【工商银行绩效考核问题及优化建议探析（定量论文）10000字】

工商银行绩效考核问题及完善对策研究摘要面对日益激烈的商业竞争环境，企业如何通过设计、维系及调整组织内部的人力资源管理体系，从而吸引人才、留住人才以及充分发挥组织中现有人才的潜力，己成为现代企业兴衰成败的关键，同时也对现代企业人力资源管理工作提出了新的要求。绩效考核作为现代人力资源管理举足轻重的一环，能够为员工招聘、培训、薪酬计划及岗位调整等提供依据，同时，引导员工行为与组织目标的有效契合，提高人力资源利用率和产出质量。本文通过对工商银行绩效考核现状及存在的问题进行分析，阐述企业绩效考核存在的常见问题比如国有企业对绩效考核认识的问题或者国有企业绩效考核执行过程中出现的问题，并对如何解决绩效考核工作中出现的问题提出了相关对策，试图为企业绩效考核提供参考。关键词：国有公司；人力资源；绩效考核目录引言 引言现代企业进行生产经营活动的基本资源或要素是人、财、物、信息、技术和时间。在这之中人是企业最为宝贵的资源，人在生产要素中有着非常重要的地位。当中国正式加入WTO，跟国际进行接轨，就需要在WTO国际通行的规则行事，全面地参与到国际竞争中，是当前我国企业特别是大型集团有限公司面临的重要问题。如何在全新的国际竞争中获得自己的一席之地，人才的保留相当有必要。当前人才竞争已经成为了现代企业竞争的重中之重。目前国内许多国有大中型企业的绩效考核不尽合理，极大地抑制着人才能力的发挥，造成许多消极现象，制约了企业的发展。众多的企业家和企业人事主管也开始认识到建立绩效管理体系的重要性和紧迫性并着手开展一些工作，但是始终苦于没有系统的理论和方法指导。因此，合理的绩效考核体系能有效地对人的积极性以及能动性进行发挥，这样企业就能够朝着正确的方向发展和运营。本人通过实际考察发现现代企业管理理论对于大型或者中型企业的发展有着至关重要的作用，在这之中企业绩效考核不管是对于企业的经营绩效而言还是针对员工的个人职业生涯规划都具有极大的推动和指导作用。虽然近年来，工商银行绩效考核工作取得了一定的成绩，但存在的问题和不足也不容忽视。工商银行在其他地区的各个子公司执行的效果也各有不同，有的企业效果执行较好，企业经营蒸蒸日上，有的则不太理想，效果不明显；有的则流于形式，未起到应有的作用。本文基于工商银行的背景，探索其企业绩效考核工作出现问题的解决对策，具有非常强的实际意义：第一，有利于提高员工绩效，促进公司健康快速可持续发展。任何一个企业目标的实现离不开公司所有部门和全体员工的共同努力，而一个科学、规范、全面、系统的员工绩效考核体系，有助于充分调动起员工的工作积极性，促使员工向企业的目标靠拢，并竭尽全力完成个人目标，从而提高个人绩效以保证组织绩效的提升，达到公司实现健康快速可持续发展的目的。第二，有助于强化企业高层对绩效考核工作重要性的认识。企业经营离不开的周密的经营计划和部署，更离不开执行。同时，针对工商银行的企业性质，一项工作要想取得实质性的效果，更离不开企业高层的重视和支持。本文的研究过程和研究成果，能在一定范围内容引起企业高层的重视，有助于加强企业高层对员工绩效考核工作的认识，保证绩效考核工作能够扎实有效的开展下去，切实改变以往流于形式的恶性循环。第三，有利于加强部门之间的横向沟通和协调，提高企业管理水平。一个有效的员工绩效考核体系，不仅注重结果，更注重对过程的管理，可以积极引导系统内各个组织单元加强横向沟通和协调，确保信息畅通，提高企业运营效率，从而有利于提高企业管理水平。第四，有利于合理优化人力资源，提高人力资源管理水平。真实客观开展员工绩效考核，将员工的综合表现全面展现在人们面前，便于公司根据考核结果做出有效的人事决策，为人力资源部门对员工确定业绩奖金、职务调整、奖惩，协助员工改进绩效、实施培训、职业生涯设计提供有效帮助，同时为公司制定人力资源规划、员工招聘、薪酬改革等提供依据，全面提升人力资源管理水平。第五，有助于为同类型公司构建绩效考核体系提供参照。