组织理论与设计课件

组织理论与设计

第6章传统组织结构设计一、组织结构与组织特征一、组织结构与组织特征（一）组织结构的概念及本质组织结构(Organizationstructure)是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。一、组织结构与组织特征（二）组织结构与组织特征1．组织的结构决定了组织的物理特性2、组织结构的四个亚结构组织结构职权结构部门结构层次结构职能结构一、组织结构与组织特征（三）组织结构设计组织结构设计是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。或者说，组织结构设计就是对组织框架进行设计的过程。二、组织结构设计的关键维度管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键维度：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。二、组织结构设计的关键维度（一）工作专门化1、概念及实质：工作专门化指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向来对组织机构进行划分。其实质是：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步骤或某一环节的工作，这是一种最有效地利用员工技能的方式。2、优点：（1）工作专门化，可以提高组织的运行效率；（2）工作专门化可以节约成本。3、缺点：（1）过度专门化会导致生产效率下降和员工疲劳情绪；（2）过度专门化会增加工作环节，降低工作效率。思考：为什么沃尔沃要降低工作专门化程度？沃尔沃（Volvo）汽车公司是以安全著称的汽车生产商，该公司曾有四个汽车装配厂，其中的一个工厂的装配线采取了这样一种工作方法，即将8～10名工人组成一组，负责总车的装配。在这样的一个小组内，每个工人对于装配线上每道工序的工作都可以胜任，三小时换一次工作内容。这样一个工作小组，一天可装配四辆整车。而传统的装配线的工作方法是，每人只负责一道工序，该工序的工作也许只用一、两分钟就可完成，每天大量地重复同样的工作。该工厂采用这种小组工作方式以后，出现的几个明显结果是：质量提高，效率提高（装配一辆整车所需的时间减少），缺勤率也明显降低（从20%降到8%）。该事例说明了工作设计中的一个重要问题，即不仅从技术性的角度，而且应该从社会性的角度去进行工作设计。由此而产生了工作设计中的社会技术理论和行为理论。二、组织结构设计的关键维度（二）部门化职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。除此之外，还可以依据工作任务、地域、生产或服务流程、顾客类型来进行部门化。组织可以依据自身的实际情况按以上一种或多种维度构建自身的部门。（三）命令链命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，明确命令对象与报告对象。案例：网络时代命令链缩短与授权下移3月中旬一个星期三的上午，查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告，玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了，远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道，公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱（每箱12瓶）上光油，玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑，把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲，对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人，官方的头衔是“生产线协调员”，是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况，安排自己的工作负荷，并经常从事以前属于管理人员领域的工作。一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着电脑技术的发展，日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为只能由管理层做出的决策，授权给了操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，有很多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。二、组织结构设计的关键维度（四）控制跨度一个领导者直接管辖的人数称为控制跨度（又称幅度、宽度）。从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次。当企业人数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少；反之，管理跨度越小，层次越多。二、组织结构设计的关键维度（五）集权与分权1、集权与分权的概念：集权是指组织中高层管理者拥有绝大多数决策权，低层管理人员只负责执行高层管理者的指示。分权是指组织把较多的决策权下放到各级基层管理者手中，让基层领导有随机应变的自由度。2、集权式组织的优点：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能进行快速决策；（5）有助于实现规模经济；（6）适用于由外部机构实施密切监控的企业。二、组织结构设计的关键维度（六）正规化正规化是指组织中的工作实行标准化的程度，这是在泰勒时代就提出的效率要求。企业正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。三、组织结构的优化与再造组织优化再造须遵循的原则：第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。第二，要分工清晰，有利考核与协调。第三，设置部门、岗位要与培养人才、提供良好发展空间相结合。第2节组织结构设计原则与方法一、组织结构设计的原则(一)任务与目标原则(二)专业分工和协作的原则(三)有效管理幅度原则(四)集权与分权相结合的原则(五)稳定性和适应性相结合的原则(六)权利与责任对等原则(七)精干高效原则(八)兼顾效果和效率原则二、组织结构设计的方法(一)分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如，在整体上是事业部制的结构，在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。二、组织结构设计的方法(二)职能设计重在突出关键职能1．基本职能设计职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构。职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。2．关键职能设计关键职能就是将生产，技术、开发、销售、财务、人事等基本职能中，对实现企业任务和战略起关键性作用的职能部门找出来，在机构设置上，不是平起平坐，而是要突出其关键部门的作用。二、组织结构设计的方法(三)部门设计重在清晰确定责任边界部门化是组织管理的基础，进行部门设计就是要在合理确定权力边界、责任边界的基础上，按照人数、地域、产品、流程、职能、顾客群体、职能等维度划分部门。二、组织结构设计的方法(四)岗位设计重在富有弹性1、岗位专业化2、岗位轮换制3、岗位丰富化4、岗位扩大化第3节传统组织结构类型一、直线型结构二、职能型组织结构三、直线职能制组织结构四、事业部制组织结构五、子公司制和分公司制（一）子公司制子公司制是一种较为彻底的分权型组织形式。虽然母公司是子公司的持股公司，但子公司在法律上是完全独立的企业，拥有自己的一整套生产经营管理机构，自主经营、自负盈亏。因此母公司的行政机构比较简单，不直接负责子公司的任何决策。他掌握各子公司的经济效益状况，以便做出增加或减少投资的决定。对于子公司的控制，母公司主要是凭借股权，在董事会经营决策中发挥作用，并通过董事会任免子公司的经理，由经理来贯彻实施董事会的决策，最终实现母公司的战略意图。五、子公司制与分公司制（二）分公司制分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司或本公司。分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。但分公司的法律地位与子公司完全不同，它没有独立的法律地位。子公司制与分公司制（三）子公司与分公司的区别（1）子公司是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机构，对外以自己的名义进行活动，在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担。分公司则不具备企业法人资格，没有独立的名称，其名称应冠以隶属公司的名称，由隶属公司依法设立，只是公司的一个分支机构。（2）母公司对子公司的控制必须符合一定的法律条件。母公司对子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用间接控制方式，即通过任免子公司董事会成员和投资决策来影响子公司的生产经营决策。而分公司则不同，其人事、业务、财产受隶属公司直接控制，在隶属公司的经营范围内从事经营活动。（3）承担债务的责任方式不同。母公司作为子公司的最大股东，仅以其对子公司的出资额为限对子公司在经营活动中的债务承担责任；子公司作为独立的法人，以子公司自身的全部财产为限对其经营负债承担责任。分公司由于没有自己独立的财产，与隶属公司在经济上统一核算，因此其经营活动中的负债由隶属公司负责清偿，即由隶属公司以其全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任。子公司与分公司的设置的考虑：税收角度子公司是独立的法人实体，在设立国被视为居民纳税人，通常要承担与该国其它公司一样的全面纳税义务。分公司不是独立的法人实体，在设立分公司的所在国被视为非居民纳税人，只承担有限的纳税义务。分公司发生的利润与亏损要与总公司合并计算，即“合并报表”。我国税法也规定，公司的下属分支机构缴纳所得都有两种形式：一是独立申报纳税；一是合并到总公司汇总纳税。而采用哪种形式缴税则取决于公司下属分支机构的性质--是否为企业所得税独立的纳税义务人。组织理论与设计

