华彩平衡计分卡简介课件

华彩平衡计分卡简介2024/4/17华彩平衡计分卡简介华彩平衡计分卡简介以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路华彩平衡计分卡介绍华彩平衡计分卡简介为什么要导入平衡计分卡百分之九十的企业无法有效执行战略仅有5%的员工了解企业的经营战略65%的组织没有将预算与战略连结85%高管层每月只投入低于1小时的时间讨论战略仅25%管理者的奖金是与战略连结企业愿景障碍人力资源障碍战略性学习障碍企业经营障碍华彩平衡计分卡简介平衡计分卡概貌公司战略公司愿景公司使命财务类指标投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标客户满意度市场份额用户数量平均用户收益目的评估－目标－做法目的评估－目标－做法目的评估－目标－做法目的评估－目标－做法学习发展类指标新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入内部营运类指标安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率华彩平衡计分卡简介平衡计分卡的四个层面－－财务面财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等华彩平衡计分卡简介财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和战略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡计分卡的四个层面－－客户面华彩平衡计分卡简介财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的：1)改良/创新过程；2)经营过程；3)售后服务过程等生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、工艺流程变更速度、出勤率等平衡计分卡的四个层面－－内部运营面华彩平衡计分卡简介财务面结果性指标过程性指标客户面内部运营面学习面传统的绩效指标新增的绩效指标学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力和学习；2)信息系统的能力；3)激励、授权与相互配合等员工学习如何、员工能力提升如何、产品创新如何、工艺创新如何、市场创新如何、制度创新如何等平衡计分卡的四个层面－－学习面华彩平衡计分卡简介平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)华彩平衡计分卡简介平衡计分卡的内在因果关系可用一系列“如果……那么”句型来描述，例：如果增强作业人员的技能，那么品质和服务必然能提升如果提升品质和服务，那么准时交货比例将会等到改善如果改善准时交货比例，那么必能增加客户忠诚度如果增加客户忠诚度，那么资产报酬率必然能提高平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联华彩平衡计分卡简介用逻辑树法产生企业、部门与个人绩效目标示意图华彩平衡计分卡简介一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。平衡计分卡的优异性华彩平衡计分卡简介平衡计分卡－－战略地图框架远景占领市场……成本效率高品质保证新技术投资财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务服务质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力成本/产出成本/产出质量成本交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度达到目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键成功因素衡量工具行动方案华彩平衡计分卡简介远景占领市场……成本效率高品质保证新技术投资财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务服务质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力成本/产出成本/产出质量成本交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡－－年度聚焦示意图华彩平衡计分卡简介远景占领市场……成本效率高品质保证新技术投资财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务服务质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力成本/产出成本/产出质量成本交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡－－季度聚焦示意图华彩平衡计分卡简介远景占领市场……成本效率高品质保证新技术投资财务客户发展流程员工收益性成本效率及时服务服务质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力成本/产出成本/产出质量成本交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度达到目标的行动和负责分配方案平衡计分卡－－月度聚焦示意图华彩平衡计分卡简介平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合目标制订期望建立前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升平衡计分卡的优异性华彩平衡计分卡简介平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养实现组织长远发展通过实施BSC，提高组织整体管理水平平衡计分卡的优异性华彩平衡计分卡简介什么样的组织应该考虑采用平衡计分卡管理系统？

高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效管理系统对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等希望实现突破性业绩需要转型或变革的国营企业希望实现长期发展，打造百年品牌规范化管理，提高整体管理水平提高组织战略管理能力二次创业的民营企业希望对市场有更快的反应速度平衡计分卡的优异性华彩平衡计分卡简介平衡计分卡成熟度模型：例财务面客户面内部运营面学习面优化级………………………………………………………………定量级………………………………………………………………定义级………………………………………………………………重复级………………………………………………………………初始级………………………………………………………………企业成熟度趋势华彩平衡计分卡简介共同愿景绩效评价指标具体目标公司战略四个方面四个方面调整反馈导入平衡计分卡华彩平衡计分卡简介导入平衡计分法的一般主要内容和步骤现状分析和战略调查平衡计分卡观念导入及建立战略框架审视并调整战略框架定义关键业绩指标和分析关键流程订立目标值及测量方式构筑平衡计分卡基本模型辅导公司落实和执行平衡计分卡