目前，很多工商银行相类似的国有企业比较多，通过构建一个科学、规范、系统的、适用性强的员工绩效考核体系，将有助于指导相关企业有效开展绩效考核工作，全面提升中国石油整体绩效管理水平，为构建综合性国有企业提供强有力的人力资源支撑。1相关理论综述1.1国有企业的概念国有企业，在国际惯例中仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业。在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。1.2绩效考核的相关概念及作用1.2.1绩效考核的概念绩效考核指在企业战略目标的指导下，对考核主体和考核方法进行选择，收集相关信息，在考核周期结束时，对员工完成绩效目标的情况做出考核。绩效考核主要分为五个过程，主要包括：（1）确定目标，在这一首要步骤中，其主要内容包括使评价指向组织战略目标，正确选择对象，制定评价计划；（2）对评价系统进行建立，将评价的主体确定下来并且展开培训，这样恰当的评价体系就确立了，方便选择恰当的评价方法；（3）对数据进行整理，对绩效监视控制环节收集和储存的数据进行回顾，这样就能够形成系统的画面或者印象，跟评价系统进行一定的比较；（4）分析和判断，将种类繁多的评价方法进行运用，对信息进行重新审视，收集一系列的信息，接着进行比较和分析；（5）输出结果，形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏的原因。1.2.2绩效考核在人力资源考核中的地位绩效考核在人力资源考核中的地位是如下的：（1）绩效管理能够使得企业的绩效徒增，能够帮助一个企业良性成长，这种有效的绩效评价不仅就是对利益进行单纯地分配，而是使得企业跟员工一起共同进步，最后让企业的战略目标得以实现，企业的竞争力得到提升，这样就能够让企业的文化逐渐将绩效当作目标。（2）有了绩效管理，管理者的管理能力能够逐渐提升，绩效管理不但能够帮助管理人员对组织目标进行传递，而且能够将组织目标的责任进行划分，表达公司对员工的期望值，将不同种类工作的衡量标准以及职责进行了解，对员工的工作状态以及对目标的执行力进行有效把握，在工作的过程对员工的能力进行监控，让他们认真工作。（3）借助于绩效管理，员工能够伴随企业的成长而进步，而且能够让员工更好地完成企业规定的任务，对自己的绩效责任和目标明确了解，对目标计划的制定亲自参与，在相应资源的基础上，提高自己的效率，同时提高自身的满意度和工作胜任能力。（4）绩效管理能够将公司管理层与普通员工之间的矛盾进行处理，管理者对员工不再是单一的批评和监督，而是发现员工工作中出现的问题，并且帮助他们解决问题，使得员工能够在工作中取得进步，提升个人的工作能力。（5）与此同时，绩效管理能够将管理的效率提高，借助于持续有效的绩效管理模式，管理的效率能够在某种程度上得到提高，不同的组织，部门或者个人都能够将自身的责任进行承担，从职业化的角度确保任务有质量的完成，不出现工作失误。1.2.3绩效考核的作用（1）达成企业目标从实际的角度出发，绩效考核就是管理，不局限于对结果进行考核。其将一个企业中期或者长期的战略目标划分为各种指标比如年度的，季度的或者月度的，鼓励员工去完成这些目标，只有科学合理的绩效考核体系才能够帮助企业获得利益。（2）深入挖掘问题绩效考核的过程是这样的：将计划不断进行制定，接着去执行计划，纠正计划，这是一个PDCA的循环体系。整个的绩效管理环节都能够体现这种模式，内容包含了：设定绩效的目标，完成绩效，对绩效的实施进行修改，跟员工面谈绩效，对绩效进行改进，对目标在此进行商议-如此的一个循环，换句话说，绩效考核过程就是不断地在实践中发现问题，并且对问题进行改进。（3）分配利益如果考核的进行跟利益无关，那么这种考核毫无意义，很多企业的工作者的工资都包括了固定和绩效两个方面。员工的绩效考核对绩效工资的多少有影响，跟工作者的个人收益密切相关。（4）促进成长仅仅对利益进行分配绝对不是绩效考核的最初出发点，然而一个企业发展的最终目的是让企业跟员工一起和谐快乐地成长。绩效考核的重中之重是将爱那个薪酬和绩效结合起来。一个企业在对人力资源进行管理的过程里，薪酬和绩效是统一的整体。一般来说，对薪酬进行商定的时候，薪酬划分成为了固定工资和绩效奖金，绩效奖金能够通过绩效来计算，然而员工的绩效考核也可以采用薪酬来划分，不然绩效和薪酬的激励效果就无法体现了。

