企业管理：理论、案例与实训（陈建萍第四版）课件全套 第1-10章 管理导论、管理环境与企业文化-控制

企业管理学

——理论、案例与实训（第4版）第1章

管理导论导入案例腾讯的第二次进化1.1管理概述2024/4/841.管理的定义管理就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效果和高效率的方式实现组织目标的过程。控制检测活动并纠正计划选定目标及实现目标的方法领导用影响力去激励员工组织分配任务并对任务负责资源·人力·财务·原材料·技术·信息工作绩效·实现目标·产品·服务·效率·效益管理的过程2024/4/85资源利用目标实现目标低浪费

高成就手段：效率结果：效益管理追求效率与效益2.管理者的目标1.2管理的职能管理个案刘力一天的工作2024/4/87

★计划的定义：

建立目标及相应的活动方法以完成既定目标的步骤。1.计划关系和时间是计划活动的核心。★计划的核心：2024/4/882.组织组织是一个分配和安排组织成员之间的工作、权利和资源以便他们能达到组织目标的过程。不同的目标要求不同的组织结构。关系和时间是组织行为的核心。2024/4/893.领导领导是指指导或影响组织成员或一个完整组织与其任务相关的行为的过程。领导需要指导、影响和激励员工完成基本的任务。关系和时间是领导活动的核心。2024/4/8104.控制控制是指确保实际行动与计划相符合的过程。控制包含了以下几个方面：建立绩效标准；衡量当前业绩；将当前业绩与给定标准相比较；在发现偏差时采取正确行动。关系和时间同样是控制行为的核心。2024/4/811计划管理者运用逻辑和方法仔细考察目标和行为领导管理者指导、影响并激励雇员完成基本任务控制管理者确保组织朝着组织的目标前进组织管理者安排和分配工作、权力和资源以实现组织目标

四个管理职能相互作用示意图1.3管理者的角色2024/4/813角色类型特定角色人际关系型挂名首脑领导者联络人信息型监听者传播者发言人决策型企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者明茨伯格界定的管理者角色1.4管理的层次和技能2024/4/8151.管理的层次高层管理者中层管理者基层管理者作业人员组织中的管理层次2024/4/8162.管理的技能

高层管理者中层管理者基层管理者概念技能图1.5各管理层次对管理技能需要比例示意人际技能技术技能1.5企业的社会责任2024/4/8181.社会责任的含义企业除承担法律义务（企业遵守所在国或地区的有关法律法规）和经济义务（为投资者实现保值增值的义务）外，还应承担追求对社会有利的长期目标的义务。2024/4/8192.社会责任的体现企业对政府的责任；企业对股东的责任；企业对消费者的责任；企业对员工的责任；企业对资源环境和可持续发展的责任；企业对社区的责任古典管理理论行为科学理论现代管理理论当代管理理论的发展1.6管理理论的演化科学管理理论古典组织理论1.6.1古典管理理论2024/4/8221.科学管理理论代表人物：弗雷德里克·温斯格·泰勒（Frederick.W.Taylor）对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法；科学地挑选和培训工人，使之成长；与工人合作；在管理当局和工人之间合理地分配权力和职责。科学管理原则2024/4/823作业管理

制定科学的操作方法；科学地选择第一流的工人，并循序渐进地培训第一流的工人；实行刺激性的差别计件工资制度。组织管理

区别计划职能与执行职能；实行职能组织制：将管理工作进行细分，并据此设立职能管理者（工长）；推行例外管理原则：在规模较大的组织中，高层管理者的职权应该集中于处理例外事件，而将处理日常事务的权力授予中下层管理者。泰罗科学管理实践方法的主要内容2024/4/824代表人物：亨利·甘特（HenryL.Gantt）在任务和奖金制度方面的研究和制定了甘特图（GanttChart）；提出实行“工作任务和奖金”的工资制度；实践对工人进行指导而不是驱使的管理思想；强调企业的重点是服务而不是追求利润。亨利·甘特对科学管理思想的贡献2024/4/825代表人物：吉尔布雷思夫妇分解各种最基本的操作，进行细致的的动作研究；进行疲劳研究，寻找工作时间和休息时间的最佳搭配方式；强调进行制度管理；探讨工作、工人和环境之间的互动关系；重视管理人员的培训和发展。吉尔布雷思夫妇对科学管理思想的贡献2024/4/826代表作：《工业管理与一般管理》，该著作奠定了古典组织理论的基本框架；把企业的经营活动划分为六大类：技术、商业、财务、安全、会计和管理活动；提出管理活动的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制五种职能；指出履行管理职能的14条管理原则。2.古典组织理论代表人物：亨利·法约尔（Henri.Fayol）2024/4/827代表人物：马克斯·韦伯（Max.Weber）韦伯设计的官僚体制的要点体现劳动分工原则：简单且清晰的任务。严格的权力等级和严密的规章制度：明确的等级；详细的规划；完整的工作流程。人与人之间的关系的非人格化：统一且不带个人偏好的运行机制（含选用与提升人才）。1.6.2行为科学理论2024/4/8291.人际关系学说代表人物：梅奥(GeorgetE.Mayo)典型事件：霍桑试验(HawthorneStudies)主要观点：员工是社会人；在正式组织中存在着非正式组织；新的领导方式是采用以“人”为中心的管理方式，提高员工满意度。资料链接霍桑实验2024/4/8302.马斯洛的需要层次理论代表人物：亚伯拉罕·H.马斯洛（AbrahamH.Maslow）代表文章：

