核心人才培养机制专项方案

关键人才培养机制方案目录第一章：序言一、目标二、背景分析1.外部背景2.内部环境三、提倡理念1.人才是企业关键资产2.以人为本，尊重人才3.先人后事，关注未来4.人才成长，自主学习力是前提四、各部门职责第二章：关键人才培养各个步骤一、选人1.关键人才标准2.选人标准二、育人、用人1.职业计划2.绩效管理3.脱产培训三、留人1.薪酬福利2.职业发展3.高层关注4.事业留人四、离职管理第三章：操作条件一、能力要求1.领导力2.教练技术3.授权技巧4.绩效管理能力二、环境要求第四章：关键人才机制建设具体实施事项提议第五章：方案风险评定言目标：发觉并培养能推进组织发展，原和组织一起成长，含有实战能力、市场眼界，关注用户需求，关注组织发展骨干职员培育学习型组织文化，推进组织内部职员形成自主发展气氛背景分析外部环境信息时代，企业发展面临更大挑战和未知性。信息时代，技术快速发展和更新，已经深刻改变了大家生活习惯，缩短了世界距离，颠覆了大家沟通习惯，这些改变全部深刻影响了企业经营模式和竞争模式。应急行业也是如此，我们需要连续变革，愈加关注用户需求甚至引领用户需求，开发更优异产品，提供更符合时代服务方法，以获取更大发展机会。这一切，全部需要企业培养出一批含有市场眼界、关注用户需求，含有前瞻性人才。人才市场供需情况从人口学分析，中国已经进入了人口红利关闭期，以后新产生劳动力将会逐年下降，组织之间人才竞争将会越来越猛烈，而人力成本也会连续增加，这些全部给企业发展带来新课题。故我们只能重视培养现有人才，经过培养现有些人才，发展组织，进而提升组织对人才吸引力。内部环境组织面临挑战和人才需求从1997年成立至今，企业连续发展，逐步壮大。但过往发展更多依靠于良好用户关系（尤其是高层管理人员用户关系），和竞争尚还不算激励市场环境。企业产品优势难以表现，市场营销也缺乏显著优势，无法形成品牌效应，售后服务体系还未搭建，无法形成关键竞争力。这些现象即使现阶段还不会直接严重影响企业发展甚至是生存，但假如市场环境改变和出现新强大竞争对手话，这些问题将会凸显出来，影响企业发展。我们需要一批含有事业心态，愿意一起经营企业事业人才，去沉淀企业关键竞争力，应对多变且未知市场环境。企业管理特征企业发展过程，前期创业阶段，依靠是企业高层管理人员自己身先士卒，冲在第一线打拼过来，这形成了团体依靠领导个人魅力来管理风格。所以，企业很多文化气氛，尤其是已经在企业工作多年老职员行为风格，很大程度上受到这一阶段高层管理者个人性格影响。企业也形成了务实，灵活风格，关注业务开展和个人具体工作任务完成，但也所以缺乏了长远战略眼光和对团体建设思索。伴随企业发展，规模扩大，企业需要愈加规范管理。企业也所以引入了管理优化咨询项目，推进了步骤优化建设。但步骤和制度本身有先天缺点性，因为步骤和制度优化，一直是基于对过去问题总结，聚焦是处理过去出现问题。所以当出现新环境和情况时候，步骤无法完全规范职员行为。这就造成步骤、制度实施，需要有适宜文化支撑，才能既规范企业管理，同时保留创新意识，站在企业利益立场，去应对企业经营过程中新出现环境。纵观企业制度和步骤并不是建立在信任、充足授权基础上制度和步骤，更多是表现监管。在缺乏信任、授权和责任负担文化作支撑前提下，加上企业之前存在务实、灵活、聚焦个人工作任务达成文化，步骤和制度规范管理过程就会出现两个负面现象。一，职员只关注属于自己工作职责之内事情，不愿负担更多职责之外责任。二，职员为了保持现有工作习惯，更多是在找制度漏洞，而不是站在企业立场上，用行为来填补制度漏洞。企业人才理念企业管理特征，从侧面也反应出企业对人才观念。现在，在管理层，对于人才观念还未形成一个统一共识，即使我们也重视人才培养，并在提出了一系列想法和激励方法。但在实际管理行为中，往往表现出明确上下级指令式管理方法，缺乏充足沟通，缺乏信任，在一定层面上表现出人才是处理问题一个工具而非一起追求事业成功伙伴。在对人才激励上，也倾向于金钱物质激励，而缺乏精神层面激励，甚至出现了藐视精神激励作用行为，认为只要物质激励就能让人才端正态度主动主动工作。