2工商银行绩效考核的问题分析本章主要是就工商银行绩效考核过程中出现的问题进行分析，一般包括反馈工作不及时，考核主观性严重，考核周期不合理等等。2.1工商银行对绩效考核认识中的问题2.1.1反馈工作不及时图2.1绩效考核工作反馈图根据上图的调研结果发现：虽然工商银行的半数员工在绩效考核反馈工作中表现较为认真，但仍有1成多员工有些敷衍，近4成“一般般认真”。图2.2绩效考核作用反馈图根据上图的调研结果发现：差不多一半员工认为上级在绩效考核中很少给予自己帮助甚至没有支持/帮助，对绩效考核培训辅导及反馈面谈满意的为4成，“一般般”高达55.26%，说明下一步在优化绩效管理体系时需重点关注绩效辅导与沟通在绩效管理中的作用。沟通与反馈是绩效考核过程中非常重要的环节，良好的绩效管理离不开细致入微的沟通，充分的沟通能及时解决绩效管理中的问题，最大限度地提高绩效。然而上海恒正金属制品有限公司绩效考核在制定考核计划时只是通过系统数据以及以往工作经验来设置考核标准，在整个考核流程中人力资源部缺乏与业务部门的充分沟通，因而无法保证考核指标的权重、维度、数值的准确程度，使得考核存在局限性；此外上海恒正金属制品有限公司绩效考核的结果没有做到公开，没有指出不足以及提出改进意见，人力资源部只是针对绩效差的员工组织绩效改进面谈。这样一方面使得员工并不了解自己目前的工作哪些做得还可以，哪些还需要改进；另一方面员工无法对目前的绩效考核方法、体系、程序方面提出意见和建议，企业也不能及时对考核方案做出修正。2.1.2考核主观性严重考核的主观性比较严重，不够公开和透明，如图所示：图2.3考核主观性调查图根据上图的调研结果发现：绩效管理应遵循的原则依次被认为是：1、公正原则；2、目标实现原则；3、公开透明和绩效导向原则。考核程序不规范，主观性强，对中级管理人员进行绩效考核时，在制定绩效考核目标时，基本是上级领导直接确定下达，缺乏与员工的沟通互动，难以保证指标任务科学规范逐项分解。在日常考核中，企业管理者把组织考核等同于个人考核，部门整体业绩考核结果直接与该部门负责人挂钩，同时当月员工的业绩奖金也只与公司整体绩效和部门绩效完成挂钩，很少体现个人绩效完成情况。因为整个考核体系缺少员工的参与，导致员工缺乏参与考核工作的积极性。2.1.3考核周期设置不合理月度绩效工资根据月度考核结果确定，也就是每月设置一次考核，并且根据考核情况确定工资。业务员月度绩效工资=月度绩效工资*月度绩效系数表2.1绩效考核得分及对应绩效系数绩效考核得分95≤X90≤X<9580≤X﹤9070≤X﹤80绩效系数1.21.110.8部门负责人月度绩效工资＝月度部门考核绩效系数*个人月度绩效工资业务员个人月度绩效工资=月度个人考核绩效系数*个人月度绩效工资我们可以发现，该公司考核周期的设置未结合业务开展和财务核算的实际特点进行，由于某些指标的考核频率过高，提取的考核数据存在失真的现象；公司产品以大宗商品为主，此类产品具有明显的经济周期特征；同时目前的业务模式以“期现互动”为主，业务经营成果的核算，特别是在利润核算上会受到期货灵活多变的交易手法的影响，当期数据往往不能真实客观的反应业务运营效果，实际业绩具有延期效应。2.2工商银行绩效考核执行过程中的问题2.2.1工商银行优秀的人才无法挽留和招纳由于工商银行用人机制不够灵活而且没有良好的考核激励手段，这样工商银行的优秀人才大量流失，而这些人才又是企业发展过程中的中流砥柱；从另一个角度出发，工商银行需要的外部人才又不愿意进入。