《人类激励的一种理论》主要观点：提出了需要层次理论，把人类的各种各样的需要分成五种不同的需要，并按其优先次序，排成阶梯式的需要层次：自我实现的需要、自尊的需要、社会的需要、安全的需要和生理的需要。2024/4/8313.赫茨伯格的双因素激励理论代表人物：赫茨伯格(F.Herzberg)代表著作：《工作激励因素》和《工人和人性》主要观点：提出了激励因素和保健因素，简称双因素理论激励因素：工作上的成就、得到赏识、进步、工作本身、个人发展的可能性、责任保健因素：公司的政策与行政管理、技术监督系统、与监督者个人之间的关系、与上级之间的关系、与下属之间的关系、薪金、工作安全性、人的生活、工作环境、地位2024/4/8324.费鲁姆的期望理论代表人物：费鲁姆（VictorH.Vroom）代表著作：《工作和激励》主要观点：提出了“期望概率模式”选择性行动成果的强度期望概率激励力行动成果（目标实现）满足期望概率模式×2024/4/8335.斯金纳的强化理论代表人物：斯金纳(B.F.Skinner)主要观点：人的一种行为都会有肯定或否定的后果（报酬或惩罚）；肯定的行为就有得到重复发生的可能性，否定的行为以后就不会再发生。2024/4/8346.麦格雷戈的X理论和Y理论代表人物：麦格雷戈（DouglasM.Mcgregor）代表著作：

《企业的人性方面》主要观点：提出了有名的“X理论——Y理论”的人性假定。1.6.3现代管理理论人际关系学派：注重于对组织中人与人之间的关系进行研究群体行为学派：侧重于研究群体中人的行为合作社会系统学派：研究组织中的管理者在合作系统中如何才能有效地维护和协调这个系统社会社会技术系统学派：主要研究技术与人及其工作的密切联系方面决策理论学派：管理是以决策为特征的，管理的本质就是决策管理科学学派：研究重点放在建立管理的数学模型和求解最优解的问题上经验学派：研究集中于对实际管理工作者的管理实践活动的研究2024/4/836资料链接管理学大师德鲁克1.6.4当代管理理论的发展2024/4/8381.权变观点存在最优方案每一种情况都是独一无二的权变观点管理者针对普遍问题设计并实施相似的反应普遍主义观点案例观点图管理的权变观点与案例观点和普遍主义观点2024/4/8392.当代管理思想和理论的新发展更重视知识管理更重视人本管理更重视文化管理更重视战略管理更重视创新管理更重视企业的跨国经营管理更重视管理中的非理性管理更重视组织变革更重视管理方法与手段的科学化和现代化

企业管理学：

理论、案例与实训（第4版）第2章管理环境与企业文化导入案例站在新能源汽车新风口之上的比亚迪企业经营环境的含义企业经营环境分析的意义2.1经营环境概述2024/4/8431.企业经营环境的含义企业经营环境是指所有与企业经营活动有关的外部环境和内部环境因素的总和。

外部环境，是指企业进行生产经营活动所处的外部条件或面临的周围情况。内部环境，是指企业在一定的技术经济条件下，从事生产经营活动所具备的内在客观物质环境和文化环境。2024/4/844企业经营环境的特点企业外部环境与内部环境是相互联系、相互制约的企业经营环境是动态联系的有机组合2024/4/845经营环境分析是企业从事生产经营活动的基本前提；企业经营环境分析是企业制定经营决策的基础；企业经营环境分析有助于企业及时发现机会、避开威胁，实现经营目标。2.企业经营环境分析的意义2.2企业经营的外部环境

2024/4/847企业外部环境的特点唯一性变化性企业外部环境的构成一般外部经营环境，也称为宏观环境。包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境及社会文化环境等特殊外部经营环境，也称微观环境。包括企业竞争者、供应商和顾客等2024/4/8481.一般外部经营环境一般外部经营环境是指给企业带来市场机会和环境影响的社会力量。政治法律环境。经济环境。技术环境。社会文化环境。自然环境。2024/4/8492.特殊外部经营环境

特殊外部经营环境是指与企业经营过程和经营要素直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境。行业内的竞争者现有厂商间的竞争潜在的进入者替代产品制造商原材料供应商购买商原材料供应商的讨价还价能力购买商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁潜在进入者的威胁

影响行业竞争的五种环境因素2.3企业经营的内部环境

2024/4/8511.内部物质环境内部物质环境研究是要分析企业内部各种资源的拥有状况和利用能力。定义人力资源研究物力资源研究财力资源研究具体内容管理个案海尔的岗位轮换制度2024/4/852特征2.企业文化定义企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且被企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、思维方式、工作作风、行为准则等群体意识的总称。超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性2024/4/853内容结构企业的价值观伦理规范企业精神企业素养潜层次；表层次；显层次。2.4企业文化管理素养园地阿里巴巴的企业文化2024/4/855（1）企业文化的功能

