招聘管理与人才甄选技巧

招聘管理与人才甄选技巧主讲人：彭荣模目录招聘控制与招聘礼仪明确招人的标准结构化面试的流程及前期准备如何有效识别和筛选简历面试经典问题类别及实施技巧人事测评技术简介面试过程控制及常见误区招聘成本的控制与效果评估Ⅰ、招聘控制与招聘礼仪根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。高度重视招聘工作重视不够往往是招聘失败的首要原因招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节好的招聘有利于企业形象的提升有关招聘的两个重要观念：a.求职&求才b.宁精勿滥一定要树立“错置成本”的概念直线经理人承担招聘的第一责任优选企业的招聘者：成功率淘汰制程序化的优胜过个体的优：按程序招聘结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性注意招聘者的职业形象应聘者往往通过考官的言行举止来判定一个企业的形象，因此考官对塑造企业形象至关重要良好的职业形象能给人带来满意和自信树立一个值得每位应聘者尊敬的形象是保持企业人才竞争力的关键之一职业形象要素

视觉信号—衣服、形体、面部表情（55%）声音信号——怎样运用声音（38%）语言信号——谴词造句（7%）职业外表形象涵义

注意修饰衣着得体举止恰到好处美好的第一印象永远不会有第二次Ⅱ、明确招人的标准米格-25效应内部提拔还是空降兵：门罗金矿招聘广告的宽口与窄口策略应届毕业生的几个关键素质沟通能力问题解决能力学习能力责任感职业适应性

Google的用人之道任职者的冰山模型行为表现知识（K）

专业技能（S）综合能力（A）职业素质（C）综合能力难以评价与培养易于评价与培养15世界500强最看重的能力素质分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力开拓能力诚信正直职业化的行为高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情确定招聘的维度所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，比较重视知识、技能、经验，而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。

中华小姐的标准是什么？如何来确定面试维度确定招聘岗位进行职位分析明确任职资格分析成功特征识别任职差异确定岗位的KSA确定能力素质模型确定面试维度

《职位说明书》样本以《职位说明书》为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。能力模型样本：团队合作能力等级1等级3等级4等级2

分组演练：制定招聘广告

为公司即将招聘的职位拟定招聘广告如何确定一个岗位的面试考核维度将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。在实际面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个。

演练：制定某技术岗位的面试维度表互动演练：为应聘毕业生设计面试问题Ⅲ、结构化面试的流程及前期准备结构化面试的结构性面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化；具体操作步骤结构化；

行为逻辑面试流程确定招聘岗位、培训面试人员制作面试手册行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。面试官的培训与认证为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。面试场地选择选择的基本原则独立的，安静的、光线充足的房间无人员走动及电话等干扰因素让面试人与应聘人均感到舒服适当宽松，不让人感到压抑面试人的台面方便书写面试团的组成一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于3人，也不宜超过7人。在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。制作标准化的面试手册严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：前言：本手册的用途及如何使用本手册招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程各招聘岗位的《职位说明书》招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表简历筛选记录表、面试评估表等表单特别事项：对专门事项的说明。现场演练：制定一个《面试手册》

Intel公司的结构化面试Ⅳ、如何有效识别和筛选简历对求职简历的规范管理按照应聘职位分类对分类基础上按顺序编号对基本任职条件进行识别、计分运用计算机进行管理：规范的求职表快速、准确筛选大量简历尽可能采用相同格式的入职申请表，以便于快速识别与管理可能的话要求求职者提供电子申请表设计专门的简历筛选表，采用计分法，同时确定否决项，由专人逐一核对填写简历筛选的主要内容是基本的任职条件，包括：学历、专业、工作经验（年限）、专业资格等，对一些较难招到合格人选的岗位可以放宽条件行业及专业工作时间的连贯性在各阶段工作时间：太长与太短审读简历的关键审阅简历是面试前必不可少的重要工作，是面试提问的基础。主要应关注以下问题：职业发展情况职业发展情况职务、承担职责的变化情况业绩点：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供庞统的描述还是量化、具体的信息。无工作经历者，主要关注其能力体现的事件。疑惑点：不清楚或有意回避的信息。