调查显示，来自外资、民营企业的高级技术人员，高级管理人才以及技工，很多都是从工商银行之类的国有企业流失出去的。2.2.2工商银行内部人力资源结构极度不合理工商银行之类的国有企业在建国之前就建立了，由于科学技术的发展，企业之前的生产手段、工艺技术以及产品的类型都无法适应时代发展的需求，而且伴随工商银行成长的员工年龄都非常大了；从另一个角度出发，因为没有良好的绩效考核手段对人力资源进行开发，知识结构老旧，缺乏培训开发机会，特别是这些年来，工商银行的员工辞职的多，进入的新鲜血液比较少，流动缺乏合理性。从人力资源的角度进行分析，就这预示着工商银行有限公司的人力资源逐步消耗而无法得到补充，企业的净收入在不断降低。因为计划经济体制引发的分配体制弊端使得绩效考核无法得到应有的实施，企业无法让优秀人才感受到自己的价值，一些想着吃大锅饭的人又无法淘汰，这样优秀的人才稀缺，普通员工又特别多。通过调查表明：工商银行有限公司闲散人员在所有员工中占有的比例高达15%到30%。每年用于支付这些员工的工资和福利是企业利润的两倍。经过深入的调查：工商银行之类的国有企业普遍存在匮乏高素质的高中层管理人员以及从事产品研发的技术人才。2.2.3工商银行的经营者缺乏危机感尽管市场竞争以及企业并购非常地激烈，企业朝着国际化经营是明显的趋势，然而工商银行之类的国有企业的经营者跟企业经营成败之间缺乏直接挂钩的考核手段，更加不存在直接的利益关系。所以，经营者在经营的过程中的缺乏相应的创新意识，没有下定决心去开发相应的战略改变公司当前的现状，对市场环境的改变没有敏锐的观察力，不能够根据市场的需求对公司的经营机制进行及时地调整。2.2.4工商银行考核措施不得当在工商银行里，虽然在意识到绩效考核的作用后采取了相应的改良措施，然而因为分配体制效率低下而且政府对公司的干预较多，所以无法完全根据市场以及公司效益对公司的绩效考核进行实施，这样在考核的过程里往往会存在这样极大问题：第一，绩效考核体系不够完善，缺乏科学性。在对考核方案进行制定的时候通常出现考核标准随意，内容匮乏。这样在具体的操作过程里无法对标准进行客观执行，考核的效果也大受影响。第二，绩效考核的主体没有体现公平性和公正性。因为主持考核的人员素质各不一样，而且工商银行人事关系错综复杂，又加上没有合理的考核标准，很多时候绩效考核仅仅凭借个人的喜好进行评判，这样绩效考核必定存在差错。第三，当绩效考核的结果出来后形同虚设，没有及时进行利用。缺乏公正性的地方没有进行处理。常常让员工觉得绩效考核毫无意义。

3工商银行绩效考核问题的解决方案本章针对工商银行绩效考核出现的一系列问题比如反馈工作不及时，考核主观性严重，考核周期不合理提出相应的解决策略，比如加强企业考核层对绩效考核的认识，加强企业员工对绩效考核的认识，根据企业战略，建立完善的绩效考核体系，在绩效考核过程中要重视与员工的沟通以及营造高绩效的企业文化。3.1认识层面的工商银行绩效考核问题解决方案3.1.1加强企业考核层对绩效考核的认识完善的绩效考核体系关系到工商银行的长远发展，在实施体系建设的过程中，难免会出现工商银行利益个别员工利益相冲突的局面，因此，保证上述体系顺利实施的首要任务是妥善化解相关利益之间的矛盾，这就要求工商银行从上至下必须充分认识到绩效考核体系的重要性，而高层管理者的支持与参与是保障这一过程顺利的推动者，采取的措施体现在支持和参与两个方面。支持意味着工商银行高层的支持必须是全方位的，通过各种渠道对绩效考核体系的目的、范围、意义等进行宣传，保证工商银行全体员工认识到这项工作的重要性，同时，还应成立绩效考核体系实施建设小组，对绩效考核体系实施全过程进行周密的计划安排，在此过程中，工商银行高层尽量征求广大员工的意见，不仅面向从事管理工作的员工，而且应广泛征求操作层的员工，使其意识到自身对工商银行贡献的作用，对持不同意见的员工，作为高层管理者应主动了解员工的实际想法，积极化解矛盾，着力消除在体系实施过程中的各种障碍。