第7章信息时代组织结构设计的发展趋势本章学习要点一、当代组织的生存环境二、企业组织结构变革三、虚拟企业及其类型四、矩阵型组织及其特点五、学习型组织案例：Optus通信公司的组织变革1992年才成立、曾一跃成为澳大利亚第二大电信公司的Optus通信公司是一个变革管理的成功典型。经历了充满光明前景的初始阶段之后，公司在20世纪90年代中期遇到了大量的困难，包括澳大利亚电话业双头垄断局面的结束、一家子公司流失了大量现金、IPO被两度拖延、CEO频繁更换。1996年，这些问题愈演愈烈，导致了6.67亿美元的税前亏损。但是，当这家企业面临清盘的时候，投资者们还是发现了这是一家盈利而非濒临死亡的公司。首先，Optus的CEO和CFO换人，一个全新的领导班子走马上任。新管理层整合了有问题的子公司OptusVision，控制住了它的现金流出。他们发起了旨在节约成本的“收支平衡项目”，抓住一系列短期机会，实现税前利润增长2.6亿美元。管理层完全改写了Optus的资产负债表，实施了员工持股计划，并重新确定了高级管理层的目标和措施。最后，他们终于实现了拖延已久的IPO。这一切耗时达一年。从那以后，Optus的利润连续四年增长，成为澳大利亚市场上价值最高的10家公司之一。2001年9月，Optus被新加坡电信公司以高出IPO一倍的价格收购，自变革以来为股东创造了90多亿美元的利润。思考：Optus通信公司的成功为组织变革带来了何种启示？第1节信息时代组织面临的挑战与应变管理权限的组织的外部环境的组织的文化

