工作，领导呢，期望得到中意度较高的一个调查结果。这本身确实是矛盾的：职员最关怀的薪酬，最不中意的也是这点，而领导呢，又偏偏不想涉及这方面。缘故你能够想象得到。我想问，一样的调查一定会有目的性，也会涉及敏锐问题，处理这类调查该如何呢？

感谢。

回答：那个问题不光你原先服务的那家公司遇到过,也是其它许多公司常常面临的两难问题。一样来讲,调查的目的是为了发觉问题,改进现状。假如事先我们明白某些问题(如薪酬)不行,而又无力改变,那还不如不要问,兴师动众地进行调查,结果提高大伙儿的期望〔调查会提升了职员的期望值〕,而实际上公司没有采取行动去满足职员的期望,那么会引发败兴甚至失去对治理层的信任。

另一方面,由于认知偏差,职员对薪酬福利的中意度低是个普遍现象,事实上,优秀公司的职员对薪酬中意度比例也只有50%左右。假如公司托付专业的薪酬调查公司收集对本地区/本行业的薪酬数据(向外调查外部公平),结果往往不一定如职员原先想象的那么差,公司不妨依此为契机来进行职员沟通。假如进行内部职员中意度调查,结果也往往能关心发觉其它一些治理问题,如领导,沟通,绩效治理,职员进展等,这些恰恰是治理层能够努力改进的。

回到你的问题,我建议先向外购买或收集薪酬调查数据,然后再考虑是否要做内部调查。

问题：调查用明察依旧暗访？请教具体操作方法。感谢！回答：关于规模小于2000人的公司,我们建议建议采纳全员调查方式进行。假如目的是想了解更深入具体的问题,那么需要配合访谈,专门关于中高层人员,建议进行一对一的谈话。关于哪些内部沟通存在问题的公司,通过第三方的深入调查,不仅能够从各部门的治理人员中获得有关公司问题的丰富信息,还能够得到他们如何改进公司内部治理的建议。这关于下一步进行治理变革大有关心。因为排除阻力的最好方法确实是发挥集体的聪慧，吸取尽可能多的相关人员参与，采取各种措施来赢取最大多数人的支持，争取中间派的支持或者保持中立，排除反对派的消极抵制甚至对抗行为等。

问题：梁先生您好，我是一家房地产公司，请问您在做调查时该注意那些问题，如何设计调查要项？

回答：许多公司由于缺乏专业关心,怕中意度调查的内容太多不行分析处理，因此常常想简化调查内容，如只采纳盖洛普Q12,这就有可能会偏离治理者期望了解阻碍职员士气关键因素的愿望。没有相关因素的调查分析,将大大降低调查指标的有用性，因为它们不能有效地说明职员中意度和士气的变化以及阻碍因素,更谈不上有的放矢地提出有效的改进建议。

解决方法：要设计出一个有效的职员中意度调查指标，有效的方法确实是要设计2类指标:1)结果指标,我们通常称为企业竞争力的软性指标,包括中意度,敬业度,流淌意向,创新意识,工作压力等职员心态指标;2)内部治理因素,或者驱动因素,即阻碍或驱动上述职员心态指标的因素,包括所谓的八大人力资源治理杠杆因素(聘请,培训,绩效考核和治理,薪酬福利,职业生涯,合作和沟通,领导,企业文化),经营因素(公司前景)和工作环境因素(办公条件)。在猎取完整调查信息的基础上，进行系统的统计分析,如此的调查结果就具有专门强的说明性和推测性,还能够找出提升职员士气/敬业度的关键驱动因素,从而关心企业组织拟订下一步的治理改进措施(如沟通,薪酬,职员培训和职业进展等)。