而高层管理者的积极参与是确保体系不会流于形式的重要保障，通常情况下，工商银行高层管理人员的行为是其他员工的风向标，他们的行为会直接对工商银行员工产生重要影响，因此，绩效考核体系实施的全过程都必须由工商银行高层管理者的积极参与。3.1.2加强企业员工对绩效考核的认识工商银行部分员工片面的认为，设计绩效考核体系对于普通员工而言不利，会使员工之间产生差距，甚至一些人认为将损害自身的利益，在这种思想认识下很容易产生消极的抵触心态，不利于体系在工商银行的全面实施，因此，促使员工对绩效考核的认同，首先是要消除上述这种错误意识，通过对薪酬管理和绩效考核参与员工的沟通，明确绩效考核体系的作用和目的。因此，薪酬管理和绩效考核体系实施的全过程必须要对员工进行阶段性、有针对性的培训，使其学习了解工商银行绩效考核的制定目标和标准、薪酬管理与绩效考核信息采集过程以及对绩效考核标准的反馈途径。此外，还应使员工意识到，薪酬管理与绩效考核不是绩效考核者将工作指标强加给员工的工具，也不只是管理人员的工作，而是工商银行实现员工与组织共同发展的科学可靠保障，所以必须让员工充分参与到绩效考核体系的设计和实施过程中，取得对工作的认同，并达成共识，从而最大限度降低体系落实的阻力和压力。3.2操作层面的工商银行绩效考核问题解决方案3.2.1要重视绩效考核与人力资源考核其他系统之间的对接一个有效的绩效考核制度要能够更好的执行下去，除了有很好的执行者外，更需要有一些配套的管理制度辅助进行。也就是要重视绩效考核与人力资源考核其他系统之间的对接，建立一些相适应的机制将两者之间衔接好，它们分别是：（1）宣传机制。工商银行要充分利用工团组织、职工代表大会以及内部刊物，加强对制度的宣传报道力度，详细介绍绩效考核体系的内容，让员工深入学习和掌握制度条款，从而提升员工参与的热情度。（2）公示制度。要切实做到考核公平、公正、公开，就要确保绩效考核结果的公平、公正、公开，工商银行可以将指标目标值设定、指标计算方法以及具体评分在适当的范围内对被考核者公开，让员工逐步建立起对考核体系的信任感。（3)反馈机制。绩效考核的目的就是为了提高员工绩效，因此，任何有关被考核者本人的绩效考核结果，都应该有一个客观、公正的评价。考核者要通过面谈等方式，及时的将结果反馈给被考核者，通过交流以明确下一阶段绩效改进的方向和措施。3.2.2根据企业战略，建立完善的绩效考核体系针对上述上海恒正金属制品有限公司考核制度不够科学的问题，笔者为该公司设置科学的考核制度，为不同的部门制定KPI指标表，让KPI分数跟工资挂钩。（1）制定出部门KPI指标表（如下表）：表3.1部门KPI指标表KPI指标定义权重扣分标准目标值数据提供本部门利润年度经营计划下达的利润20%实际值/目标值*20计划财务部内销采购和销售量（含广铜）年度经营计划下达的利润40%实际值/目标值*40商务运营部经营合规性风控稽核部通报的违规行为10%出现一次扣10分，可累计扣分，不封顶无风险风控稽核部团队建设力度团队气氛融洽，部门绩效较高10%由部门主管领导评价--总经理保障生产供应因采购衔接不畅，货源组织不利，造成广铜停产20%出现一次扣10分，可累计扣分，不封顶供应得到保障广铜经营部将不同岗位绩效考核表当作基础从而制定出KPI指标表，这样就能够对企业内部不同部门和不同种类岗位在不同时期及量化考核，在一定标准的基础上对员工绩效考核的结果进行分级处理，给予不同档次的绩效薪酬奖励，这样员工的绩效考核实现了动态化管理，薪酬激励也得到更好的实现，员工工作的积极性得到调动。（2）KPI打分与部门提成薪资包的对应关系表3.2KPI打分与部门提成薪资之间的对应关系KPI分值实际发放部门提成薪资分值≥90分核算的部门提成薪资*100%80分≤分值＜90分核算的部门提成薪资*95%70分≤分值＜80分核算的部门提成薪资*90%分值＜70分核算的部门提成薪资*80%根据KPI数值来发放不同部门的薪资，这样进行绩效考核有如下好处：首先，进一步加强市场化导向，建立以人为本的薪酬体系。