虽然预计家用电器的销售额将会实现4年内的首次增长，但是已经将10%的生产能力予以削减的惠尔浦公司，将继续削减成本和更大力度地降低生产规模。惠尔浦公司并不是唯一采取保护型和防守型的商家。从2000年到2009年的这十年，对于组织来说是非常严峻的时期。例如，一些在本世纪初还闻名遐迩、成就非凡的公司，在这十年中被其他公司收购，包括康柏公司（现在是惠普的一部分）、吉列公司（现在成为宝洁公司的一部分）、安海斯－布希公司（现在是安海斯－布希英博公司的一部分）、美林公司（现在是美洲银行的一部分）；其他一些公司则彻底消失了，包括雷曼兄弟公司、电路城公司、Steve&Barry’s（这些公司现在都已经破产）、世界通讯公司、安然公司（这两家公司由于道德丑闻而完蛋）。如果有人怀疑外部环境对管理的影响，那么他只需要看看过去这10年内发生了什么情况。外部环境这一术语指的是组织之外能够对该组织绩效产生影响的因素和力量。组织全球的政治的经济的人口的法律的技术的社会文化的经济部分：利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股票市场的波动、经济周期的阶段人口部分：人口特征（如年龄、种族、性别、受教育程度、地理位置、收入、家庭构成）的发展趋势政治／法律部分：国家与地区的法律法规，法律文化以及政治状况和稳定性社会文化部分：价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品味，以及行为模式技术部分：科技和工业创新全球部分：各种与全球化和世界经济相关的事项一、信息时代组织面临的挑战(一)传统组织设计理念的不适应性1、传统组织模型遭遇的问题：（1）沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；（2）部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；（3）难以对市场需求的快速变化做出迅速反应2、便捷的交通、通讯以及网络技术的快速发展打破了组织边界，使得无边界组织得以兴起。一、信息时代组织面临的挑战(二)3I(Information、International、Internet)环境成为组织必须正视的生存环境InternationalInformationInternet3I一、信息时代组织面临的挑战(三)3C(customer、change、compete)因素成为组织必须把握的发展因素ChangeCustomerCompete3C二、应变：组织扁平化（一）组织扁平化及其意义所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。美国麻省理工学院教授维斯特尼和马林等人总结了管理界对再造后“新组织”的论述，认为“新组织”有网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化等特点。1997年道赫德总结：“90年代激烈的全球竞争导致了两类不同性质的组织创新，一类是以降低成本为目的，另一类则是以提高企业核心能力为目的的。后者突出的表现为使组织更加扁平化、更具柔性和创造性。”二、应变：组织扁平化扁平化组织的特点以工作流程作为中心而不是以部门职能来建构组织结构纵向管理层次简化，削减中层管理者企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动现代网络通讯手段实行目标管理二、应变：组织扁平化（三）扁平化组织与传统组织的比较组织类型比较项目科层制组织扁平化组织层级与幅度层级多、幅度窄层级少、幅度宽权力结构较集中、等级严分散、宽松沟通方式上下级之间、沟通距离长上下级、平缓、斜向之间职责附加于具体的职能部门多成员分担通讯方式传统通讯方式现代化网络通讯方式协调等级结构下的程序协调多样化的直接沟通持久性相对稳定持续调整以适应环境适用环境变化慢的环境快速多变的环境企业驱动力高层管理鸡翅市场需求驱动三、应变：组织无边界化(一)无边界组织的提出无边界组织是通用电气(GE)的杰克•韦尔奇首创的一个概念。所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。他提出无边界组织的目的在于消除各个职能部门之间、层级之间、内外部之间、各区域之间的信息交互障碍，使组织的各个构成之间能够自由沟通。三、应变：组织无边界化(二)组织的边界组织的边界垂直边界水平边界外部边界地理边界三、应变：组织无边界化纵向关系速度特征大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。弹性特征各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。整合特征关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。创新特征针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。横向关系速度特征新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。弹性特征各种资源的占有已打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。整合特征日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。创新特征经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。伙伴关系速度特征对于客户和合作伙伴的要求和投宿，能预先采取措施，并适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。弹性特征战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。整合特征供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。创新特征能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。空间关系速度特征最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接跨地区、跨国界地传播。弹性特征企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。整合特征在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。创新特征新产品的建议能放到其母国以外的环境里评价其适应性。四、应变：企业流程再造(一)企业流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）的提出企业流程再造，最早由美国的哈默和钱皮提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。它是指为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。四、应变：企业流程再造(二)企业流程再造的程序企业流程分析设计评估持续改善改进规划组织实施流程设计四、应变：企业流程再造(三)企业再造流程的基本做法：确认顾客的核心需求决定改造的关键流程重新设计流程拟定流程改造的学习对象和目标改变思维、塑造新文化第2节矩阵制郭士纳接掌IBM之前，IBM是典型的金字塔管理模式，企业按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分，“大象”对市场和客户的反应奇慢，市场份额不断下降。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，加强了横向联结，充分整合了资源，提高了反应速度，使IBM获得了新生。可以说，这是矩阵管理成功应用并促进企业发展的一个典范。一、矩阵制组织结构矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵制结构一、矩阵制组织结构立体多维型结构(solid-multidimensionalstructure)是职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业部制结构的综合发展。是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。立体多维结构就是一个企业的组织结构包括三类以上的管理机构。立体多维型结构二、矩阵结构的优缺点矩阵结构定义：矩阵结构是指来自不同职能领域的专业人员被组织分派从事某个工作项目，并且在该项目完成之后返回他们原来的职能领域。项目结构是指员工持续不断地从事各种项目，即当某个项目完成后，转而从事另一个项目。优点：拥有流畅的、灵活的组织设计，从而能够快速地应对外部环境的变化；更快速的决策缺点：为工作项目分派合适的人员时所面临的复杂性。工作任务和员工性格之间的冲突。矩阵结构（matrixstructure）把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导。这种设计的一个独特方面是它创建了一种双重指挥链。项目结构（projectstructure），在这种结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。项目结构往往是更加灵活的组织设计，不存在部门化活着僵化的、能够延缓决策或行动的管理层级。三、矩阵制组织结构的实施条件1．矩阵制组织结构的实施条件第一，职能部门与项目部权责划分清晰。在实施矩阵制的企业中，人员管理权力划分十分清楚，项目经理对项目内的人员有完全的领导和指挥权，职能经理只对非项目人员行使管理权力，这样就避免出现多头领导的现象。第二，集分权设计合理。在矩阵制企业总部负责制定各项制度政策、市场开发和品牌建设等职能，而项目部对项目的人员、质量、进度和成本有完全的决策权。合理的权力分配，可以在总部控制与项目的效率之间达到有效的平衡。第三，沟通顺畅。公司运作规范化、流程化，通过制度规范各项工作流程并对流程实行动态管理与优化，在总部和项目部之间建立高效率的工作协调与沟通网络。第四，具有与矩阵制结构相配套的绩效考评与分配激励制度。考核激励机制要能够兼顾职能部门、项目组的利益分配与监督机制，避免相互矛盾相互拆台，促进各部门与项目组的协作与配合。三、矩阵制组织结构的实施条件2．矩阵制结构改革的注意事项首先，对矩阵结构有正确的认识，对矩阵结构的特点、实施条件和实施风险有全面的了解。其次，对自身的管理现状有客观的认识，对企业目前在制度、流程和员工素质等各方面做全面审查。再次，根据现状判断是否具备实施矩阵的条件，如果不具备就不能盲目上马，制定可行的分步实施计划。第四，“磨刀不误砍柴功”，沉下心来打基础，逐步完善各项管理规范。第五，采取逐步推进的策略，首先在较小范围内试行矩阵，增加先期的可控性，随着矩阵管理模式的不断成熟，逐渐增加矩阵范围，加大项目授权力度，最终形成适合企业现状、运行顺畅的矩阵结构。第3节虚拟组织美国Ultra公司是生产电子产品的虚拟企业，在美国各地有六十多家虚拟电子集团，公司本身只有几名员工，该公司采用分散设计和制造的方式，不同的产品选用不同企业，实现市场目标。又如总部设在香港的鑫港公司，是一家国际化企业，总部从事新产品开发、研制、销售和管理等，产品的制造全部在国内厦门经济特区科学工业园完成。无边界结构无边界结构定义：不受各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种结构；这种结构包括虚拟组织和网络组织。优点：拥有极高的灵活性和快速应对能力，能够有效利用自己在任何地方发现的人才。缺点：缺乏控制；沟通困难。无边界组织（boundary－lessorganization），指的是不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。虚拟组织（virtualorganization），通常由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员组成。网络组织（networkorganization），即利用它自己的员工来从事某些工作活动，并且利用外部供应商网络来提供其他必须的产品不见货工作流程。边界：1、内部边界－由工作专门化和部门化导致的横向边界，以及把员工划分为不同组织层级和级别的纵向边界；2、外部边界－把组织与顾客、供应商及其他利益相关群体区别开来的边界。一、虚拟组织（一）虚拟组织虚拟组织指两个以上的独立实体，为最大限度实现组织目标，充分利用信息技术手段，整合社会上可以利用的各种资源，在一段时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放的组织结构。一、虚拟组织（二）虚拟企业虚拟企业（VirtualEnterprise），是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的产生一、虚拟组织（三）虚拟企业的提出过程1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。1992年，WilliamDavidow和MichaelS·Malone在其合著《虚拟企业ThevirtualCorporation》给出了虚拟企业的定义：“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”虚拟组织改变了过去企业之间完全你死我活的输赢(Win-Los)关系，而形成一种共赢(Win-Win)的关系。虚拟企业集合各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢的目的。二、虚拟组织的特点

虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起，通过缔结联盟组成虚拟企业，这些企业可能是供应商，可能是顾客，也可能是同业中的竞争对手。虚拟组织能动态地集合和利用资源，从而保持技术领先。它快速有效地利用信息技术和网络技术，各成员企业以及各个环节的员工都能参与技术创新的研究和实施工作，从而维持技术领先地位。当机会消失后，虚拟组织就解散。虚拟企业必须提高专业化水平以保证控制关键性的资源，如专利权、行销通路或研发能力等等，使得企业可以通过控制具有垄断特点的价值链上的重要阶段来控制整个价值链必需的全部环节。虚拟企业的出现不是偶然的，是网络时代发展必然的产物。成员企业往往通过发达的信息网络、物流网络、契约网络联系在一起。高杠杆性企业界限模糊动态性以发达的网络为基础虚拟组织的特点三、“虚拟”的方式虚拟的方式虚拟生产虚拟开发虚拟管理虚拟销售四、虚拟企业成功的关键因素(一)加盟企业需要有自己难以替代的核心能力（二）加盟企业必须有共同的产业目标和互补的产业基础(三)信任与风险共担