问题：如何设计调查表？

回答：那个地点第一要搞清是否需要专门为企业设计调查表。假如那个调查是为了收集职员对公司某些治理措施的看法和反应，那么量身定制是最好的选择。假如我们要了解职员的士气或者工作中意度情形，一个标准化的调查问卷可能会更加有用。一个标准化的问卷往往包含2类指标:1)结果指标,我们通常称为企业竞争力的软性指标,包括中意度,敬业度,流淌意向,创新意识,工作压力等职员心态指标;2)内部治理因素,或者驱动因素,即阻碍或驱动上述职员心态指标的因素,包括所谓的八大人力资源治理杠杆因素(聘请,培训,绩效考核和治理,薪酬福利,职业生涯,合作和沟通,领导,企业文化),经营因素(公司前景)和工作环境因素(办公条件)。

许多标准化调查问卷能够得出可靠有效的信息，而且能够对比常模数据进行内外部和历史的比较，其不足之处是不够有针对性，不一定能符合特定时期治理层的要求或公司的特点；而量身定制的调查问卷那么有专门高的针对性，但却无法进行各种比较。一个常用的解决方法是既保留标准的问卷题，同时在每次调查时也加入一些的具有针对性的题目。

不管采纳哪种问卷,一样说来，综合考虑时刻投入和成本，我们建议调查问卷最好能在30分钟左右答完，以不超过50到80个封闭问题为限。另外,能够适当加入2-3题开放式问题,以收集具体的意见或专门的信息。另外,设计职员中意度问卷还有一个容易被忽略的技巧,立即有关调查对象个人背景信息的问题应该放在卷末,而不是在卷首。一样说来，职员中意度调查都不要求填写个人姓名，但常要求填写所在部门，工作类别，年龄区间、性别和教育背景等，这些个人信息或多或少会造成不安全感。将个人背景信息的调查放在问卷的最后部分能够提高问卷的回收率和答卷的质量。因为一旦参与者开始答题了，那么专门有可能他们会填写完毕最后的那个部分，这是出于一种〝善始善终的心理〞。除此之外，参与者在最后可能差不多比较累了，假如最后一个部分不是专门有挑战性的话，他们会比较乐意把最后一个部分完成。因此,调查方在得到职员的真实方法后一定要严格遵守对职员的保密承诺,否那么在今后的调查中专门难再次得到职员的配合。

问题：如何才能做到真实了解到职员的中意程度?回答：那个问题能够从2各角度回答:1)如何真正衡量中意度?2)如何调查才能准确反映职员中意度?

衡量中意度的指标有专门多,但第一要明确两类工作中意度指标:整体工作中意度和关于工作各个方面的中意度(如薪酬中意度)。衡量整体中意度的指标通常设计3-4个问题,比较闻名的量标有明尼苏达中意度问卷(MSQ)中整体中意度指标,和Smith,Kendall和Hulin编制的工作描述指数(JDI)。这些量标都具有专门高的内在一致性信度。我们使用的是我自己在博士论文中依照国外量标修订的整体中意度量标,内在一致性信度达到0.80左右,具体包含以下4个问题:

1.总的来说，我对我的工作是中意的。

2.假如我有再次选择的机会，我依旧会从事目前的工作。

3.一样而言，我喜爱在那个地点工作。

4.我目前从事的工作是我心目中理想的工作。

MSQ中包含了20个方面的具体工作中意度,但由于问卷较长,一样在职员中意度调查中只列入薪酬中意度的指标。我们常用的薪酬中意度指标包含以下3题(内在一致性信度为.82):

1.与其它公司相比我对我的总现金收入〔工资加奖金〕感到中意。

2.总体来说，我对现在的总现金收入〔工资加奖金〕比较中意。

3.总体来说，我对公司的整体福利制度比较中意。

关于如何调查才能准确反映职员中意度的问题,有爱好者能够参看希典的有关业务介绍。

问题：请教梁博士，在职员中意度调查中发觉，企业中存在职员对直截了当上级的信任危机，梁老师对此问题的看法是如何样的？回答：我们的调查发觉,领导人如经常显现以下行为,那么专门容易失去职员的信任：1.领导层搞派系斗争,不能做到以公司或团队利益为重

2.做事缺乏承诺,言行不一致,甚至说一套做一套

3.不善于明白得他人并尊重不同意见

4.实事求是,与下属和同事争功诿过

5.