1.企业文化的功能与塑造途径整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能2024/4/856（2）企业文化的塑造途径选择合适的企业价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善2024/4/857（1）企业文化变革和重组的方式

2.变革和重组企业文化向员工阐明具有激励性和可信度的企业文化。通过关注日常活动来逐步明晰企业文化远景。2024/4/858（2）企业文化变革的条件有严重危机出现。领导班子换人。组织年轻，且规模较小。企业文化尚未得到广泛认可。

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理论、案例与实训（第4版）第3章计划导入案例格兰仕的战略转型计划的概念计划工作的性质计划工作的作用3.1计划概述2024/4/8621.计划的概念动态理解计划是指用文字和指标等形式所表述的，企业以及企业内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。静态理解

计划是指为了实现所确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作的目的性计划工作的首位性计划工作的普遍性计划工作的效率性2024/4/8632.计划工作的性质计划工作协调了企业成员所作的各种努力计划工作通过预计变化来降低不确定性计划工作说明并确定了企业中每一部门应做些什么，为什么要做这些事，应在什么时候去做计划工作建立了目标与标准，从而保证了必要的控制2024/4/8643.计划工作的作用3.2计划的类型与权变因素

计划的类型计划的权变因素2024/4/8661.计划的类型

分类标准类型涉及的范围广度战略性计划战术性计划时间的长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划明确性具体性计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划企业中的管理层次企业的生命周期环境的不确定性未来承诺的时间长度2024/4/8672.计划的权变因素3.3计划过程

2024/4/869(1)认识机会根据：市场、竞争、顾客需要什么、企业的优点、企业的弱点(2)确立目标企业要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现目标(3)确定计划的前提条件企业的计划将在什么样的环境中（内部和外部）实施(4)拟定可供选择的方案为了实现目标，最有希望的备选方案是什么(5)根据目标比较多个备选方案哪种方案最可能使企业以最低的成本和最高的效益实现目标(6)选择方案选择企业要采取的行动方案(7)编制支持计划如：设备购买计划、原材料采购计划、员工招聘与培训计划、新产品开发计划(8)编制预算使计划数量化如：销售量和销售价格预算、必要的经营业务费用支出、购买设备的资金支出编制计划的步骤3.4计划的方法与组织实施

2024/4/8711.网络计划技术

“→”：工序“〇”：事项路线网络图的构成网络计划的制定工作程序分解任务绘制网络图根据各工序所需作业时间，计算网络图中各路线的路长，找出关键线路2024/4/8722.目标管理组织的任务必须转化为目标目标管理是一种程序每个组织管理者或员工的分目标就是组织总目标对他的要求管理人员和员工是靠目标来管理组织管理者对下级进行考核和奖惩是依据分目际。目标管理的基本思想目标管理的工作步骤制定目标执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环个案4-2永济电机厂管理体系中的PDCA循环2024/4/873滚动计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。3.滚动计划滚动计划的特点计划分为若干执行期，近期计划编制的详细具体，远期计划相对粗略；计划执行一定时期，根据执行情况和环境变化对以后各期计划进行修改、调整；整个计划工作是一个动态过程。2024/4/874

甘特图是以图示（通常是线条图）的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定计划项目的活动顺序、进展情况与持续时间。4.甘特图甘特图示例3.5战略与战略管理

2024/4/8761.战略的特征与层次（1）战略的基本特征全局性。长远性。纲领性。竞争性。稳定性。资料链接安索夫：战略管理的鼻祖2024/4/877（2）战略的层次战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3财务部研发部制造部营销部多元化经营公司公司层战略：从事何种业务？业务层战略：如何竞争？职能层战略：如何支持业务层战略？战略的层次2024/4/8782.战略管理过程(1)确定企业当前的宗旨和目标(2)分析企业外部环境(4)分析企业内部环境(5)识别优势和劣势(3)发现机会和威胁(6)重新评价企业的宗旨和目标(7)制定和选择战略（包括公司战略、业务战略和职能战略）(8)实施战略(9)评价战略战略管理过程战略评价战略制定战略实施战略分析资料链接知名企业的宗旨、使命、愿景2024/4/8793.公司层战略维持战略发展战略

集中战略、一体化战略、多元化战略榨取战略退出战略素养园地：美国陷阱

2024/4/8804.业务层战略适应战略防御者战略、探索者战略、分析者战略反应者战略竞争战略总成本领先战略、差别化战略、目标集聚战略管理个案：格兰仕的总成本领先

2024/4/8815.职能层战略市场营销战略财务战略生产战略研究与开发战略人力资源战略组织设计战略

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理论、案例与实训（第4版）第4章决策导入案例柯达的没落决策的概念决策的满意性原则决策的依据4.1决策概述2024/4/8851.决策的概念决策就是决策者为了解决组织面临的问题，实现组织目标，在充分搜集并详细分析相关信息的基础上，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，选定方案并加以实施的过程。资料链接管理决策理论的奠基人：西蒙2024/4/8862.决策的满意性原则容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；准确预期到每个方案在未来的执行结果。3.决策的依据适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能不经济，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。4.2决策的类型2024/4/8881.战略决策、战术决策与业务决策按决策的重要程度划分