五、网络组织及其优势网络组织形式有时候也被制造公司称为模块组织。这种结构设计使得组织通过把其他工作活动外包给那些最善于从事这些活动的公司，从而能够全神贯注于本组织最善于从事的活动。英国的微芯片设计公司ARM的战略是寻找大量的合作伙伴。它与这些合作伙伴签署合同，让他们来从事制造与销售。因为ARM并不从事制造，所以它会鼓励自己的客户（该公司设计的芯片是全世界98%的手机最关键的部件）提出它们喜欢的任何要求。这种灵活性在手机市场上非常有价值，因为在这个领域，拥有量身定制的芯片的软件能够提供一种竞争优势。在波音公司，主管787梦幻飞机（787Dreamliner）开发的负责人需要管理数以千计的员工以及大约100家供应商，而这些员工和供应商分布在不同国家的100多个地点。瑞典的爱立信公司把自己的制造业务以及一些研发业务都外包给位于新德里、新加坡、美国加利福利亚州以及世界其他地方的更具有成本效益的公司。第4节学习型组织的设计联想集团是我国最早引进并积极实行学习型组织的企业之一，联想集团印证并发展了许多学习型组织的管理思想。通过多年实践，联想集团已形成具有自身特色的“组织学习鱼”创建模式：以观念为首，最早在国内提出“向竞争对手学习”、“向客户学习”、“向自己的经验学习”、“找差文化”等先进的学习理念，逐步构建起内源和外源两大学习系统，同时辅以健全机制的有效保障，不断调整组织架构以主动适应市场和客户的需求。联想集团是以注重实效、强调发展为主基调创建学习型企业的典型。一、学习与组织学习(一)学习的含义“学”就是通过读书、听讲、观摩、思考等，掌握已有的知识。“习”就是反复地实践，通过长期重复地做，逐渐养成的不自觉的活动。一、学习与组织学习(二)个体学习与组织学习个体学习组织学习行为学习概念学习前提、基础影响、制约一、学习与组织学习(三)组织学习的类型单环学习双环学习按组织学习过程分类适应型学习行动型学习按组织学习过程分类预见型学习二、学习型组织学习型组织定义：能够使员工持续不断地获得和分享新知识并应用这些知识的一种结构。优点：在整个组织内共享知识，这是竞争优势的可持续来源。缺点：为工作项目分派合适的人员时所面临的复杂性。工作任务和员工性格之间的冲突。学习型组织（learningorganization）指的是培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。彼得.圣吉与学习型组织理论彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。彼得·圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（EdwardsDeming），阿吉瑞斯（ChrisArgyris），雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。三、学习型组织的修炼(一)系统思考(二)自我超越(三)建立共同愿景(四)改善心智模式(五)团队学习五项修炼要素思维导图组织人力资源规划与设计组织理论与设计