演练：审阅简历确定样本简历中需要在面试中特别关注的职业发展点、业绩点和疑惑点等。面试官审阅简历时应作关键记录反映应聘人职业发展要点体现应聘人经验的关键点体现应聘人业绩的关键点感到应聘人有意回避的要点对简历有所疑惑的要点Ⅴ、面试经典提问实施技巧面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍1、引导式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。举例：2、行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及业绩状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。举例：提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证有效的问题表达：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步深入地挖掘出所需的全面信息你刚才谈到…….你在处理这件事情当中……行为逻辑关系：人的行为由于受到其价值观及其个性的支配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据这一点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分的专业人员来提问，否则难以达到理想的效果。讨论：面试人的问题有效吗？3、应变（智力）式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素举例：CASE：判断应聘者的分析能力4、动机式问题:意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。举例：5、虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题的系统性举例：案例分享：Intel公司对应届毕业生的提问6、压迫式问题:兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例：面试要给应聘者多大的压力？☆第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。

案例分析：宝洁公司的经典八问第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。

分组现场演练招聘两个职位的人员专题：校园招聘的实施重点提前做好与校方的沟通，确定时间、地点及场次做好公司的宣传广告（包括贴图与发放资料等）确定公司宣传演讲的时间、场点确定公司宣传主讲人员及宣讲主题预设学生可能问及的主要问题及答案准备必要的通讯设备组建校园招聘团队准备充足的招聘材料有效组织和控制校园招聘各环节人事测量（Personnelassessment）是心理测量技术在人事管理领域的应用，它以心理测量为基础，针对特定的人事管理目的如招聘、安置、考核、晋升、培训等对人的素质进行多方面系统评价，从而为人事管理、开发提升依据。人事测量的功能：在人才甄选中识别个性特质与行为风格，进而预测其在将来工作中的工作行为和绩效表现。人的行为风格具有相对稳定性，但个体绩效还受到外部因素的影响，因此测量结果对绩效预测能力有效。Ⅵ、人事测评技术简介人才选聘决策中的人事测评智力（能力）测验：人格测验：16PF、MBTI、DISC、BIG5、CPI职业兴趣测验：霍兰德职业倾向性测验（社交型、艺术型、研究型、技能型、事务型、经营型）动机测验：评价中心技术、情境测试（无领导小组讨论、公文筐处理、角色扮演）综合性测试：PDP不同岗位的测评要素岗位类别考察要素考评测试工具生产系列个性特征、组织协调能力、综合分析能力、行为风格、工作经验个性测验（PDP或DISC）、兴趣偏好测验、价值观评定、BBSI（行为逻辑面试）营销系列个性特征、人际敏感性、沟通能力、动机需求模式、言语表达、工作经验个性测验（PDP或DISC）、敏感性与沟通能力测试、需求测试、无领导小组讨论、BBSI财务系列个性特征、思维分析能力和综合决策能力、工作经验个性测验（PDP或DISC）、数量分析能力测试、BBSI行政人事系列个性特征、人际技巧、事务处理能力、工作经验个性测验（PDP或DISC）、无领导小组讨论、领导行为评定、BBSI技术系列个性特征、创造性、思维推理能力、工作经验个性测验（PDP或DISC）、逻辑与抽象推理能力、BBSI诸葛亮识人七法问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信；人格与能力测量工具的类别单一性格或能力测验：内向与外向、情商分类型性格测验：MBTI（荣格）、16PF、DISC、九型人格综合型性格与工作状态测验：PDP如何考察应聘者的情商EQ指的是一个人管理自我情绪以他人情绪的能力EQ往往比IQ更加重要EQ体现的是人的右脑能力用情境案例来分析应聘者的EQ能清楚辨识自己的情绪能处理自己的负面情绪能自我激励以达成目标能圆融的善用人际关系能清楚察觉他人的情绪EQ的五大特征CASE：判断业务人员的人际敏感度MBTI人格测验其设计思想来自于荣格心理学并将三维发展到四维度：我们如何表达自己我们如何得到信息我们如何做决定我们如何理解加工信息内倾（I）外倾（E）直觉（N）感觉（S）情感（F）思维（T）知觉（P）判断（J）16PF人格测试此类测试所体现的人格维度包括16个方面：1、乐群性2、敏锐性3、稳定性4、影响性5、活泼性6、规范性7、交际性8、情感性9、怀疑性10、想象性11、隐秘性12、自虑性13、变革性14、独立性15、自律性16、紧张性DISC人格测试主要从支配性、影响性、稳定性与服从性四人维度来进行分类。由24组描述个性特质的形容词组成。BIG5人格测试BIG5测试为人格与工作绩效的相关性提供了较为有力的证据—特德，1991BIG5所研究的人格维度包括五个方面：情绪稳定性外向性经验开放性随和性责任性有关BIG5的一些最近研究结论高责任性的员工往往得到上司的高评价高责任性的员工被裁员的少在商业环境中，外向性胜过内向性随和性在需要大量群体合作时有优势职业倾向性测评霍兰德职业倾向性测试是一种最典型的哈佛大学专门针对MBA毕业生设计了相应的职业兴趣测试问卷BCII评价中心技术评价中心技术/情境测试：公文筐处理无领导小组讨论小组问题解决角色扮演法PDP：精准招聘选才的优秀工具PDPJobscan的功能及方法根本改变企业招聘的方式建立定量、准确的岗位素质模组甄选合适的人选，降低人员流动率准确使用招募广告词以吸引合适的人快速排列应聘者的岗位吻合度制作应聘者专属面试手册，让面试过程更省时、更精确、更客观五种典型的性格特质Tiger