遇事不能开诚布公、千方百计掩盖自己的弱点/欠缺

6.

任人唯亲,缺乏公平和公平

7.

不信任别人,重要情况瞒着他人,通过操纵信息并以此来建立自己的权威

8.

决策一错在错,不能成就事业,从而失去人们对其能力的信任

问题：中意的职员＝敬业的职员吗？中意度是否越高越好？回答：中意度与敬业度是两个不同的概念。心理学家赫兹伯格的双因素理论能比较好地说明了两者之间的区别。赫兹伯格的调查说明,工作环境,公司政策(如上下班时刻,坐班与否)和薪酬福利等因素都属于保健因素,即做得不行时(中意度专门低),会导致积极性专门低;但做到一定水平后,做得更好(中意度专门高),不见得会提高积极性。相反,夸奖和认可，工作本身的爱好,工作中的成长、进展、晋升的机会等属于鼓舞因素,即这些方面做得不够好,只是没有鼓舞,但可不能导致不满,而做好了那么能调动职员的积极性，且能坚持更长的时刻。因此,中意度不是越高越好。

职员敬业度〔EmployeeCommitment〕,又称组织承诺〔OrganizationCommitment〕，职员对企业所表现的忠诚并努力工作，要紧是由于对企业有深厚的感情，而非物质利益。它包含价值目标认同、职员自豪感以及为了组织的利益自愿为组织做出牺牲和奉献等成分。WatsonWyatt的研究说明，职员敬业度和股东回报是紧密相关的:职员敬业度较低,中等,较高的企业在3年内的平均股东回报率分别为76%,90%和112%。密执安大学Urlich教授和新泽西州罗格斯大学Huselid教授的研究说明,职员敬业度能说明企业生产率的16%变异。上述证据都说明职员敬业度对企业是一个专门重要的指标。

问题：梁老师,

您好！请问您,职员中意度调查和企业竞争力有什么关系呢？回答：中意度调查一样会包含职员整体中意度,职员敬业度,流淌意愿,工作压力以及创新意识等软性指标。一样认为,这些软性指标专门是职员敬业度指标与企业的可连续竞争力有关。例如,WatsonWyatt的研究说明，职员敬业度和股东回报是紧密相关的:职员敬业度较低,中等,较高的企业在3年内的平均股东回报率分别为76%,90%和112%。密执安大学Urlich教授和新泽西州罗格斯大学Huselid教授的研究说明,职员中意度能说明企业5%的利润率变异,而职员敬业度能说明企业生产率的16%变异。而关于服务业,职员中意度的作用可能更大。如哈佛大学的研究人员在1990年代曾对美国服务业的一项研究说明：从长远来看，提高内部职员的中意度最终能够提高企业的绩效。其差不多逻辑关系是:中意的职员导致中意的顾客,中意的顾客那么带来中意的利润。基于上述证据,我们通常将职员中意度,职员敬业度,流淌意愿,工作压力以及创新意识等对企业的长期竞争力有专门大阻碍的指标称为企业软性竞争力指标。

问题：请问该如何有效使用中意度调查的结果？回答：职员中意度调查要紧使用于两大类情形:1)对现状的评估—对企业健康进行年检;2)作为变革的一种手段—发动职员参与调查，将调查结果反馈给他们并听取他们对公司/部门治理的改进建议，由此意义上讲组织调查本身确实是一种变革的干预手段。上述两大类应用又可分为以下6种情形：

1.了解和发觉问题

2.

观看长期的进展趋势

3.

检查和评估某项措施的成效

4.

为以后重大决策提供依据

5.

增加沟通的管道

6.