第8章本章学习要求人力资源规划的意义人力资源规划应当遵循的原则人力资源需求定性预测方法人力资源需求定量预测方法人力资源供求平衡管理人员接替模型第1节人力资源规划总论武汉味全食品有限公司是台湾著名食品企业——味全公司与武汉名牌——大桥味精厂的合资企业，作为中南地区最大的味精生产基地，人员规模超过千人。武汉味全非常重视年度计划，人力资源年度计划的起草按照公司年度整体目标来设定计划目标。在程序上，由公司人事科长起草后报到上级协理（台企常用职位，相当于副经理级别）签核，再历经总经理、董事长批意见签字，经过如此层层会签才能生效。武汉味全讲究简单实效的管理方式，因此它采用预算制的年度计划制定方式，只有简单的三个部分：做什么？花多少钱？产出什么？公司2003年度的人力资源计划只有三页，清楚明了。一、人力资源规划及其意义(一)人力资源规划的概念人力资源规划(HumanResourcePlan,HRP)也叫人力资源计划，是指为实施组织的发展战略，实现组织使命与目标，根据组织内外环境和条件的变化，运用科学的方法进行组织人员设计。包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职务有空缺活着发生某类人才短缺时，能够尽快地解决问题。一、人力资源规划及其意义(二)人力资源规划的分类人力资源管理费用预算人力资源开发规划人力资源组织结构与调整规划按规划内容分类一、人力资源规划及其意义(三)人力资源规划的意义人力资源规划的意义满足组织总体战略发展的要求确保组织生存发展过程中对人力资源的需求有利于人力资源管理活动的有序化有利于调动员工的积极性和创造性有利于控制人力资源成本二、人力资源规划的原则与程序(一)人力资源规划的原则内部变化：企业发展战略的变化、生产技术与条件的变化、销售量的变化员工流动率变化等；外部变化：社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等通过人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等），确保企业对所需要的人力资源的满足。确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则人力资源规划的原则总体规划需要明确人力资源管理的职能战略目标、规划的周期和范围，在明确为企业总体规划的同时，建立与之相适应的人力资源文化，从而吸纳、消化、开发人员员工流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性；流动性过高，造成人力成本的损耗，使企业生产经营成本增加。确保人力资源需求的原则企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。二、人力资源规划的原则与程序(二)人力资源规划的程序收集信息需求预测供给预测确定需求编制规划实施规划规划评估反馈修正三、人力资源规划的环境（一）外部环境组织全球的政治的经济的人口的法律的技术的社会文化的经济部分：利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股票市场的波动、经济周期的阶段人口部分：人口特征（如年龄、种族、性别、受教育程度、地理位置、收入、家庭构成）的发展趋势政治／法律部分：国家与地区的法律法规，法律文化以及政治状况和稳定性社会文化部分：价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品味，以及行为模式技术部分：科技和工业创新全球部分：各种与全球化和世界经济相关的事项三、人力资源规划的环境（二）内部环境组织行业特征行业特征：决定着企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作。发展战略：制定企业人员规划时要着重考虑企业的发展战略，以保证企业人力资源符合企业战略目标的要求。企业文化：企业文化，能加强企业的凝聚力，增强员工的进取精神，稳定企业的员工队伍，企业面临的人力资源方面的不确定性因素就会少一些，有利于人员规划的制定。管理系统：管理系统既包括企业拥有的人力资源的数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划等功能模块。发展战略企业文化管理系统第2节人力资源需求及其预测如何做好人力资源规划？某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产200万辆汽车的生产规模。人力资源部正在讨论2016-2020年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部总监王成，她对规划起草小组成员小李交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。那么小李该怎么办呢？一、人力资源预测（一）人力资源预测内涵人力资源预测可以分为人力资源需求预测和人力资源供给预测以及二者的平衡预测。人力资源需求预测人力资源供给预测一、人力资源预测（二）人力资源预测的作用1．对组织方面的作用第一，满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。第二，提高组织的竞争力。第三，人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2．对人力资源管理的贡献第一，人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。第二，有助于调动员工的积极性。一、人力资源预测（三）人力资源预测的局限性人力资源预测的局限性环境的不确定性组织内部的抵制预测的代价高昂知识水平的限制对环境的不确定性进行评估环境的不确定性（environmentaluncertainty）指的是一个组织的外部环境的变化程度和复杂程度。因打火机而闻名遐迩的芝宝制造公司（ZippoManufacturing）面临着一个相对稳定的环境：没有及格竞争者，也没有什么技术变革。该公司对外部环境的主要考虑很有可能使吸烟者数量的持续下降，虽然该公司的打火机还有其他用途，而且全球市场仍然火爆。相反，录制唱片行业面临着一个动态的（相当不确定的、不可预测的）环境。数码格式和音乐下载网站使得该行业的前景急转直下，并且带来高度的不确定性。不确定性的第一个维度是变化程度。对于一个组织来说，如果其外部环境的构成要素频繁地变化，这就是一个动态的环境。如果变化是微不足道的，这就是一个稳定的环境。一个稳定的环境可能是这样的：没有新的竞争者，当前的竞争者没有新的技术突破，压力群体也没有采取什么行动来影响该组织。不确定性的另外一个维度描述环境的复杂性（environmentalcomplexity）程度。对一个组织来说，环境的复杂性考察的是外部环境的构成要素数量以及该组织对这些构成要素的了解程度。如果一个组织只需要面对较少的竞争者、客户、供应商、政府机构等，那么它外部环境的复杂程度和不确定程度就会较低。不同的组织以各种不同的方式来应对环境的复杂性。环境的不确定性矩阵稳定的、不可预测的环境；环境的构成要素较少；个要素在某种程度上相似且基本保持不变；很少要求对这些要素对深刻了解。动态的、不可预测的环境；环境的构成要素较少；各要素在某种程度上相似，但会不断改变；很少要求对这些要素的深刻了解。稳定的、可预测的环境；环境的构成要素较多；各要素彼此不同，且基本保持不变；要求对这些要素的深刻了解。动态的、不可预测的环境；环境的构成要素较多；各要素彼此不同，且不断变化；要求对这些要素的深刻了解。变化程度复杂程度稳定动态简单复杂组织内部文化的约束和挑战一家为户外服装和其他产品生产创造新型的高品质布料的公司W.L.Gore&Associates，也深刻地懂得组织文化的重要性。自1958年创立以来，该公司就在一种弹性的、非等级制的组织结构安排中使用员工团队来开发创新型产品。公司的伙伴们（员工）认同公司创建者比尔.戈尔（BillGore）提出的四项基本原则：（1）公正地对待彼此以及你接触的任何一个人；（2）鼓励、帮助和允许其他伙伴在知识、技能和职责范围等方面成长；（3）你可以许下自己的承诺并保持它们；（4）在采取会影响到公司声誉和地位的行动之前征询其他伙伴的意见。参观该公司之后，一位分析人士报告说，该公司的一名员工告诉他“如果你吩咐任何人去做什么，他们就再也不会为你工作”。这就是比尔.戈尔想要的独立的、以人为导向的文化类型。而且，这种文化在该公司效果良好——自从《财富》杂志从1998年开始设立“100家最适合工作的公司”年度榜单以来，该公司每年都位列其中，是全球能够完成这一壮举的三家公司之一。二、人力资源需求预测内容与步骤（一）人力资源需求预测的内容组织人力资源需求总量预测组织人力资源存量增量预测组织人力资源结构预测组织特种人力资源预测二、人力资源需求预测内容与步骤（二）人力资源需求预测的步骤根据企业发展规划，确定未来部门设置及部门工作量与岗位编制，形成未来人力资源需求预测对现有人力资源进行盘点，确定在编情况对未来在职人员的流动(主要指退休、流出等)做出预测估计将前述三项合并整理，得到未来人力资源需求预测将前述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论形成企业整体人力资源需求预测报告二、人力资源需求预测内容与步骤人力资源需求预测的注意事项首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况；其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的；第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；第四，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。最后，由于组织环境是可变的，预测人员的知识技能是受限制的，因此，预测的结果可能是受局限的，应该留有调整的余地。三、人力资源需求预测的方法(一)人力资源需求的定性预测方法情景描述法德尔菲法管理评价法现状规划法定型预测三、人力资源需求预测的方法（二）人力资源需求的定量预测方法一般回归分析法转换比率法人员比率法劳动定额法定量预测三、人力资源需求预测的方法（三）人力资源需求预测定性方法与定量方法的比较

定性方法的优缺点定量方法的优缺点优点较易操作、简便易行充分利用专家优势、结果可靠独立性强、结论统一缺点与企业实际情况差距大对管理人员的经验和判断力要求高容易造成资源浪费优点可获得性强，预测容易重考虑多个变量、视变量之间的因果关系数据结论准确性高缺点实际运用具有局限性运用过程复杂第3节人力资源供给预测与供求平衡外部环境外部环境人力资源规划招聘解聘甄选上岗培训员工培训绩效管理薪酬和福利职业发展识别和甄选合格员工向员工提供最新的技能和知识留住高绩效的优秀员工一、人力资源供给预测及影响因素（一）人力资源供给预测未来的人力资源需求是由组织的使命、目标和战略决定的。对员工的需求源自对组织的产品和服务的需求。例如，由于缺乏合格的员工，康宁公司不得不放慢其进军发展中国家的步伐。为了延续自己的增长战略，它不得不仔细规划如何获得足够数量的合格员工。一、人力资源供给预测及影响因素（二）预测步骤第一，对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。第二，分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例第三，向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。第四，将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。第五，分析影响外部人力资源供给的各种因素（政治、经济等因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。第六，将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测二、人力资源供给预测的方法(一)人力资源信息库(替换单法)专业技能信息清单管理人才信息清单岗位适合度技术等级和潜力管理的幅度和范围管理的总预算管理对象的类型受到的管理培训当前的管理业绩二、人力资源供给预测的方法（二）管理人员接替模型二、人力资源供给预测的方法（三）马尔可夫转移矩阵模型马尔可夫模型（Markovmodel)是一种通过对决策对象的初始状态与可能变迁状态之间转移概率的研究，借助矩阵运算工具，确定状态变量的变化趋势并对其未来状态进行预测的方法。三、企业人力资源供给与需求平衡的分析(一)企业人力资源供求平衡人力资源供求平衡的比较方法

