全面预算和内部控制培训课程的常见具体问题回答

全面预算和内部控制培训课程的常见具体问题回答=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-1.年度(支出)预算如何编制?-----------------------答:需要将控制成本的思想贯穿在计划编制过程中,这过程包括了正确思维的形成,计划组织的建立,计划编制的专业化,和计划编制过程中的沟通和赢得承诺,最终是横向支持和支撑系统面向纵向计划的对应的管理成本(包括质量成本,资金成本,集成开发成本,战略成本等),将多种成本降低的方式和方法,平衡起来,具体如下:第一,计划工作的思想动员和培养和形成计划预算的正确思维.......................................................1)预算是全员参与的预算,预算不是为卡人和限制人而是合理计划成本和费用的全员争取的过程2)在组织方面,年度预算需要具备完整的计划和预算编制小组,总经理必须为了确保年度规划的执行,必须参与成本和费用计划和预算.注意关键是年度预算确定成本和费用,不等于年度可以支出的费用.全公司必须培养形成一个费用和成本降低的良好风气,即尽量可变成本和费用降低到最低水平,特别是内部可控的变动成本和费用(采购成本和费用,是可变的,但是往往是不可控制的,特别是微利时代,强行降低采购成本,最终会导致质量成本的上升和战略伙伴关系的破裂,而后者破裂后的弥补的代价,随着行业垄断态势的加剧,弥补的成本将越来越高).因此,鼓励降低可控的变动成本和费用的奖励机制是非常关键的工作.而降低如何的水平,能获得多大的奖励,这些建议和意见,最好来自可能执行降低的部门和员工,因为要赢得员工的承诺,往往需要,而且开始就需要自下而上,因为原因也很简单,能不能降低或能降低多少,最清楚往往是他们!第二,编制开支计划的专业性的不断提高.....................................3)在流程方面,成本和费用预算,作为资源投入计划,必须配合收入计划,因此切实可行的销售预测是关键,因此,通常销售计划的编制时间和精力投入,占了整个年度计划和预算编制成本的一半,即在时间上,需要投入一半的时间,可见其重要性.4)编制方法上,需要明确业务年度,即公司从最低库存的上一日历年度的某个月到下一年度的同一月底.这里通常以利润贡献最主要的产品销售周期来决定.5)编制方法上,需要根据收入在以上业务年度的变化规律,来决定变动成本,而注意的是,固定成本也会随着业务手段增加或减少的不同程度,呈现阶梯状的增加和减少.从变动和相对固定(即上述的阶梯状变化)或固定成本的计划,转化为部门和损益表的成本,才是有意义的.第三,注重开支计划和预算必须获得执行计划部门或项目组织的认同.............................................................6)编制方法上,可控的变动成本,往往不是通过单纯标准成本来分析差异,而是在标准成本的修正(所谓修正就是不一定要核算差异)过程中,将质量成本核算起来.反过来,质量成本的差异,往往能促进标准成本版本的更新.实践证明,标准成本本身的实践,并不能促进财务和非财务的生产和采购部门的沟通,实践结果反而是恶化沟通,最终将标准成本推向被放弃的死胡同.7)不断编制可变计划成本和费用和在实践中检验这些计划,是最终掌握支出最经济的"度"的唯一之路.通过降低采购成本,可能提升了质量成本,而为了降低质量成本中的内部和外部失败的成本,必须提高预防和评估的成本,而最终导致总成本的上升,每个产品的生命周期内,两年内可以找到让总成本降低到最低水平的"均衡点"第四,注重开支计划"进行横向"的计划和管理,经过纵向的收入到费用,或单纯的部门计划开支,再经过从支持部门横向费用的筹划,往往开支成本和费用显得更实在一些和变得更透明化和更可控制...................................................................8)质量成本降低的逻辑关系是,和销售进行比较,否则单纯看质量成本定额变化,不能驱动成本的降低!9)最佳的质量成本和费用控制的方式是,建立和监控质量成本的预算和控制机制.包括定期的质量预算报告和比较.10)其它横向的成本,包括财务资金成本,不同资本结构的资金成本筹划,集成研究开发的目标成本和产品生命周期成本的控制,研究开发创新的年度资源投入的成本总监控目标的确定和管理,等等第五,注重延伸至更广范围和更深层次,寻求成本降低的空间.......................................................11)从集成需求链,不断寻求更准确的销售预测12)从集成供应链,不断融合从来自需求的销售计划,变为下游的采购供应商的销售预测,即进行上游客户到下游客户整个产业链计划的贯通,是最大成本节省空间;13)从上述贯通中,利用电子数据自动计划和交换的技术,即财务人员能接受的电子表格入手或根据实际状况,配置一定的信息处理软件工具,在不断更深更广获得管理效益的同时,相对减少管理成本.14)在上述过程中,形成坚固有效和有规模的运营系统的同时,财务要关注企业的产品创新管理,因为,在微利时代,创新是利润提升的来源,也是延长整体企业生命周期的源头,同时,一旦产品创新确定,即产品的70%的成本已经业已确定,后面从采购生产等环节节省成本的空间已非常有限,而创新阶段往往成本无法控制,无疑让企业在微利或亏损基础上,雪上加霜.15)在上述过程中,注重企业激励机制,本身能激励利润中心的销售预测的准确性和投资中心的投资回报预测的准确性.