企业文化构建的路径分析

企业文化构建的路径分析姓名：***学号：＊******班级：***班专业：***导师：***摘要二十世纪七、八十年代，为了说明在技术设备、经济实力、人员素养、治理水平等方面均领先世界的美国企业，在竞争力、企业绩效等方面却落后于竞争对手，专门是日本企业这一现象时，产生了一种崭新的理论，即企业文化。通过二十多年的理论研究和实践，企业文化在其定义和内容结构方面，己经形成了相对稳固的认识:企业文化是指企业全体职员在长期的创业和进展过程中培养形成并共同遵守的最高目标、价值标准、差不多信念及行为规范。它是企业理念形状文化、制度形状文化和物质形状文化的有机复合体。关键词:企业文化；路径；企业家文化AbstractAspan-newtheory,EnterpriseCulture,whichwastoexplainthephenomenathatAmericaenterprisewiththeadvancedtechniqueequipment,abundanteconomicstrength,andhighlevelofpersonneldiathesisandmanagementhadlaggedbehindtheircompetitorsespeciallyJapaneseCorporations,wasformedintheseventiestoeightiesofthetwentiethcentury.Aftermore20years,theenterpriseculturehasevolvedtoasteadysystemictheoryinthedefinitionandcontentthroughacademicresearchandpractices.Thedefinitionofenterprisecultureisthehighestgoal,valvestandard,basicbeliefandbehavior,whichagroupofcoworkersareusedtointeractwitheachotherandhavebeenacceptedbythepeople.Itisandorganiccomplexofenterpriseconception,systemandmatter.Keyword:enterpriseculture；Path；leaderculture名目摘要 2Abstract 3一、企业文化理论综述 51.1企业文化的内涵 51.2企业文化研究现状 6二、.企业文化对企业进展的重要意义 6三、建设中国企业文化的路径分析 73.1以人为本，培训职员 73.2推进企业文化与治理整合 83.2.1对企业内部资源和竞争力要素进行重组与整合 83.2.2对外部资源进行重组与整合 83.3加强人力资源治理 93.3.1知人善任 93.3.2用人所长 93.3.3用人不疑 93.3.4以诚求贤 93.4推进鼓舞机制创新 103.4.1薪酬鼓舞 103.4.2目标鼓舞 103.4.3情感鼓舞 103.5培养优秀的领导人文化 113.5.1成功企业家的素养要求 113.6拓展走向世界的战略眼光 113.7进行企业文化的变革 11四、结论 12参考文献 13致谢 14一、企业文化理论综述1.1企业文化的内涵企业文化，是企业在长期的生产经营治理实践活动中，通过企业领导者主动倡导和精心培养并为全体职员所认同和遵守，具有本企业特色的价值观念、道德规范、企业精神、行为准则、传统习俗、职员文化素养，以及包蕴于企业形象、企业制度、企业产品之中的某些物化精神的总和。1.2企业文化研究现状20世纪70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战。在这种形势下，人们注意到日美企业治理模式的不同，其中发觉美国的理性化治理缺乏灵活性，不利于人们的制造性和与企业长期共存的信念，而制造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正地对企业长期经营业绩和进展起着潜在的却又至关重要的作用。80年代初，威廉·大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯、沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。80年代，对它的研究以探讨差不多理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化和企业治理各方面的关系等。进入90年代以来，国外对企业文化的研究范畴大大拓展。迄今为止，有关企业文化的专著专门多，企业文化的研究在80年代和90年代已成为治理学、企业行为学和工业企业心理学的一个研究热点，这一时期也被称为治理的企业文化时代。二、.企业文化对企业进展的重要意义以价值观为核心的企业文化，对企业的生存和进展具有奇异的作用。企业文化不同于一样的社会文化，企业文化的功能与一样的社会文化功能也不同。企业文化的要紧功能和意义有：第一，企业价值观的导向功能。