战略决策又称高层决策。是指事关企业生存和发展的全局性、长期性、决定性的大政方针决策。战术决策又称管理决策或中层决策。是指战略决策执行过程中的具体决策。业务决策又称执行性决策或基层决策。这是日常生产和业务活动中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对企业产生局部影响。素养园地《中国制造2025》2024/4/8892.程序化决策与非程序化决策按决策发生的重复性

非程序化决策程序化决策

例外问题管理层次问题类型、决策类型与管理层次之间的关系问题类型例行问题低层高层2024/4/8903.确定型决策、风险型决策与不确定型决策按决策所处的条件可控程度划分确定型决策是指在稳定(可控)条件下进行的决策。风险型决策也称随机决策。在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率，这时选择方案有一定的风险。不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。2024/4/8914.集体决策与个人决策按决策的主体不同集体决策是指多个人一起做出的决策。个人决策是指单个人做出的决策。4.3决策步骤决策的步骤1.识别机会或诊断问题2.确定目标

3.拟定备选方案4.寻求相关或限制因素5.评价备选方案6.选择满意方案7.方案实施8.监督和评估实施结果满意方案4.4决策方法2024/4/895（1）头脑风暴法1.定性决策方法定义是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。实施原则对别人的建议不作做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以便它更具说服力。2024/4/896（2）德尔菲技术定义是按照规定的程序，背靠背地征询专家对决策问题的意见，然后集中专家的意见做出决策的方法。实施关键选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；决定适当的专家人数，一般10～20人较好；拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。2024/4/897（1）确定型决策方法2.定量决策方法定义线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。步骤确定影响目标大小的变量；列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。A.线性规划例4-12024/4/898定义量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考查产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。B.量本利分析法例4-2金额产量（Q）盈利区亏损区固定成本（F）总成本销售收入盈亏平衡点（S）保本产量量本利分析图02024/4/899（2）风险型决策方法定义决策树法就是利用树形图进行决策的方法。它是通过图解的方式将决策方案的相关因素分解开，确定并逐项计算其发生的概率和期望值，进而进行比较和选优的方法。决策树法2024/4/8100决策树的构成及图形绘制决策树形图。计算各方案的期望值。剪枝决策。例4-3决策点方案枝A1状态节点状态节点损益值点概率枝P1方案枝A2概率枝P2概率枝P2概率枝P1损益值点损益值点损益值点步骤2024/4/8101（3）不确定型决策方法定义采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取方案的最小收益。A.小中取大法步骤计算各方案在不同自然状态下的收益；找出各方案所带来的最小收益；进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。例4-42024/4/8102定义采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。B.大中取大法步骤计算各方案在不同自然状态下的收益；找出各方案所带来的最大收益；进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。例4-42024/4/8103定义管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他会为自己的选择而后悔，最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。C.最小最大后悔值法步骤计算各方案在不同自然状态下的后悔值；找出各方案的最大后悔值；进行比较，选择最大后悔值中最小的方案作为所要的方案。例4-42024/4/8104（1）经营单位组合分析法3.有关活动方向的决策方法定义该法由美国波士顿咨询

公司建立，其基本思想是，大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。

步骤

转变放弃明星幼童

清算金牛瘦狗高低高低相对竞争地位业务增长率2024/4/8105（2）政策指导矩阵定义政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。就是从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。图形

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9经营单位的竞争能力强吸引力强吸引力中等吸引力弱市场前景中弱

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理论、案例与实训（第4版）第5章组织概论导入案例新老业务的组织关系5.1组织的内涵2024/4/81091.组织的定义实体组织企业组织可以从两个角度去理解。从实体角度看，组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。从管理过程看，组织是管理的一项基本职能。组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织职能组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，并对组织资源进行合理配置的过程。素养园地中国共产党的初心使命2024/4/8110组合所有的资源以达到期望的目标和结果有效地生产商品和服务为创新提供条件运用以计算机为基础的现代制造技术适应并影响变化的环境为所有者、顾客和雇员创造价值适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战。2.组织的作用资料链接帕金森定律5.2组织的类型划分标准组织类型组织的营利性营利性组织非营利性组织组织的性质经济组织政治组织文化组织群众组织宗教组织组织是否自发形成正式组织非正式组织2024/4/81125.3组织理论2024/4/81141.古典组织理论（1）泰罗的组织理论

泰勒于1911年出版了《科学管理原理》，创立了科学管理理论和组织理论。■根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构。■主张实行职能管理制。■提出了例外原则，实行权力下放。泰罗对组织理论的主要贡献

2024/4/8115（2）法约尔的组织理论

法约尔在1916年发表的《工业管理与一般管理》一书中，以整个企业为研究对象，提出了比较系统的组织理论。■提出了管理过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。■认为可以设计出管理的总原则指导管理人员构建组织。■