权威导向

重实质报酬

目标导向Peacocks

同理心强

擅言语表达

自我宣传Koalas

爱好和平

持之以恒

忍耐度佳Owls

喜欢精确

重视专业性

循规蹈距Chameleons

协调性佳

配合度高

团体的润滑剂明确任职要求并建模PDP测评筛选综合评价决策行为逻辑复试初试及专业考核PDP+BBSI的操作流程1.组建岗位模组构建小组，分析目标岗位职责及其任职基本要求2.由建模小组讨论能力素质要求3.建模小组全体成员填写JDA问卷建模4.分析整合问卷结果得到模组5.将候选人的Jobscan问卷输入进行比对6.据比对结果与面试评价共同做出招聘决策岗位职责讨论表填写者资料：姓名：

职务：

征才基本资料：

年龄要求：

性别要求：

学历及专业要求：

工作经验要求：

其它要求：

岗位职责：（描述该岗位的工作内容）

所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质现场演练召开一个岗位的任职标准建置会议工作动态分析表业务经理认为公司所需人员的资料表

主管认为公司所需人员的资料表

业务副总认为公司所需人员的资料表

招聘专员认为所需人员的特质表业务副总认为所需人员的特质表

符合公司岗位职责要求的特质综合量表如何广告征才管理者对未来录用者的管理启示面试者

Good面试者排名及各分数分析

个人专属面试手册及分数评量管理者对录用者的协助与激励

案例：

一个真实样本Ⅶ、面试过程控制及常见误区如何做好面试记录按照面试维度及所提问题记录要点简要记录应聘者的案例与回答要点让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容不要因为记录而影响应聘者的回答如何使用面试评估表面试人应使用统一的面试评估表不同招聘岗位应有不同的评估表评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查有关评分的平均分与标准差考官1考官2考官3考官4考官5平均分应聘者甲2.83.21.334.73应聘者乙2.932.932.72.9面试人有效倾听的技巧注意听应聘者表达的细节是否清楚：可以用重复应聘者关键词的方式进行追问：客户投诉？善于倾听应聘者的玄外之音：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”善于区分应聘者表达的概念：“你说到是‘我们团队的业绩’，那么你当月的业绩如何？你具体负责什么？”在倾听时要避免以下误区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断面试过程不同阶段的控制重点面试前期准备工作是否充分面试人员培训是否到位面试相应的材料表单是否齐备面试场地准备是否完好面试人员的组织协商是否安排好面试过程：掌握主动不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行如何让应聘者多说从熟悉的话题入手