主要内容是，在企业效益的基础上，给员工涨工资，使得员工的工资在某个区域内保持高度水平，这样员工更、愿意留在公司，外部的优秀人才也会受到吸引而加入本公司，充分发挥员工的智能，将公司的效益提高。其次，充分体现激励性，鼓励员工朝着高绩效方向发展。主要内容是：需要强调激励是长期的，特别是对企业中高层管理者的激励；将动态薪酬体制进行完善使得岗位成为核心，专业技术，劳动技能跟个人的绩效密切挂钩，让员工的收入存在差异，加大奖惩力度，加大员工培训，努力提高员工工作的效率。第三，确保内部公平性。主要表现在：对动态的薪酬结构体系进行建立，如此员工的收入会伴随岗位的变动以及能力的不同而改变，收入跟劳动效率是正比关系；将不同岗位进行档次划分，适当地将重要性大的岗位与普通岗位之间的收入拉开；同样的岗位下，要将个人的绩效考虑在内，适时给绩效好的员工物质鼓励，让他们工作上更上一层楼。3.2.3在绩效考核过程中要重视与员工的沟通在对工商银行展开绩效体系优化设计之前要将绩效考核满意度调查实施好，借助问卷调查和个人访谈等方式对员工于以往绩效考核制度的相应看法和态度进行一定程度的了解，知晓员工认可旧绩效考核体制的哪些方面，又反对旧绩效考核体制的哪些方面，这些意见都可以作为绩效考核体系重新设计的凭据。在对绩效考核体系进行设计的整个过程里，将经理级员工，中层管理者，专业技术人员以及服务操作人员全部引入进行沟通，这样工商银行在信息的沟通以及工作的衔接方面就完善了。总之，在良好绩效考核体系的帮助下，不同的业务板块并肩作战，在自身业绩提高的情况下，上下层之间共同沟通。每一项目的绩效考核数据都来自第三方的提供，这样以前绩效考核体系里一人做多种事情的情况得到了有效的避免，得到的数据客观公正。沟通和申诉机制的强化使得上下级之间可以面对面的就绩效指标和绩效结果进行沟通和反馈，这样的情况下，绩效考核更加公平。3.2.4营造高绩效的企业文化传统的国企文化对工商银行影响颇深，吃大锅饭，平均主义的思想在这个公司里根深蒂固。在这样的环境影响下，公司无法给予员工公正的激励和奖惩。虽然有的部门业绩很差，但是出于国企传统思想的影响，公司没有给予惩罚，有些人表现出色，也因为平均主义得不到奖励，长此以往，公司的绩效考核都只是流于形式。在全新的考核方案基础上，不同单位的考核指标都在这样的一个基础上进行：也就是工商银行根据整体的经营目标从上向下进行分解。这样就能够使得不同的业务单位，单个员工朝着公司经营的方向共同进步。财务指标，特别是利润指标权重的增加，使得年度考核业绩跟公司的年度经营业绩呈现共同增长的趋势。这样将利润为导向的市场化绩效文化得到了建立，通过提升公司的整体文化水平，工商银行在市场上更具备竞争力了。结论作为人力资源管理重要组成部分之一的绩效管理，它有利于员工的发展、员工与企业绩效的提高，能使企业人力资源得以最大程度的开发，促进企业战略目标的实现。本论文在分析完工商银行绩效考核存在的一系列问题之后，提出了对工商银行绩效考核进行改善的措施。本论文的研究能够给我国同类公司的绩效考核过程中出现的问题提供借鉴，帮助同类企业明确绩效考核的体系，对企业的实际绩效考核中存在的弊端进行完善。由于时间的限制和本人从业经验和能力的制约，本文也存在许多不足，有待研究和改善：第一，没有对细节进行深入的挖掘。工商银行人数众多，岗位分布错中复杂，由于本文的研究有限，不能够一一陈述，只能够从抽象的角度对某些岗位进行研究。其次，本论文只是对绩效考核体系里存在的问题进行研究，接着在问题的基础上给予解决对策，在以后的发展中，这些问题和对策还需要深层次的挖掘。第三，绩效考核的方法很多，从笔者的主观意识来看，只要跟企业当前的发展相符合，在企业能力承受范围内进行都是行之有效的，所以在体系的设计方面比较守旧。如果对当前的一个现象也就是工商银行信息化管理还没有建立，工作量巨大，就需要尽可能地将考核的标准进行简化和统一，这样考核人员能够更好地对信息进行采集。一些考核的项目在研究的过程里被忽略了，希望将