提出了“法约尔桥”的设计。■改进管理机构的组织形式，把军队式的直线指挥制同泰勒的职能管理制结合起来，提出了直线—职能制。法约尔对组织理论的主要贡献

2024/4/8116（3）韦伯的组织理论

韦伯在1910年创立了行政组织理论，其代表作为《社会组织与经济组织理论》。■设计了“理想的行政组织体系”，即按照严密的行政组织、严格的规章制度所构建的管理机构。■将行政组织体系分为最高决策层、中间管理层、基层作业层。韦伯对组织理论的主要贡献

资料链接马克斯·韦伯2024/4/81172.行为科学组织理论

进入20世纪30年代以后，出现了行为科学学派。该学派侧重研究的是管理中人的行为。其中最具影响的有社会系统学派的巴纳德（ChesterI.Bernard）和人际关系学派。■组织在本质上是一个协作的体系，用以整合个体参与者的贡献。■权力接受理论。■诱因和贡献平衡论。■非正式组织的职能。■信息交流原则。巴纳德组织理论的主要观点

2024/4/81183.现代组织理论

■系统总结了古典组织理论的成果。■在批判、继承古典组织理论和行为学派组织理论的基础上使组织理论有了全新的发展。■总结企业管理的实际经验，从中概括出一些组织理论与原则，并以此解决企业的实际组织问题。■在研究方法上，将组织看成一个开放的有机系统。现代组织理论的特点

2024/4/81194.信息时代组织理论的探索

■信息时代企业的组织结构、运作过程、管理过程、战略、人力资源管理方式等企业管理的理论与实践必将发生变革。■对信息时代企业组织的特征，众多学者提出了自己的观点。■对信息时代的组织结构模式有了新的认识。管理个案阿里巴巴的合伙人制度

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理论、案例与实训（第4版）第6章组织结构的设计及创新导入案例美的的组织结构变革组织结构的定义组织结构设计的基本原则影响组织结构的环境因素组织结构的评估标准6.1组织结构概述

2024/4/81231.组织结构的定义组织结构是指组织的全体成员为实现组织目标而进行分工协作，从而在机构设置（岗位、职位设置）、职责范围、权力安排、业务流程及绩效评估等方面所形成的有机的结构体系。2024/4/81242.组织结构设计的基本原则目标一致原则分工协作原则责权对等原则有效管理幅度原则精简效率原则统一指挥原则集权与分权相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则执行与监督分设原则2024/4/81253.影响组织结构的环境因素环境的不确定性与组织结构特征低度不确定性中低度不确定性1.机械性结构；规范，集权化1.机械性结构；规范，集权化2.部门很少2.部门很多，某些跨越边界3.无整合作用3.很少整合作用4.很少模仿4.某些模仿5.当前经营导向5.某些计划中高度不确定性高度不确定性1.有机结构，团队：参与性,分权化1.有机结构，团队：参与性、分权化2.部门很少，边界跨度大2.很多不同的部门，广泛的边界跨越3.很少整合作用3.很大的整合作用4.模仿迅速4.广泛的模仿5.计划性导向5.广泛的计划，预测环境的变化稳定不稳定环境的复杂性简单复杂性2024/4/81262.组织结构的评估标准效率速度响应性适应性责任心6.2组织结构的层次化管理幅度与管理层次的关系管理幅度设计的影响因素2024/4/81281.管理幅度与管理层次的关系（1）定义管理幅度也称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。管理层次亦称组织层次，是指组织中最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。2024/4/8129它们具有反比例的数量关系。同样规模的组织，加大管理幅度，管理层次就少；反之，管理层次就多。管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度，即管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小，则是由于管理幅度的有限性所决定的。（2）管理幅度与管理层次的关系2024/4/81302.管理幅度设计的影响因素管理工作的内容和性质。人员素质状况。授权的明确程度。计划的明确程度。信息沟通的方法和效率。组织变革的速度。下级人员和单位空间分布的状况。6.3组织结构的部门化■组织部门化的基本原则■组织部门化的基本方法2024/4/81321.组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则组织结构的部门化，就是按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员并授予相应的职权来协调领导，统一指挥。因此部门设计，实质是进行管理业务的组合。管理个案七个和尚分粥的故事2024/4/8133（1）按职能划分部门2.组织部门化的基本方法定义按职能划分部门，就是按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。组织结构图总裁财务副总裁研究开发副总裁生产副总裁运营副总裁人事副总裁