这些人才观念，全部影响着企业吸引、培养出更多人才出来。这些观念，直接反应出是对人才片面认知，对人才缺乏足够尊重，理念决定行为，所以很多管理者缺乏怎样培养下属培养人才能力，即使经过管理优化咨询项目标实施，在一定层面上把“管理者是人力资源管理第一责任人”这个观念传输给了管理者，但还没有植入管理者理念，人才管理方面，管理者还是基于以往习惯，关注业务达成，而缺乏向绩效教导、教练技术等培养下属能力。结合外部环境和内部文化气氛，对于关键人才培养，我们见解是：我们亟需从内部培养人才，来塑造企业关键竞争力去应对多变市场环境，但企业缺乏人才培养文化，所以，要培养关键人才，需要从企业文化改造开始，只有适宜土壤，才能让种子茁壮成长。提倡理念为了培养关键人才，企业需要从理念开始建设，形成组织共同适合人才成长企业文化。我们提倡理念为：人才是企业关键资产企业存在意义在于发明用户，满足用户需求；而满足用户需求关键资源在于人才。在信息时代，市场环境瞬息万变。用户群体、用户需求、竞争对手、国家政策全部会随之改变，这决定企业要不停变革，推进产品、服务模式、商业模式创新和改变，才能跟得上市场改变，甚至引领市场改变。这一切，全部需要企业含有一批热衷于事业，含有创新意识和专业技能优异人才。所以人才是企业关键资产。以人为本，尊重人才我们认为，每个人全部是一个独一无二个体，拥有不一样性格和优势，我们需要每个人全部发挥自己优势，形成互补，才能发挥企业更大能力，提升企业绩效。所以，我们需要做到：尊重每个个体独特征和内在价值；对待她人时要做到尊重她人和含有同理心；确保每个人全部有机会发展她们技能和开发新工作能力；发明含有包容性工作环境，在组织内部追求多样化。企业同事是我们一起追求事业成功伙伴，而非推进企业发展零部件。先人后事，关注未来我们认为，培养人才不是为了处理过去问题，而是为了应对未来，寻求发展，我们关注是机会而非问题。经过工作实践培养人才是一个很有效培养人才方法，人才培养不是以处理企业问题为目标，而是处理企业问题过程是人才培养手段。所以，我们需要做到：激励创新，包容犯错培养信任关系，坦诚交流知道授权，并负担责任人才成长，自主学习力是前提我们认为，在信息时代，知识和技术更新很快，科技发展给人类生活、工作习惯和商务习惯全部带来了很大改变；所以，我们无法教授企业人才全部工作技能，而是需要企业全体人员一起去探索未来企业发展需要技能和知识。所以，人才成长，基础前提是本人是否含有主动搜集信息、整合信息、发觉问题、探索问题、主动寻求处理问题方法学习力。假如个人缺乏学习力，将难以应对现在“十倍数”时代知识、技术快速更新改变。所以，我们需要做到：选拔培养对象，侧重本身驱动力和成就动机，而非过往技能和经验；认可我们无法面面俱到教授我们职员这个事实，在培养过程中，需要侧重培养职员自主处理问题能力；培养方法更侧重于激励、激励而非灌输。各部门职责总经理：依据企业发展战略，领导推进人才培养机制建立和连续实施；高层管理人员：负责推进分管体系人才培养机制建立和实施，为发觉并培养下属中层管理人员第一责任人；中层管理人员：负责推进所在部门骨干职员培养机制建立和实施，为发觉并培养所在部门骨干职员第一责任人。人资行政部：负责统筹推进骨干职员培养机制建立和实施关键人才培养各个步骤选人关键人才标准岗位价值要求：担任企业关键岗位。对于关键岗位选择可参考以下标准：A．即时性：短时间没人胜任就会严重影响利润、收入增幅、业务活动、工作进展、产品、服务、职员士气、利益相关者满意度、竞争优势或组织声誉职位。B．独特征：该职位要求含有一项或一组独特胜任力，这些胜任力在组织内甚至行业内全部是少见。C．需求程度：在劳动力市场上，这类人才很稀缺，或未来将会很紧俏。D．战略影响：职位空缺时间即使很短，也会影响到组织未来成功。E．基础程度：这个职位一旦空缺，组织就无法继续存活下去。F．参考企业人力资源计划确定关键岗位。