由于企业的价值观与企业的目标表达了企业内所有职员的共同利益和要求，职员能自觉意识到什么是应该提倡的，什么是应该反对的，什么事应该做，什么事不应该做，在社会舆论、共同习俗等文化内容的约束下，能造成强大的使个体从众行为的心理压力和动力，促使个体对自己的行为进行自我调剂与操纵，以符合企业、社会的需要。第二，企业主体的凝聚功能。凝聚力是一种情感，凝聚力功能第一通过企业对职员的关爱表现出来，其次通过职员对企业的依恋表达出来。这种凝聚力必定转化为企业进展的推动力，表现为职员与企业结成命运共同体的合力。对企业产生一种向心力。第三，职员士气的鼓舞功能。企业文化把以人为本视为企业要紧的价值观念，视人力资源为企业的宝贵资源。企业价值观不仅使职员明确企业的进展目标和方向，而且使职员了解工作的目的不仅仅是个人物质上的需要，还有满足社会需要和实现自我人一辈子价值的需要，使职员明白得他所在企业存在的社会意义和自己生活的意义，能使每个职员从内心深处自觉产生为社会、为企业、为实现自己的人一辈子价值而勤奋工作的精神。第四，社会阻碍的辐射功能。企业文化与社会文化紧密相连，企业文化在受社会大文化阻碍的同时，也潜移默化地阻碍着社会文化，并对社会文化产生一种感应功能，阻碍社会、服务社会，成为社会改良的一个重要途径。第五，品牌功能。企业文化是企业进展过程中逐步形成和培养起来的具有本企业特色的企业精神、进展战略、经营思想和治理理念，是企业职员普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。企业假如形成了一种与市场经济相适应的企业精神、进展战略、经营思想和治理理念，即企业品牌，就能产生强大的团体向心力和凝聚力，激发职员的积极性和制造精神，从而推动企业经济实力连续进展。三、建设中国企业文化的路径分析3.1以人为本，培训职员在现代化大生产中，人、财、物、技术、信息、治理诸因素缺一不可，而这些因素中起主导作用的是人，人是生产力中最活跃的因素。在治理杰出的企业里，治理者对人的态度是“以人为本”、“以人为中心”，充分调动宽敞职员的内在积极性、主动性和制造性;日本制造业成功和美国制造业优势丧失的对比应该给中国企业家们一些有益的启发:人是企业最重要的资源，只有实行以人为本的治理，企业才会立于不败之地。以人为本，确实是对内以职员为中心，对外以顾客为中心，坚持“以客为尊”“用户第一”的理念。培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施打算安排就绪后，就要督促职员参与培训、学习，让全体职员同意培训。通过专门培训，让职员明白什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对职员有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。3.2推进企业文化与治理整合我国加入世贸组织后，企业面临的内外部竞争环境发生了全然性变化。企业通过重组后，更重要的是要从企业文化、人力资源、组织制度、治理体制模式等各个方面进行必要的重新整合，形成新的专门的竞争力。因为，企业重组的重点在于企业文化整合和治理整合。只有通过内外资源的重新整合，用优势企业的先进的经营理念、价值取向和治理体制去改造、融合弱势企业的竞争要素，将不同企业的企业文化采纳合并、分拆、增强或减弱等方式进行整合，才能使企业形成强大的竞争合力。3.2.1对企业内部资源和竞争力要素进行重组与整合企业文化竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而成的整体的竞争实力，因此，要对企业文化竞争力要素的进行整合，这涉及企业内部治理几乎各个方面的具体问题，包括组织制度的整合、技术整合、人力资源的整合以及企业价值观的整合等等。第一是人力资源的整合。企业的进展靠人，企业在竞争中取胜的关键也是人。因此，要进行价值观的培养，统一企业的价值取向。其次是技术的整合。要对企业现有装备进行提升，进行科技攻关，提高产品的科技附加值，形成技术创新能力。第三是制度的整合。对企业治理制度和治理模式进行改造，采纳新的治理手段和治理策略，建立新的机制，制造新的活力。3.2.2对外部资源进行重组与整合产品供应链的整合。在企业的产品供应链上，原料供应和产品销售是企业成本治理和利润实现的关键环节。重视企业外部资源，就要注重对供应商和批发商现有的能力和所处环境进行研究和整合，以确保成本降低和利润提高。对市场资源进行重组与整合。企业文化竞争力还表达在企业的产品竞争力上，企业产品的最终价值通过市场交换得到实现。因此企业必须对原先的市场营销模式、市场营销战略及市场营销规划进行重新整合与重组，明确市场定位，瞄准市场方向，重新找到自己在市场上的立足点与主攻目标。3.3加强人力资源治理人力资源治理要抓住五个关键，即选择、评估、奖励、使用和留人。选择，确实是要把握企业职员的聘请、录用、调配、晋级、升职以及各个岗位、职位人员安排与流及时进行反馈。奖励，要建立奖励鼓舞制度，发觉优秀职员并给予奖励。使用，要抓好培训，提高职员素养与能力，以及关心他们更好地适应岗位、胜任职务。留人，要制造把人留住的环境和机制。在制造竞争优势的过程中，这五个方面与企业的每一种活动都要发生联系，要从人的因素方面为它们提供支持和保证，从而更好地实现企业的经营战略目标。