按职能划分部门的组织2024/4/8134优点能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了人力和物质资源的重复配置。缺点由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓的市场或按照目标顾客的需求组织分工，使组织的灵活性降低；可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合，部门利益高于组织整体利益的后果可能会影响到组织总目标的实现；由于职权过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式人才的成长。2024/4/8135（2）按产品或服务划分部门定义按产品或服务划分部门，就是按照产品或服务的要求对组织活动进行分组、划分部门，就是一种典型的结果划分法。组织结构图总裁电视付总裁冰箱付总裁空调付总裁营销计划与财务营销制造采购计划与财务营销制造采购计划与财务制造采购按产品或服务划分部门的组织2024/4/8136优点有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争；有助于比较不同部门对组织的贡献；有助于组织决策部门加强对产品与服务的指导和调整；为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点组织需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到组织中目标的实现；部门中某些职能管理机构的重叠会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。2024/4/8137（3）按地区划分部门定义按地区划分部门，就是按照地区的分散化程度划分组织的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。组织结构图全球总部太平洋分公司欧洲分公司美国分公司法国西欧北欧南欧加拿大远东澳大利亚日本拉美按地区划分部门的组织2024/4/8138（4）按顾客划分部门定义按顾客划分部门就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动的部门化划分方法。组织结构图市场部经理批发商部零售商部政府机构部按顾客划分部门的组织2024/4/8139优点组织可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于组织不断改进自己的工作；组织能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺点需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，可能使组织无法时时刻刻都能明确顾客的需求，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。2024/4/8140（5）按流程划分部门定义按业务流程划分部门就是按照工作或业务流程来组织业务活动的部门化划分形式。组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部按流程划分部门的组织2024/4/8141优点组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变化能够快速敏捷地反应。按流程安排组织结构是目前组织创新的趋势，但是，这种划分部门的方法要求组织对其业务流程进行再造。6.4组织权力■职权的种类■集权与分权2024/4/8143（1）直线职权1.职权的种类定义直线职权是上级指挥下级的权力，也就是拥有命令权的职权。职权关系图厂长生产副厂长工人车间主任工段长班组长直线职权形成的指挥链特点上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行，不允许自行其是；下级对自己的直线上级负责并报告工作。2024/4/8144（2）参谋职权定义参谋职权是一种提出建议或提供服务，协助其他部门或人员做好工作的权力职权关系图特点它不能向其他部门或人员发号施令，不能决定而只能影响他人或部门的行为；在职权范围内执行参谋职权，不是去指挥其他部门或人员，而是帮助工作，发挥助手作用。参谋职权直线职权厂长生产科技术安全科车间主任核算员计划员工段长班组长工人厂长助理生产副厂长直线与参谋的职权关系2024/4/8145（3）职能职权定义职能职权是指参谋人员或部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职权关系图总裁生产副总裁财务副总裁总经理（部门C）总经理（部门B）总经理（部门A）市场经理人事经理生产经理财务经理

职能职权虚线即指参谋对于直线管理人员所负有的职能职权2024/4/81462.集权与分权含义集权是指把较多和较重要的决策权集中于组织系统中较高层次上。分权则是指把较多和较重要的决策权分散下放到组织的中下层次上。衡量集权与分权程度的标志特点决策的数量。决策的范围。决策的重要性。决策的审核。集权制的特点：决策权大多集中于组织上层，中下层只有日常的业务决策权限；对下级的控制较多；统一经营；统一核算。分权制的特点：决策权大多集中在组织的中下层；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。2024/4/8147集权与分权的确定代理理论决策权的最佳位置分权集权代理成本信息成本交易成本成本决策权分配所产生的交易成本资料链接布莱姆的糖果实验6.5组织结构的基本类型2024/4/81491.职能式组织结构定义该种组织结构是按分工原则，将同类的工作划分在同一职能部门里，即部门是按职能划分的。组织结构图总经理研究与开发采购制造营销财务

最简单的职能式组织结构2024/4/8150优点能够获取规模经济性，避免组织资源的重复配置，减少组织资源的浪费；从事类似工作的人员被组合起来，管理者更易于监督和评估他们的表现。缺点它不能对变化的环境和那些要求对不同产品和顾客做出不同反应的公司环境做出响应，组织对环境变化的响应能力较弱；不同职能部门的协调困难，部门管理者往往强调部门利益，由此牺牲组织整体利益。适应于外部环境稳定，为顾客提供的产品或服务简单时采用2024/4/81512.事业部式组织结构定义该种组织结构是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品、市场或顾客，实行独立核算。组织结构图总经理事业部A事业部B事业部C事业部D