素质要求对企业有归属感，认同并能推进企业企业文化发展；含有很好成就动机，在过往经历中出现过把工作任务完成得高出上司期望值事情；含有很好团体合作能力，在过往经历中出现过正面评价团体，激励团体经历；含有和岗位相匹配其它素质能力上年度绩效考评为“合格”以上选人标准：严格把关，宁缺毋滥重视素质，兼顾技能用人、育人职业计划职业计划作用：职业计划既能为职员发展提供目标和路径，提升职员自我发展驱动力，也是留住职员关键路径。职业计划关键点：良好发展平台是前提良好发展平台并不一定意味着就是规模大企业，只要企业能提出明确价值观，让职员感受到在从事有意义和高尚事业，提供比较清楚发展路径、高要求高回报绩效文化和重承诺信任文化，就能愈加好吸引到骨干职员留在企业发展，从而降低职员因为个人职业发展而离开企业。网格式发展而非阶梯式发展为关键人才提供发展通道，不是阶梯式向上发展，而要提供多渠道多职位发展通道，让关键人才有机会挑战更多工作范围和在企业内部流动机会，进而愈加好保持工作挑战性和新鲜感，同时能愈加好培养出更具大局观管理人才。以骨干职员为主，和骨干职员一起设计职业发展计划职业发展计划，不是强加给关键人才通道，而是和关键人才一起，分析其关键工作爱好，明确其工作价值观、客观评价其本身技能，再结合企业发展机会，一起计划职业发展，让关键人才个人职业发展和企业发展紧密结合在一起。绩效管理绩效考评引导考评前提是设置目标，基于企业战略，从上往下设置目标，能经过沟通，让职员清楚岗位目标和价值，知道应该做出贡献，更关键是含有工作价值感和个人在团体存在感，从而提升职员主动性和主动性。目标设置关键点一是上司需要和职员就目标设置达成共识。达成共识并不是一定要取得下属同意，而是要让下属了解为何要设置这么目标，让下属意识到这是自己目标而不是企业强加目标。二是要重承诺，组织需要重承诺，让职员认为可信任，这么职员才能重承诺，主动主动去寻求措施达成目标。最终整个组织形成尊重承诺文化。教练技术绩效管理过程，关键步骤是绩效教导，绩效教导关键技巧，就是教练技术。担任骨干职员教练人能够是上司，也能够是企业其它领导和资深职员，其中作为管理者，一定要含有教练技术。教练秉承是“以人为本、先人后事”人才培养理念，关注是教练对象成长，而不是工作任务达成。这对于企业管理者来说会是一个比较大挑战，因为需要在关注关键人才个人发展和关注团体目标达成两种要求不一样行为风格模式中灵活切换。实施教练技术，优势在于既能够经过教练教导过程，传输企业人才理念，形成共同价值观和信念企业文化；同时能够经过教练教导过程，帮助关键人才感受到自己价值，和为组织做出了“和众不一样”贡献，推进她们学习力提升和敬业度提升。实施教练技术，前提是企业含有一批含有教练技术人员。现在企业整体文化更关注是绩效、目标达成，关注业务开展。此种文化有利于企业绩效目标达成，但也在一定程度上减弱了人才归属感，为企业留住人才和培养人才增加了一定难度。企业现有文化，在一定程度上造成了管理者普遍愈加关注目标达成而忽略了教练技术学习和使用。所以，企业需要培育教练文化，培育管理者教练技术。所以，我们需要找出潜在教练人选，澄清教练角色，发展正确态度和行为，并帮助教练掌握对应知识和技能。轮岗轮岗是人才发展另一个很有效路径。因为轮岗既能帮助企业培养更具战略眼界高层管理人员，也能帮助职员拓宽个人职业发展通道，发挥出个人优势为组织做更大贡献，有利于职员发觉自己价值，提升留住骨干职员比率。轮岗表现是在实际工作中去成长理念，经过参与处理实际工作事务，总结经验，取得提升。只要职员本人含有一定学习力，轮岗是提升个人能力很有效方法，并能和组织目标更含有紧密型，能愈加快把学习结果转化成绩效结果。组织实施轮岗前提是部门之间需要降低部门隔阂，能站在组织目标层面，共赢角度去了解人才培养，而不是站在部门目标达成角度去了解人才培养。只有各个部门全部含有共同目标和理念，才能把人才视为组织共有资源而非部门之间相互争夺稀缺资源，真正实践“先人后事”人才培养理念。现阶段企业文化和业务特点还不利于轮岗开展，需要各个部门真正建立起大局观，含有共同目标感时候，才能有效开展。不然，会为了轮岗而增加很多管理成本。脱产培训除了利用教练技术、绩效教导和日常工作实践中在职培训之外，脱产培训也是人才培养一个有效手段，而且是比较常见培训手段。