企业人力资源供求完全平衡是一种理想化的状态，现实中这种情况极少见、极短暂，甚至不可能。即使是在供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上存在不平衡。因此，我们寻求的是一种动态的相对的平衡。在这一动态平衡过程中，可能数量上是均衡的，但内在的层次、结构上是不均衡的，因此，培训与调整也成为人力资源规划过程中不可忽视的一个环节。三、企业人力资源供给与需求平衡的分析(二)企业人力资源供不应求合理调配资源加快培育招聘调整工作时间提高资本有机构成临时聘用计划人才短缺采取的措施三、企业人力资源供给与需求平衡的分析(三)企业人力资源供大于求降低薪资成本精简机构人员诱导提前退休缩减工时增加培训开源分流人力资源供给过剩组织理论与设计

第9章组织制度设计本章学习要求一、组织制度的概念及特征二、组织制度的功能及其在企业管理中发挥的作用三、影响组织管理制度设计的因素四、公司治理结构的选择及其对企业发展的现实价值五、激励制度在企业管理制度中的地位及其对组织发展的现实意义第1节组织制度相关理论船主为何会变好?在17～18世纪，英国的许多犯人被送到澳大利亚流放服刑，私营船主接受政府的委托承担运送犯人的工作。刚开始，英国政府按上船时犯人的数量给船主付费。船主为了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，运输途中犯人的死亡率最高时达到94%。后来英国政府改变了付款的制度规则，按活着到达澳大利亚下船的犯人数量付费。结果是船主们想尽办法让更多的犯人活着到达目的地，犯人的死亡率最低降到1%。船主还是那些船主，为什么他们一开始刁奸耍滑，后来又循规蹈矩，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生呢?并非他们的本性有什么变化，而是制度规则的改变导致他们的行为发生了变化。可以设想，如果我们规定：在到岸港口验收，点人头，任何一个犯人必须身体健康，体重下降者不列入政府付费范围。相信船主们在途中一定更会将犯人们照顾得“无微不至”，更加极尽“人道主义”之责任，这就是制度创新的魅力所在。一、制度的概念（一）不同语境下的制度含义政治学家对制度的解读经济学家对制度的解读社会学家对制度的解读凡勃伦康芒斯诺斯一、制度的概念（二）制度内涵的界定制度是一种行为规则和活动空间、范围制度是一系列权利和义务或责任的集合制度不仅是正式的、理性化的、系统化的、形成于文字的行为规范，同时也是非正式的、非理性化的、非系统化的、不成文的行为规范，如道德、观念、习惯、风俗等。二、制度的特征合法性权威性稳定性确定性公平性三、组织制度的功能和作用（一）组织制度的功能及其内在含义组织制度的功能指的是组织制度各组成要素之间的相互联系、相互作用的方式，是组织制度发挥作用的前提和基础。一个完整的制度规范往往由系统中拥有话语权的成员的价值诉求、实现该价值诉求的行为模式以及修正错误行为模式的处理措施等几部分组成。归制功能归化功能规范功能三、组织制度的功能和作用（二）组织制度的作用作用是事物与外部环境发生关系时所产生的外部效应。指引功能预测功能评价功能强制功能教育功能三、组织制度的功能和作用（三）制度管理潜在的问题1．过于僵化的制度可能会限制组织本身的能动作用2．制度更新不及时可能会影响制度的权威性3．组织制度不可能涵盖一切4．组织制度有可能抑制创新动力四、组织制度设计的限制和障碍（一）组织制度内容和程序的选择将会影响制度本身的合法性制度的内容安排制度的程序安排制度设计时主要考虑的因素设计者的利益设计者的愿景组织制度四、组织制度设计的限制和障碍（二）制度受到制度设计者自身愿景和利益导向的影响四、组织制度设计的限制和障碍（三）情势变迁会影响制度设计效果的发挥组织制度组织发展现状组织发展趋势组织生存环境利益关系方组织设立目标组织宗旨组织发展现状组织规模组织发展现状第2节企业组织与企业制度企业及其利益相关者一、企业组织企业是依法成立并具备一定的组织形式，以营利为目的，专门从事商业生产活动和商业服务，并独立核算的经济组织。企业组织生产和经营，提供产品、商品和服务实现货币出资到企业资本的转变具备法定形式，拥有经营所需权利能力和行为能力二、企业制度（一）企业制度的概念企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则，是关于企业组织、运营、管理等一系列行为规范和模式的总称。能有效整合各种要素使得生产要素的所有者有可能组成一个经济组织，通过相互合作产生出大于单独产出之和的成果。合理的制度能降低组织费用，节约组织成本，从而促进组织的发展。制度也是整合企业战略、组织和人力资源的纽带。企业制度对经济组织发展的意义二、企业制度（二）企业制度的种类产权制度管理制度业主制产权制度合伙制产权制度公司制产权制度人员管理制度工作管理制度三、影响组织管理制度设计的因素管理幅度管理层次管理风格第3节公司治理结构随着近年来美国安然等大公司的财务丑闻不断曝光，已经被企业界、金融证券界广泛关注的公司治理结构持续升温。公司治理结构的核心是建立一种在股东、董事和高层经理层之间相互监督、相互制约的体系和制度安排，促使企业有一个明确的经营目标、组织结构、决策系统和激励机制。这种制度安排由于近年来市场竞争日趋激烈，游戏规则日益复杂以及众多子公司的丑闻而变得越来越重要。目前，国际上公认亚洲金融危机的深层原因就是因为这种一股独大加上内部人口之失控所造成的，比如企业向银行借了大量的资金，由于它的一股独大，对借贷没有制约，又四处投资，到期还不起钱。一旦出现金融危机，银行没有足够的现金，就加重了危机程度。一、公司治理结构概述（一）公司治理结构的重要性世界银行行长JamesD.Wolfensohn指出，“对世界经济而言，完善的公司治理结构机制将像健全的国家治理一样至关重要。”“高质量的上市公司离不开有效的公司治理结构，实践证明，完善公司治理结构机制不仅在提高上市公司质量的系统工程中处于中心环节，同时也构成了整个资本市场有效运行的重要微观基础。”