事业部式组织结构职能部门职能部门2024/4/8152优点能够对市场需求做出较快的反应。因为每个事业部都有完整的职能资源，所以它可以对产品、市场、顾客或地区的需求做出响应。缺点无法充分获取规模经济性。由于机构重复布置，造成组织物质资源和人力资源的浪费。由于各事业部独立经营，使之各事业部之间协调困难。适应规模较大、从事多元化经营、产品较复杂的一些公司或组织2024/4/81533.矩阵式组织结构定义该种组织结构就是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务联系，又参与产品或项目小组的工作。组织结构图总经理产品部A产品部B产品部C销售（S）生产（M）研发（R&D）产品经理职能经理2024/4/8154特点事业部经理和职能部门经理在组织中拥有同样的权威。员工要同时接受两者的双重领导。分派到产品（项目）小组的职能员工随着时间的推移而变换。产品小组得到授权，小组成员负责制定产品开发中大多数重要决策。2024/4/8155优点能满足环境的多种需求；资源被灵活地分配；组织结构具有较大弹性，从而提高了组织对环境的反应和响应能力；加强了各职能部门间的横向联系；有利于各种人才的培养。缺点责权关系不明，职能经理与产品（项目）经理之间的责权关系不明。资源分配困难。员工受两个上司领导，会左右为难，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的效率低下。在高科技企业组织中用的较多2024/4/8156不同组织结构的相对优点与缺点项目职能式事业部式矩阵式资源效率优差中时间效率差良中响应效率差中良适应效率差良中责任感良优差最适合的环境稳定的环境复杂的环境复杂且有多种需求的环境最适合的战略集中/低成本战略多样化战略快速响应战略6.6信息时代企业组织创新组织结构的演化信息时代企业组织创新的必要性6.6.1信息时代企业组织创新的必要性2024/4/81591.组织结构的演化严格的等级指挥链。根据职能或任务进行专业化分工。明确的书面规则和政策。组织成员在其职业生涯中的唯一成功标志是晋升。大多数协调工作都由上级负责。组织的边界清晰。等级制组织结构的特征2024/4/81602.信息时代企业组织创新的原因等级制组织结构本身所存在的不足组织环境的变化企业本身成长的需要企业的内部条件的变化管理个案小米集团的组织结构变革6.6.2信息时代企业组织结构的设计2024/4/81621.组织设计的目标改善企业财务状况提高企业的反应速度提高顾客满意度增加企业的适应性2024/4/81632.组织部门的划分业务员项目团队职能过程团队产品过程团队产品技术顾客需求简单复杂简单复杂过程团队的四种类型素养园地“揭榜挂帅”管理个案海尔集团的组织创新2024/4/81643.决策权限的划分集权与分权共存，并逐渐向下转移决策权力由过程团队承担管理个案华为企业运营过程中的决策权限变革

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理论、案例与实训（第4版）第7章领导导入案例全同面临的问题领导与领导者的含义领导者与管理者的区别权力授权7.1领导概述2024/4/81681.领导与领导者的含义领导是一种影响力，是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。领导的定义领导者的定义领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。2024/4/81692.领导者与管理者的区别管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者必然具备完成其他管理职能的潜能。2024/4/81703.权力法定权力。奖励权力。强制权力。专家权力。个人影响力。2024/4/81714.授权授权(Empowerment)是指给予组织中所有层次的员工有决策自主权、对结果负责、提高质量和降低成本的权力的过程。当领导者对下属授权时，下属就有了原先属于领导者和管理者的责任和权利。管理个案“海底捞”的授权7.2领导理论2024/4/81731.特质理论进取心领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。领导愿望领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。诚实与正直领导者通过真诚与无欺，以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系。自信下属觉得领导者从不缺乏自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息并能够确立目标、解决问题和做出正确的决策。工作相关知识有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们做出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。区分领导者与非领导者的六项特质资料链接什么样的领导值得你一生追随2024/4/81742.行为理论（1）俄亥俄州立大学有关行为理论的研究成果高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规关怀维度领导风格四分图高高低定规维度低2024/4/8175（2）密歇根大学有关行为理论的研究成果将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。在以员工为中心的领导方式下，下级拥有根据自己的意愿和方式进行工作的自由。在以工作为中心或以生产为中心的领导方式下，下级始终处于提高生产率的压力之下。2024/4/8176（3）管理方格论布莱克和莫顿提出9.91.95.59.1

1.1乡村俱乐部型管理团队型管理中庸之道型管理贫乏型管理任务型管理高低123456789高低关心工作关心人1234567892024/4/81772.权变理论人们成为领导者不仅仅是由于他们个性的原因，还有各种情景因素以及在领导者和群体成员之间的影响。领导者-成员关系，即领导者与下属互相信任、信赖和尊重的程度。任务结构，是指能够详细说明任务的程度和人们对任务负责的程度。职位权力，是指一名领导者能使群体成员遵从命令的程度。（1）菲德勒权变模型主要观点2024/4/8178Ⅱ弱强弱强弱强弱强低高低高差好领导—成员关系任务结构职位权利情景类型领导处境非常有利非常不利菲德勒的权变领导理论ⅠⅢⅣⅤⅥⅦⅧ理论模型2024/4/8179能力有限、未受到足够的培训、或者感到不安全而不太主动工作的人，与能力强、有技术、有自信而工作主动性极强的人员应有不同风格的人来领导。成熟度是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度高的个体完成工作任务不需要他人的指导；心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。领导行为分为4种：指导型（高任务-低关系）、推销型(高任务--高关系)、参与型(低任务--高关系)、授权型(低任务--低关系)。（2）赫塞--布兰查德的情境理论主要观点2024/4/8180理论模型低关系

与低任务

参

推

低关系

销

高任务

权授

高关系

低任务

指

导

高关系

高任务高M4中M3M2低M1低低高高关系行为任务行为下属成熟度2024/4/8181领导者的责任是激励下属去实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。领导的行为分为四类：指导型、支持型、参与型、成就导向型。提出了工作环境与下属个性特性两类情景或权变变量作为领导行为与结果关系的中间变量。（3）路径--目标理论主要观点2024/4/8182理论模型工作环境的权变因素