做好脱产培训需要关注一下两个关键点：正确把握培训需求：培训需求来自于战略，来自于企业绩效情况，来自于职员职业发展。故需要每位管理者能从企业战略高度去考虑组织需求，识别哪些需求能够经过脱产培训得到满足，需要每位管理者认真做好绩效管理，经过分析，正确发觉绩效管理过程存在问题，识别出培训需求。在要求我们在战略制订过程中，需要进行充足沟通，聆听到各个管理者意见，确保每个管理者全部正确了解企业战略。含有师资力量脱产培训实施，需要企业能有一批含有优异知识和技能经验并乐于分享自己知识和技能经验，尊重组织文化，尊重培训对象培训讲师队伍。现在企业在这方面还是比较微弱，缺乏讲师团体。留人留住骨干职员在企业发展，是企业培养骨干职员一个关键保障，只有能留住骨干职员，才能有培养时间和让培养结果更长久服务于企业发展。所以，留人步骤也是培养骨干职员必需步骤。留住骨干职员关键就是激励，大部分优异人员，全部期望能在受激励环境中工作。激励关键是以人为本，尊重对方，让企业关键人才能感受到在企业工作受重视，工作含有意义和价值。激励方法包含物质激励和精神激励，物质激励是必需条件，而精神激励是充足条件，只有两方面激励全部做到，才能真正有效激励职员，其中精神激励更是能起到长久激励作用。薪酬福利薪酬是一个企业留住职员条件之一，在现有市场经济发展情况下，提供含有竞争力薪酬已经变成仅仅是基础条件，而非充要条件了。所以，即使我们要争取企业能对骨干职员提供含有市场竞争力薪酬，但不能仅仅依靠提供含有市场竞争力薪酬去留住骨干职员。优异人员全部期望能在高绩效团体中工作，高绩效团体就需要培育高绩效文化，而薪酬福利就是一个培育高绩效文化一个有效路径。经过差异化薪酬激励高绩效表现职员，以绩效作为薪酬分配关键标准，让职员能感受到“多做贡献，就能取得更高回报”是企业一个基础、公平利益分配标准。企业现在薪酬激励已经表现了绩效为先理念，但还没有深入人心，让大家全部认识到这是企业一个理念。我们还需要注意是，薪酬仅仅是一个激励基础条件而非留住职员关键条件，现阶段很多职员实施力问题，不是经过薪酬激励能处理，更关键是需要关注其它激励方法。在其它福利方面，带薪休假、工作环境等即使不能和企业绩效直接挂钩，不过依据大量调查得出结论，福利确实能在吸引和保留职员方面起到很大作用。企业在这方面一直在不停完善当中，但需要把这种完善意愿愈加好传达给我们职员，让职员真正体会到企业用心，避免造成无须要误会。除了物质基础薪酬福利激励之外，还有基于精神层面激励方法，即使有充足调查证实精神激励方法对于留住优异人才更含有作用，但有很多企业全部会忽略这些方法有效开展，包含我们企业，也存在这么现象。这些激励原因包含职业发展、上司和高层领导力和事业留人等。职业发展职业发展首先包含到帮助职员基于职员个人关键职业爱好，技能和价值取向做出职业计划，前文已经有提到，此处不具体叙述。职业发展就是提供对应机会和挑战帮助职员提升个人能力，能在工作中实现价值和更多发展空间。上司及企业高层领导力依据相关方面调查，职员入职关键原因是企业品牌和口碑，而职员离职最关键原因则是和上司关系。在同一个企业下，有些部门离职率能够和另外部分部门离职率差距很大，很大层度上就是部门责任人不一样行为风格所造成。部门责任人首先要关注关键人才个人发展，还需要关注整个团体建设，让团体成为含有共同目标，激励协作，包容失败高绩效团体，让关键人才感觉自己在一个有朝气团体中工作。同时部门责任人还需要为团体任务达成争取到必需资源，让团体组员更专注于目标达成。在团体建设过程中，上司领导力是关键。当上司能以身作则，践行企业文化理念，做到公平、正直，对于下属激励作用是很大。而中层管理风格，很大程度上是受到高层管理者影响。故高层管理者需要在行为上发挥领导力，培养中层管理者树立共同人才管理观念。同时需要在企业层面上建立更开放沟通渠道，能倾听到关键人才声音，让关键人才感受到来自企业高层关注，进而得到更大驱动力。事业激励事业激励是留住骨干职员关键方法，它是最有效一个方法，一旦做到，不仅能留住关键人才，还能激发关键人才不停自我提升。