关心开展组织变革和治理改进工作

例如,职员中意度调查的组织者可能期望将调查安排在常规的年度经营打算周期内，如此调查结果就能够用来为战略打算和预算服务；或者期望在年度绩效评估之前进行一个职员中意度的调查，将此指标作为考核公司、部门及其负责人的关键业绩指标之一，并将调查结果公布。有些公司在少数部门每个季度都进行小规模的职员中意度调查，如此能够经常收集职员的意见，改进治理工作。

在全球性的大公司如IBM,那么有4类调查:各业务部门的小范畴职员态度调查;高管层调查;专题调查,以及全球职员情绪抽样调查(GPS,GlobalPulseSurvey)。最后一种GPS调查始于2001年,IBM公司总部每2个月通过公司内部网络在70多个国家用13种语言进行的调查,目的是关心公司最高层及时做出正确的商业决策。

至于如何具体运用调查结果来达到改进治理的目的,那么因目的不同会有不同的做法。以下是我们的一个案例。

治理改进打算的步骤：

1.

SWOT分析

2.

依照关键驱动因素分析以及其它调查结果，确定要紧治理改进问题

3.

成立3-5人解决问题小组

4.

深层缘故分析和探讨

5.

依照轻重缓急、公司资源以及变革承担力找到解决问题的切入点

6.

制定治理改进打算并落实执行

7.

定期跟踪并与全体职员沟通

问题：

您好!请问如何样保证公司有效实施职员中意度调查呢?回答：我们的体会说明,要有效地实施职员中意度调查,需要做好以下几个关键环节：

1.

需要最高治理层直截了当领导。他们一定要积极参与到整个职员中意度调查过程中去，并给予相应的指导，依照调查结果负责制定出适当的行动改进打算。

2.

要有效地组织实施治理。我们必须配备足够的资源，来参与设计如何进行这项调查，确保调查的准确性和广泛参与性。公司要进行充分的沟通和宣传。要让每一位职员都明白开展职员中意度调查的必要性和如何积极参与和配合这项调查。

3.

要有开放的、有建设性的反馈意见。调查的结果需要开放地、清晰地向治理者以及参与调查的职员通报。反馈意见的报告必须简明易明白，以最大限度地发挥职员参与到调查的过程中来，并为公司献计献策。

4.

要有强有力的跟进落实措施。在进行调查之后，公司应该依照调查和诊断结果采取切实有效的措施改进治理工作，并定期进行跟踪和成效检查，必要时及时调整。

问题：梁先生，您好！在企业里,为何对薪酬的中意度总是最低？它与薪酬调查结果有何不同呢？回答：认知心理学的研究说明,人对外部世界的认知不一定都真实地反映客观事实。换言之,每个人在认识外部世界时都存在认知偏差,专门是当涉及到自身利益时,这种认知专门难保持客观中立。对薪酬的不满往往是通过人与人之间的比较而产生的,而人们进行比较时所采纳的信息常常差不多上片面的,不完整的或者不可比的。亚当斯的公平理论说明,关于酬劳的不公平认知既存在自己低于别人的不公平(忿忿不平),也存在自己高于别人的不公平(内疚),但后者只会连续专门短的时刻,专门快人们就会将内疚调整到公平的状态。而忿忿不平这种不公平不仅可不能随时刻消逝,而且还会阻碍人的行为如争取更多收入,怠工,换岗,离职等。

薪酬调查是完全不同性质的一种调查,它所调查和收集的内容是相对客观的薪酬数据。关于薪酬中意度较低的企业,薪酬调查的结果往往不一定是专门低的。正因为此,薪酬调查数据能够用来与职员进行沟通和说明。

最近一项全球薪酬中意度调查结果说明，在薪酬中意度上，表现好的职员和表现不佳的职员、绩优企业和绩劣企业之间并没有本质上的差别。全球知名公司的薪酬中意度平均不到50%，而其它指标都能够达到80-90%，可见绩效的高低和薪酬中意度的高低之间并不是正相关。在国内企业的调查中也发觉，在各项指标中薪酬中意度通常也是最低的，中意的比例大约处于5％－50％之间。依照我们的体会,整体中意百分比在40%以上的企业可确实是正常的。另一方面,假如职员关于薪酬的中意度专门低(或整体比例低于30%),那么可能也反映了该企业在内部治理上存在问题,这就需要做深入的分析了。

问题：您好!

在企业里,作为HR部门的主管,应如何才能做到真实了解到职员的中意程度呢？回答：那个问题能够从2各角度回答：1〕如何真正