为此，要做到：3.3.1知人善任作为现代企业的领导者，应该做到知人善任，既要有爱才之心，又要有识才之眼；既能正确判定人才，又能合理使用人才。3.3.2用人所长每个人都有其长处，也有其短处，企业的领导者应多从长处看人，少从短处看人，重视人的长处，容忍人的短处，努力做到扬长避短、量才适用。3.3.3用人不疑这要求企业领导者胸怀宽广，对下属多信任，少怀疑；多放手，少牵制；多授权，少干预；多支持，少批判。要热心为下属排忧解难，大力支持和关心下属开展工作。对下属所取得的成绩给予充分的确信和鼓舞，对下属存在的缺点，要给予热心关心和引导。。3.3.4以诚求贤在科学技术迅猛进展的今天，人才的流淌是必定的。在这种情形下，选好人才、留住人才，已成为企业领导者的一个重要任务。面对人才不足和人才流淌的局面，企业的领导者必须做到以诚求贤。而要做到以诚求贤，就必须有求才若渴、爱才如命之心；必须制造出吸引人才、留住人才的环境；必须关怀人才的工作和生活，给他们以优厚的待遇。只有如此，才能吸引人才，集合起一支人才队伍，才能留住人才，使优秀人才全力地为企业服务。3.4推进鼓舞机制创新鼓舞是企业人力资源治理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。3.4.1薪酬鼓舞薪资酬劳是鼓舞职员的基础。要搞好薪酬鼓舞，关键是科学地设计好企业职员的薪酬结构。要依照不同类型的人员制定科学的岗位职责，并按岗位所承担的责任及所需素养要求确定其基准工资。然后依照岗位职责设计考核标准，并按照考核结果确定该岗位责任者的实得工资，把职员的薪酬与绩效挂钩，从而更好地鼓舞职员的积极性。3.4.2目标鼓舞企业的目标是企业凝聚力的核心。要大力宣传企业的战略目标和进展前景，并注意把企业目标与职员个人目标结合起来，使职员认识到企业目标包含着个人目标，只有完成企业目标才能实现个人目标。要依照企业经营要求、市场环境和职员的能力，制定出适当的经营目标和奖励标准，并把它传达到所有职员，使它成为职员的努力方向，从而鼓舞他们为实现企业目标和个人目标而努力。3.4.3情感鼓舞企业的领导者要加强与职员的感情沟通，尊重职员，关怀职员，关心职员解决实际困难，与职员建立亲切感情，使职员体会到企业的关怀和温顺，从而激发他们的积极性和责任感，促使他们保持良好的情绪和工作热情。3.5培养优秀的领导人文化领导人的思想必须具有创新意识，超前意识。创新意识和超前意识指领导人的进展眼光要远，要结合国际国内社会进展的形势，分析国家进展的政策走向，分析国内外企业进展的模式，从而对自己企业的进展有大体的进展规划，并形成一系列系统的进展思路，领导人必须树立与时俱进、与时俱变的观念，敏捷的观看下一步企业将面临的形势，并相应作出新的调整。领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己第一做到，要求下属不做的自己坚决不做。领导人的行为必须具有沟通作用。做好上下左右的沟通，建立一个纵横交错、良好的工作关系协作网是企业领导至关重要的能力之一。3.5.1成功企业家的素养要求研究说明，企业家素养与企业家的成就有着显著的相关性。日本学者通过分析认为，企业家应具备以下个性特点使命感、诚实、忍耐、热情、责任感、积极性、进取性、公平和勇气。3.6拓展走向世界的战略眼光全球经济的一体化趋势和实现中华民族伟大复兴的神圣使命，决定了中国企业必须具备走向世界的战略眼光，使企业与其被动应战、不如主动挑战，这是专门宝贵的企业理念要素。加入WTO，使走向世界变得必须和迫切。走向世界，就意味着赶超世界的先进水平、创办世界一流企业的志气。走向世界，意味着树立全球化的市场观念，既要胸怀远大，不计眼前之得失，实现超常规增长，又要善于捕捉世界市场的信息，正确推测市场趋势，做出正确的营销决策，如此才能跻身于世界先进企业之林。3.7进行企业文化的变革企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断进展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了那个企业获得成功所必不可少的行为方式。然而，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的进展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，就要及时地予以进展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新制造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰巨的过程，而且需要专门长的时刻，因此，要尽量幸免完全重建，最好是逐步发展和完善。推动企业文化的变革，能够通过推行参与治理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程，必要时也能够采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。假如外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以同意新的价值观念，在这种应急情形下，能够强行变革，以