——范福春一、公司治理结构概述（二）中国公司治理结构的讨论钱颖一吴敬琏林毅夫张宗益宋增基信托责任制度二、公司治理结构的类型（一）英美模式（外部治理模式）：单层委员会制股东大会股东大会董事会CEO董事中的非执行董事负监督之责，同时在公众公司中又增设了独立董事，独立董事承担对公司重大事项的监督职责二、公司治理结构的类型(二)德日模式（内部治理模式）：双层委员会股东大会监事会董事会监督权经理二、公司治理结构的类型(三)东南亚模式（家族式治理模式）企业家族三、公司治理结构的制度安排（一）董事会制度董事会是公司最高权力机构的执行机构，是由公司股东大会根据《公司法》以及公司章程的规定选举产生，对内管理公司内部事务、对外代表公司的权力执行机构，对于个别股东大会授权的事项，董事会享有最终的决定权。股东会董事会经理决策机构执行机构决策机构执行机构重大决策一般决策三、公司治理结构的制度安排（二）独立董事制度独立董事制度是指在董事会中设立独立董事、以形成权力制衡与监督的一种制度。独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。三、公司治理结构的制度安排（三）监事会制度监事会是公司的最高监督机构，它执行监督职能，主要职责是对董事会、董事长、董事、经理以及其他高级管理人员执行职务的行为进行监督，防止其滥用职权和地位，损害公司、股东、员工以及利益相关方的利益。四、中国的公司治理结构现状（一）低效管理给公司经营带来的问题（二）中国公司的治理动因（三）治理标准问题（四）公司治理结构存在的问题及发展方向1．中国公司治理结构普遍存在的问题2．完善中国公司治理结构的主要思路第4节企业管理制度设计企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司的日常运营管理以及各业务职能领域活动的规定。中观层面微观层面组织机构设计职能分工职能部门划分岗位职责工作说明激励绩效考评人事一、组织管理制度设计原则合理性原则可行性原则系统原则效益原则可操作性原则守法性原则风险可控原则责权利对等原则二、组织管理制度的主要类型人力资源管理制度招聘管理培训管理出勤管理人事变动考核管理激励管理行政管理制度办公室管理会议管理资料管理出差变动公关事务总务管理薪酬管理制度工资管理奖金管理福利津贴客户管理制度客户信息意见投诉售后服务三、激励制度设计（一）有效的激励离不开科学合理的绩效考核制度（二）激励制度的设计应当考虑组织成员的真实需求（三）激励制度的设计应当尽量公平合理（四）通过非固定福利设计提升激励效果组织理论与设计

第10章组织文化设计本章学习要点一、组织文化的概念及特性二、组织文化及其理论的形成和发展过程三、组织文化的功能及分层理论四、组织文化的类型及其演变规律五、组织文化的构成要素六、组织理念文化设计、行为文化设计以及物质文化设计的原则和内容为什么美国管理者在国外工作中失败了？一项调查研究了750家公司（美国、欧洲和日本），让这些公司的外派员工和他们的管理者评价他们的经历。调查发现因为对工作不满意或者存在适应困难，外派出国的美国管理人员中的10%～20％的人提早回国了。而那些在国外待满工作期限的员工，大约由三分之一的人完成的工作没达到上级的预期，四分之一的人离开公司转投竞争对手的公司，这一流失率是没有出国的管理人员流失率的两倍。根据普华永道最近的调查，外派员工回国后仍然存在问题。调查结果显示，这些回国的外派员工中25%的人会在一年内辞掉工作。一些组织通过与员工交流国际工作和提前六个月发布这些员工的回国通知可以降低流失率。一份对72名人力资源管理者进行的调查可能给出了问题的答案，他们被问到出国工作最重要的成功因素有哪些，近35%的人认为是文化适应性：耐心、灵活性和对他人信仰的包容。第1节组织文化概述组织文化（organizationalculture）是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。在绝大多数组织，这些共有的价值观和惯例会随着时间的推移而演变，并且在很大程度上决定了“事情在这里是如何被完成的。”对组织文化的定义暗示着三件事情。首先，组织文化是一种感知。它不是某件能够被真实地触摸或看见的东西，但是员工们能够根据他们在组织内的经历感受到它。其次，组织文化是描述性的。它主要是关于组织成员如何体会和描述文化，而不是关于他们是否喜欢它。最后，即使不同的个体可能拥有不同的背景或在不同的组织级别中工作，他们也会用相似的词语来描述该组织的文化。这是组织文化的共享性。一、组织文化的概念与特征（一）组织文化的概念组织文化通常指的是存在于诸如政府、企事业单位以及社会团体等各类社会组织中的依附于该类组织的不同类型的文化。在商业领域，组织文化与通常所述的企业文化或者公司文化是同一概念。威廉.大内斯蒂芬.罗宾斯埃德加.沙因迪尔&肯尼迪科特&赫斯克特张德关于组织文化的定义约翰.P.科特、詹姆斯.L.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。特雷斯.E.迪尔、阿伦.A.肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。威廉.大内认为，企业文化是进取、守势、灵活性——即确定活动、意见和行为模式的价值观。一、组织文化的概念与特征（二）组织文化的特性组织文化受地域文化限制组织文化符合文化的一般发展规律组织文化受民族文化的影响组织文化以适应组织发展需要为其优劣的评判标准当美国总统乔治.布什与沙特王储阿卜杜拉于2005年在得克萨斯州的克劳福德见面时，他们做了通常不会在美国做的事：他们手牵手走路。男子牵手可能会让很多美国人吃惊，但在中东是很平常的，而且不带有任何性暗示。“牵手是男子之间感情最热情的表达方式，”一位黎巴嫩社会学家说，“它是团结和亲切的一种象征。”二、组织文化的形成过程与组织文化理论的发展（一）组织文化的形成过程感知认同服从内化二、组织文化的形成过程与组织文化理论的发展（二）组织文化理论的发展1979年埃兹拉·F·沃格尔《日本第一，美国要吸取的教训》威廉·大内《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》查德·帕斯卡尔、安东尼·阿索斯《日本企业管理艺术》特伦斯·E·迪尔、阿伦·A·肯尼迪《企业文化――现代企业的精神支柱》彼得斯、沃特曼《成功之路》劳伦斯·米勒《美国企业精神――未来企业经营的八大原则》三、组织文化的功能组织文化能够提升组织绩效，为组织创造超额利润。组织文化能够给予组织成员一种身份认同，增强组织凝聚力组织文化能够帮助员工认识周围环境以塑造其行为，改善员工关系组织文化能够保证组织的稳定与健康发展AES（美国爱依斯电力公司）西南航空、3MHeadwatersMB韦格曼食品连锁超市曼维尔公司四、组织文化的理论分层（一）两层次表层文化核心文化价值观被广泛共享对于什么是重要事项，文化能够传递一致的信息绝大多数员工能讲述关于公司历史或者英雄人物的故事员工对文化产生强烈认同行为与共享的价值观之间存在紧密关系价值观局限于一部分人，通常是高层管理者对于什么是重要事项，文化会传递相互矛盾的信息员工不怎么了解公司的历史或英雄人物员工对文化的认同程度低行为与共享的价值观之间不存在什么联系强文化弱文化四、组织文化的理论分层（二）三层次表层形式基本假设信念、价值观、规范和行为准则文化构件信仰与价值观组织品格深层浅层表层四、组织文化的理论分层（三）四层次五、常见的几类组织文化