任务结构

正式权力系统

工作群体领导者风格指导型支持型参与型成就导向型结果绩效满意下属的权变因素控制点经验知觉能力管理个案西贝的“员工第一”2024/4/8183指出了领导行为和决策参与的关系。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的序列规则，以确定参与决策的类型和程度。该模型认为对于某种情境而言，五种领导行为中的任何一种都是可行的，它们是：独裁I(AI)、独裁II(AII)、磋商I(CI)、磋商II(CII)和群体决策II(GII)。（4）领导者参与模型主要观点7.3领导的最新观点2024/4/81851.转换型领导转换型的领导一般以下列三种方式改变他们的下属：（1）转换型的管理者使下属知道他们的工作对组织是多么的重要，以及他们尽力做好那些工作是如何的必要，从而帮助组织实现目标；（2）转换型的管理者让他们的下属知道他们对个人成长、发展和成就的需要；（3）转换型的管理者激励他们的下属为组织的整体利益工作，而不是仅仅为了他们个人的所得或利益工作。素养园地“青岛港式”领导作风2024/4/8186女性相对于男性倾向于采用更为民主型或参与型的风格，而较少采用专制型或指导型的风格。女性更乐于鼓励参与，共享权力与信息，并努力提高下属的自我价值。她们通过包容而进行领导，并依赖她们的领袖魅力、专业知识、接触和人际交往技能来影响他人。女性倾向于运用变革型的领导方式，通过将员工的自身利益转化为组织目标而激励他人。男性则更乐于使用指导型、命令加控制型的风格。他们以自己岗位所赋予的正式权力作为影响基础。男性运用事务型领导方式，通过奖励优异工作和惩罚不良工作而进行领导。2.性别与领导主要观点

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理论、案例与实训（第4版）第8章激励导入案例三一重工集团的“信心白条”激励的概念激励的种类激励的过程8.1激励的概念与过程2024/4/81901.激励的概念激励是一种存在于人的内部或外部的、能唤起人的热情和耐力去工作的力量，激励可以被认为是一种心理的力量，它决定了组织中人的行为方向、努力程度、在困难面前的耐力。2024/4/81912.激励的种类内在激励是指人在执行某个特定的行为的过程中所获得的满足感。外在激励的源泉是行为的结果，而不是行为本身。2024/4/81923.激励的过程

结果：满足需

要、得到原有的

或外来的报酬

行为：以行动

来实现需要需要：创造欲望去实现需要（食物、友谊、认可、成就）反馈：报酬反映个人行为是否恰当，是否应该被再次聘用8.2激励的理论2024/4/8194（1）需要层次理论1.激励的内容理论需要描述高级需要自我实现的需要实现作为一个人的所有潜能的需要尊重的需要对自身和自己的能力感觉良好、被其他人尊重和获得认同和欣赏的需要社会的需要对社会交往、友谊和爱的需要低级需要安全的需要对稳定工作、足够的医疗福利和安全工作环境的需要生存的需要对人生存所必需的诸如食物、水、住所等的需要2024/4/8195（2）双因素理论成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活与下属的关系地位保障中性极不满意极满意激励因素保健因素2024/4/8196（3）后天需要论在人的一生中，有些需要是后天获得的。即人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验进行学习的。后天需要类别成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；权力的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。主要观点2024/4/8197（1）公平理论2.激励的过程理论主要观点员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较。主要内容觉察到的比率比较员工的评价所得A/付出A

<

所得B/付出B不公平（报酬过低）所得A/付出A=所得B/付出B公平所得A/付出A>所得B/付出B不公平（报酬过高）2024/4/8198（2）期望理论主要观点当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系：努力—绩效的联系；绩效—奖赏的联系；吸引力。理论模式个人努力A个人绩效B组织奖赏C个人目标图中，A：努力－绩效的联系；B：绩效－奖赏的联系；

C：吸引力资料链接德鲁克：造就负责任的员工的办法2024/4/8199（3）激励的强化理论主要观点

主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。人的行为是其所受刺激的函数。管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。强化可以分为正强化和负强化两大类型。主要内容管理个案海尔的“三工”动态转换制度正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。素养园地国有企业强化正向激励8.3激励的方法2024/4/82011.内在激励方法工作丰富化：是指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高工作效率，另一方面增进职工的满足感。职工参与管理：就是在企业中赋予职工较大的自主权和参与权，鼓励职工实行自治管理，并参与企业重大问题的商讨和决策，对管理人员实行监督，由此满足职工多方面需要，激发其采取积极行为的动机，达到有效激励的目的。2024/4/82022.外在激励方法奖酬：它通过评价、鉴定职工的工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励，来达到激励职工积极性的目的。奖酬的内容包括工资、奖金、提升、表扬、福利、社会地位等。培训：就是给个人提供各种学习、锻炼的机会，这意味着为自身能力和素质的提高、自身人才资本的增值以及为将来更好的发展提供机会和条件。2024/4/82033.选取不同激励方法的原则物质利益原则；公平原则；差异化和多样化原则。资料链接腾讯的“飞龙计划”

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理论、案例与实训（第4版）第9章沟通导入案例京东的内部沟通原则沟通的概念沟通过程沟通方式沟通渠道9.1沟通概述2024/4/82071.沟通的概念沟通（Communication）是信息的传递与分享（理解）的过程。也就是说，信息要在发送者与接受者之间传递，信息接受者接受到信