导入平衡计分卡华彩平衡计分卡简介规划并构建系统环境

经营环境

设计平衡计分卡厘清战略愿景与使命经营方针目标业务策略经营模式财务构面策略目标各构面KPIKPI所需资料来源策略地图&逻辑树客户构面策略目标流程构面策略目标學習構面策略目標指定资料提供者现有系统支援程度资料更新时间规划系统运作功能KPI清单开发系统运作环境导入平衡计分卡一般逻辑示意图华彩平衡计分卡简介s核心能力A、战略分析与审视C、建立平衡计分卡D、辅导落实执行B、关键业绩指标/流程1、现状分析与战略梳理2、平衡计分卡概念导入3、建立战略框架4、定义关键业绩指标5、关键流程分析梳理6、确定目标值和衡量方式7、构架平衡计分卡基本模型管理机制运作系统变革管理绩效联接系统导入导入平衡计分卡一般流程示意图华彩平衡计分卡简介注：图中I＝1,2，3，分别表示事业部A1、A2和A3；j＝1、2、3、4，分别表示表示四种计量B1、B2、B3和B4；第8列“指标权重”可根据需要取舍，一般而言，各事业部单项具体指标的综合评分简单平均即可，不必计算加权平均值。I事业部J计量平衡计分卡时间目标设置指标设置指标预算值指标实际值差异率评估分指标权重一季度112233…………综合评分预算值差异分析：实际值Cij差异平衡计分卡的差异分析技术华彩平衡计分卡简介关键是执行！平衡计分卡最主要的功能在于协助经营者把战略转化为行动，把组织集中在战略的执行上平衡计分卡的关键不在乎它的理论而在于它的执行全世界百分之70的领导人失败的原因不是因为没有战略，而是出在战略的执行失败华彩平衡计分卡简介华彩之平衡计分卡介绍以平衡计分卡构建企业绩效目标之思路华彩平衡计分卡介绍华彩平衡计分卡简介中国企业在绩效管理普遍存在的主要问题两张皮现象企业的各部门绩效考核结果都很好，但企业整体绩效并不好各部门在制定绩效考核标准时，只按本部门想法，只是向内看，而没有向上看，去关注企业的经营绩效等对员工的考核内容与员工的实际工作内容不相一致在制定员工的绩效考核标准时，没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进行科学分析，只是想当然或追求理念上的完美性等。华彩平衡计分卡简介流于形式现象管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或考核时并没有依据事实对员工的绩效做出客观评价考核结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接，或其他人力资源管理制度缺位。考核制度设计无效。……中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题华彩平衡计分卡简介考核当“大棒”现象过分强调考核作用，以成败论英雄，不管三七二十一，只要考得不好，工资马上就降一级在实际工作中，除了对于简单操作性工作可以完全用量化方法进行客观客观评价外，许多知识性或变化因素大的劳动，是很难完全用量化的方法进行评价中国企业在绩效管理上普遍存在的主要问题华彩平衡计分卡简介绩效管理与传统绩效考核的主要区别绩效考核绩效管理判断式计划式秋后算帐问题解决成或败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来绩效绩效管理与绩效考核的本质区别华彩平衡计分卡简介企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI绩效管理组织与责任体系绩效考核制度设计教练与辅导回报与反馈考核与检查目标与计划绩效管理基于企业战略的绩效管理体系架构华彩平衡计分卡简介公司业务重点与KPI公司的业务重点确定思路业务重点策略目标与手段关键业绩指标策略目标与手段愿景和战略财务学习与成长财务内部流程公司业务重点与策略目标、手段NO公司业务重点策略目标与手段华彩平衡计分卡简介公司业务重点和策略目标确定的步骤步骤一：确定组织目标步骤二：确定业务的重点步骤三：确定策略目标与手段步骤四：确定关键绩效指标步骤五：确定关键绩效指标的指标值公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介步骤一：确定组织目标

常见的组织目标有：在目标市场上处于第一位或是第二位为全球该行业的主要经营者公司经营的成功获得高增长的现金流量建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务提供基础性的服务……公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介步骤二：确定业务的重点例：某高科技企业业务重点鱼刺分析图市场领先产品开发客户满意管理改进与建设利润与成长某公司成功公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介销售增长提高品牌形象确保市场（尤其是新兴市场）份额建立和完善营销网络某公司成功步骤三：确定策略目标与手段通过提供产品新功能拓展老产品的新市场份额狠抓大客户拓展海外客户确保市场尤其是新兴市场份额公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介步骤四：确定关键绩效指标公司业务重点与KPI公司战略公司愿景公司使命学习发展类指标新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入财务类指标投资回报率现金流量盈利率利润内部营运类指标安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率客户类指标客户满意度市场份额用户数量平均用户收益华彩平衡计分卡简介3、设计关键绩效指标确定了关键绩效领域后，彩鱼刺分析法将组织机构与背后的经营战略的各项因素找出来，也就是把关键绩效指标找出来！公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介组织结构分解：目标－手段法公司策略目标各一级部门KPI各一级部门KPI……岗位KPI与关键行为岗位职责与工作重点各一级部门业务重点与策略目标公司业务重点公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介战略目标对财务绩效的主要要求财务招标增加收入降低成本提高生产力资产利用企业的生命周期成长期销售增长率新产品收占总收入的比重新增客户收的占总收入的比重每个员工平均营运收入投资（占销售收的比重）研发投资（占销售收入的比重）成熟期目标客户市场份额产品线盈利率新服务收入占总收入的比重成本占竞争对手成本比例成本下降比率非直接成本如销售费用等流动资金比率资本支出回报率资产利用率衰落期不同产品线盈利率不同客户盈利率无盈利的客户比重单位成本投资回收率投资金额公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介要KPI确定原则选择依据具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源可控性该岗位人员有较大控制力的指标关联性指标之间应具有一定的关联性公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介SMART原则具体的（Specific）－－目标是不是具体的可衡量的（Measurable）－－目标是不是可以衡量可达到的（Attainable）－－目标能否达到相关的（Relevant）－－目标与工作是否紧密相关基于时间的（Time—based）－－目标有无明确的时间要求华彩平衡计分卡简介回答以下问题，便于判定和筛选KPI该指标是否可理解？是否用通用语言定义？是否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？该指标是否可控？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介回答以下问题，便于判定和筛选KPI（续一）该指标是不可信？是否有稳定的数据来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？该指标是否可以低成本获得？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介回答以下问题，便于判定和筛选KPI（续二）该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介通过提供产品新功能拓展老产品在新市场的份额狠抓大客户拓展海外市场确保市场（尤其是新兴市场）份额大客户对大项目的贡献率大客户丢失率（老市场）大客户占有率（新市场）海外销售额例：X公司“确保市场”份额策略目标所对应的KPI公司业务重点与KPI华彩平衡计分卡简介步骤五：确定关键绩效指标的指标值指标值的确定往往需要历史数据作为支撑如没有很好的数据积累，从现在起，为有针对性的数据支撑奠定基础公司业务重点与KPI