研究表明，有七个维度可以用来描述一个组织的文化。这些维度可以从低到高变化，这指的是：如果该维度较低，则它在这种文化中并不典型，而如果该维度较高，则在这种文化中非常典型。使用这七个维度可以对一个组织的文化进行全面、综合的描述。在许多组织，某种文化维度被强调的程度往往会超过其他维度，并且从根本上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。例如，在索尼公司，关注的重点是产品创新。该公司全身心地投入到新产品开发中，而且公司员工的工作行为支持这个目标。相反，西南航空则把员工视为其文化的核心部分。六、组织文化的演变规律文化的最初来源通常反映了组织创建者的愿景。组织创建者的哲学甄选标准最高管理层社会化组织文化绝大多数新公司规模都比较小，这使得创建者更易于向所有成员灌输公司的愿景。一旦文化得以建立，一些特定的组织行为就有助于维持该文化。例如，在员工甄选程序中，管理者通常不仅根据工作要求来评价求职者，还会根据这些求职者于本组织的匹配程度来判断。同时，求职者也会获得关于该组织的信息，并且判断他们自己是否对此感到满意。六、组织文化的演变规律产生冲突积累整合

组织文化往往来源于组织的创始人和早期的领导者，他们借助特定的语言文字、物质符号、口述故事来灌输自己设立组织的目标、理念、信仰和价值观，并通过自己的行为实践强化这一抽象的价值观念，将其以企业愿景、经营理念或竞争战略等形式表达出来。组织文化积累是指组织文化特质的保存以及组织文化新特质不断增长的发展过程，它以组织成员个人的文化积累，特别是组织领导者文化的积累为基础。组织文化整合就是指有意识地对组织内不同的文化倾向或文化因素以及组织外部的文化环境通过有效地整理和安排，使其适应组织发展需求并与组织结合为一个有机整体的过程。组织文化冲突是组织中不同类型、不同内容、不同区域以及不同历史阶段的文化相互接触、碰撞、对抗和竞争的过程。第2节组织文化设计在百思买公司，公司的首席营销官会定期带领员工到“被该公司称为零售医院的现场参观”。员工们穿着白色的实验室外套，走进一个房间，里面有一排真实的医院病床以及病人病历，这些病历描述了正在对该公司的每一个主要竞争者造成影响的疾病。接下来，每一个主要竞争者都“病入膏肓”，推出商业领域，然后整个房间暗下来。你能想象一下这样的一场展示将给员工以及他们的工作传递多么强烈的信息。通过自己的言行举止，高层管理者可以建立将在整个组织内传播并对员工行为产生明确影响的便准或规范。IBM的首席执行官萨姆.帕米萨诺（SamPalmisano）希望公司员工重视团队工作，于是他选择从自己的年度红利中拿出几百万美元，并且基于公司高管人员的团队工作来对他们予以奖励。他说：“如果你们说你们差不多是一个团队，你们就必须称为一个真正的团队。你们已经做到了言行一致了，对吧？”一、组织文化设计概述（一）组织文化设计的原则组织文化设计的原则目标性原则现实性原则可操作性原则差异性原则一、组织文化设计概述（二）组织文化设计的步骤整理分析计划组织实施反馈二、组织精神文化层设计梳理核心价值塑造组织精神坚守组织伦理勾勒组织愿景确立组织使命三、组织制度文化层设计制度层组织制度设计工作制度设计招聘制度设计培训制度设计薪酬制度设计绩效制度设计奖惩制度设计四、组织行为文化层设计行为层

建立行为规范确立风俗仪式树立英雄榜样五、组织物质文化层设计物质层组织环境设计品牌形象设计产品形象设计六、企业形象设计：CIS美国学者威廉·P·金等人曾经指出，企业战略常常是个别战略的综合，每个战略都是围绕着一个中心制定的，个别战略是企业总体战略的一个组成部分，为实现总体的目标服务。企业CI战略，同样是企业总体战略中的一重要部分，是为树立良好企业形象目标而制定的企业个别战略。因此，首先要明确CI战略的基本概念，掌握CI战略的主要特点，了解CI战略的功能和作用。CI发源于欧洲，成长于美国，深化于日本。最早感知CI的是德国AEG电气公司，早期成功导入CI的当属美国国际商用机器公司（IBM），紧随其后的是可口可乐公司将其推进高潮，好学的日本人在60年代就觉察到CI为欧美企业带来了无限的财富，于是他们也就积极引进CI，并加于深化形成日本式的CI体系。CI战略为日本企业树立了良好的企业形象，并创造了很多的全球品牌，比如：SONY、KENWOOD（健五）、松屋百货、麒麟啤酒等。六、企业形象设计：CIS“Cl”战略亦称企业识别战略或企业形象战略，是在调研和分析基础上，通过策划和设计企业识别系统（CIS），来体现本公司区别于其他公司的标志和特征，塑造公司在社会公众心目中的特定位置和形象的战略。六、企业形象设计：CISCI是英文CorporateIdentity的缩写。Corporate除了有企业的意思外，还有组织、机构、团体等涵义。Identity有三个含义：一是识别、证明；而是同一性（Sameness）；三是持恒性、一贯性（Continuity）。CI就是企业或组织机构来说为自身的同一性和主体性，而主体性的根本意义是“我是谁”，是对自我的认同；从同一性来看，Identity是指企业本身某些事物的共通性。因此可以说，CI战略是指企业或组织机构的统一化或同一化战略。六、企业形象设计：CIS七、员工如何学习文化故事组织的故事通常讲述重大事件或重要人物，例如，组织的创建者，打破常规的举动，对过往错误的应对，等等。西南航空公司的管理者讲述公司员工为了顾客做出英雄壮举的故事。这样的故事帮助传达什么是重要事项，并且提供范例以供人们学习和效仿。在3M公司，产品创新的故事颇具传奇色彩。有一个故事是讲述3M公司的以为科学家不小心把化学品溅在自己的网球鞋上，却因此发明了思高洁吸湿易去污系列产品（Scotchgard）。还有一个故事是讲述该公司的研究员阿特.弗莱依（ArtFry），他想用更好的方法来标记教堂赞美诗集的页数，却因此发明了N次贴。这些故事反映了是什么使3M公司变得伟大以及如何能够再续辉煌。七、员工如何学习文化仪式组织的仪式是对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复。在Facebook成立之初，创建者扎克伯格请一位艺术家在公司总部画了一幅壁画，画面展示的是孩子们通过手提电脑了解整个世界。此外，在员工回忆结束时，他会在空中挥舞自己的拳头，并带领员工们呼喊“domination”。虽然仪式只是自娱自乐，但是公司的其他高官建议他放弃这个举动，因为这使