也就是说,企业绩效管理需要基于变动的计划和预算,而计划和预算的正确性,又来自于最开始的激励机制16)财务组织作为公司日益重要的部门(而行业出现供不应求的时候,销售和市场组织的重要性高于财务组织),为了上述开始计划和预算的执行和沟通,财务组织的综合素质,包括基本层面上的主动沟通,能基本清楚运营计划和公司战略,能懂得基本的人的组织行为规律,即懂得以管理控制系统的思维,来开展工作,包括费用成本开支计划的编制和分析,监控和沟通,显得比任何时候都重要!!!2.当预算和决算有重大差异,而预算又基于经验基础上的数据,应如何调整?----------------------------------------------------------------答:年度进行一次性的比较,即年度预算和决算的比较,肯定是会常常出现重大差异,这是很常见的现象.而成功的管理实践证明,这种比较,已经变为,预算随计划而动,绩效管理和激励随变化做适度调整的先进做法在过度,至少当前致力于追求管理先进的企业的目标和方向.所以,所谓的调整,也就不仅仅发现重大差异,而被迫性地进行调整,而是,应采取主动的方式,即根据业务变动周期(通常以企业营销部门变革销售预测的周期为准确,而销售预测就是变动的销售收入预算的变更基础)从绩效管理或管理控制的角度看,也只有这样,才能维持各个责任中心目标实现目标的可控制性,以及这些目标变动和企业总目标的平衡.这里关键的问题还有,所谓决算,预测和计划的变更调整,需要最终决算的结果,而往往是,需要根据实际做适当的调整:1)将那些已经形成费用或成本或收入,但是因为客观原因没有凭据或没有很好的计划预提处理或根据规定,无法进行财务会计处理的,需要按实际做一个调整,将财务会计三表,以现实为背景的调整,是实现管理报告的第一步(就是,要规避决算成为误导管理决策的陷阱);2)根据上述的销售预测周期,最好能以此推断或编制预测未来三个月的损益表或简单的成本费用预测,是实现管理报告的第二步;3).....(还有财务智能方面的工作)这样,年度预算仅仅是一个临时性和一次性的工作,仅仅作为滚动计划或实时计划和预算的基础,自然而是年度绩效目标管理和激励目标管理的基础,但是,为了这些目标的实现,必须在战术上,采取上述月度计划或季度计划(例行工作的一部分,而不再是临时计划项目组或委员会的临时一次性工作)和"经过修正"的决算结果(管理报告),进行比较和调整,那么这样的调整,才有管理的效益.3.绩效考核如何和预算执行的指标(结果的正指标或负指标)相结合?----------------------------------------------------------答:这个问题,也可以这样描述:1)目标如何确定?2)实际和目标的差异,即出现正面或负面结果,如何进行绩效考核?A)目标的确定,可以通过上述第1个问题的回答,进行参考.补充的是,绩效目标和激励目标,需要在以上目标确定的基础上,进行确定,这种也需要伴随计划和预算两轮或三轮自上而下又自下而上的多次闭环过程来确定.即同样,需要被考核人员的参与来确定的.和在预算管理中导入BSC(以综合计分卡的方式),即导入非财务指标衡量,是计划和预算管理的现代概念,因此,和传统预算管理的不同是,业绩目标的确定,一定有单纯财务指标以外的,更需要提前监控的非财务指标目标的确定和管理B)通常，如果目标和实际的差异在10%以内，通常认为企业的计划执行能力强，而如果超20%，通常认为计划工作是一个基本无效的管理资源耗费或企业计划能力比较差。所以需要一开始关注上述问题1的回答中的建议点15）的改进。同时，。。。。。。C）以实时计划和预算为基础的企业绩效管理中，计划管理（从运营计划到实施到总结）、预算管理（从预算、到核算、到分析）和绩效管理（从绩效合同即合同责任状、到绩效监控、到绩效审计），三者结合的方式，完全是一种按层次依次互动的关系，具体如图(附件图)所表示：4.如何解决在预算过程中,业务和财务的不融合?----------------------------------------答:除了上述问题1.的回答之外,补充两点:1)融通的组织保证:最高领导和公司高管的整体参与财务和业务部门的融合,除了财务组织负责人的努力外,更需要企业整个管理层的努力,特别是权高位重的总裁或总经理的出面牵引和协调.2)融通的技术专业保证:计划逻辑关系和计划到预算的逻辑因果关系计划(不含财务一般等价物单位”元”的非财务指标和指标体系)和预算(不含