当职员认为在企业工作是在从事一份对社会有意义事业时候，职员工作驱动力就不是来自于领导命令或企业规章制度限制，而是为了做好这件事情自我管理了。当然，事业激励也是一个实施难度相对较大方法，因为包含到是文化层面建立，这是一个长久过程。所以，我们需要定义我们事业，定义我们用户，定义我们产品和定义我们社会责任。我们不仅要告诉我们职员，尤其是关键人才，企业从事是一项对于社会发展很有意义事业，而且要告诉我们关键人才，她工作能够帮助组织目标实现。告诉职员这些理念，并不是经过口头，而是经过日常工作行为，这要求企业要把这种事业理念贯穿到组织实施每一个细节上，以此为标准，来对工作事务做出一系列决议，只有这么，才能驱动职员提升到以组织价值取向为基础自我管理层面去工作，而不是依靠了领导个人魅力或一系列规章制度来规范职员工作行为。离职管理关键人才是一个流动群体，而不是一成不变群体，所以就包含到职员离职管理。离职管理做好了，含有很多好处。首先能降低因为离职人员离开对团体造成负面影响；其次是能让离职人员愈加好做好交接工作，愈加好留下离职人员知识结果和价值，最终是能增加让离职人员在外面成长以后，有朝一日能够回到企业继续服务几率，发挥价值。离职管理包含到主动提出离职情况和企业主动接触劳动关系情况：主动离职假如是主动申请离职关键人才，除了必需挽留方法之外，最关键是能坦诚沟通，获取真实离职原因和其对企业提议等。交接时候，也要做到以信任为基础而非猜疑心理去进行交接。离职时候，还需要肯定对方在企业贡献，欢送对方，祝福对方，并欢迎对方再次回到企业服务。职员离职后，还需要定时联络跟踪，做好回来企业服务准备。被动离职假如是企业主动对关键人才提出解除劳动关系，则工作就要愈加谨慎了。对于很多管理者来说，解聘职员行为往往全部是不愉快但又不得不去面正确。要做好这方面工作，其实需要本着对职员负责对企业负责态度去面对，有时候，分手也是一个双赢结果。所以需要坦诚告诉职员解除劳动关系原因是什么，而且最好帮助职员做好计划，告诉职员个人优势和能够选择职业方向提议，因为很多时候，企业和职员解除劳动关系，并不是因为能力原因，而是因为职员和岗位匹配度原因。当然，要让职员接收解聘理由，需要做好日常管理，平时就应该让职员知道企业对她期望是什么，当职员达不到企业期望时候，自然就知道自己和岗位匹配度不高，等到要谈离职时候，也能心中有数，而不会显得很惶恐，甚至激起对职员对企业怨气。所以，离职管理关键不是在离职事情处理上，而是在日常管理过程中培养出公开、公平，关注绩效信任关系。只有建立明确绩效计划和坦诚沟通习惯，才能在离职管理上做到善始善终，这不仅仅是针对离职职员关系处理，更会影响到还留在团体职员价值取向，不停提升大家凝聚力，让更高绩效人更愿意留在团体中。关键人才培养机制条件能力要求上述关键人才培养各个步骤，从人才理念梳理到具体选育用留离等人才管理方法，全部是有机结合一个整体。能够看出，关键人才培养，不是一个单个项目，而是一个连续过程，关键人才培养没有时间里程碑和时间节点，培养过程更是一个和企业发展同时过程。要做好关键人才甚至人才管理工作，基于企业现在情况，需要匹配以下多个方面能力。领导力中高层管理人员领导力提升是企业文化打造关键，当企业中高层管理人员尤其是高层管理人员含有平和而执着，谦逊而激情，含有为了企业愿景永不放弃坚定意志，把企业利益而非个人利益放在第一位，关注接班人培养，关注企业文化打造时候，就能让企业更含有凝聚力，吸引优异人才加入企业。领导力打造，除了经过脱产培训，引入外部培训资源进行学习之外，更关键是经过组织学习方法，经过高层深度讨论，共同学习方法进行提升。教练技术现在企业管理者因为业务压力和以往工作经验，普遍缺乏教练技术使用。所以，我们需要引入教练技术，让管理者经过教练技术使用，来培养关键人才。授权技巧关键人才成长，更多是经过接收有挑战性工作任务，在工作实践中锻炼自己能力。所以，需要管理者经过合适授权技巧，让关键人才乐于接收授权，负担责任，并在工作中提升自己。现阶段企业权限设置更多是经过步骤和制度方法去实现，这是一个很好管理方法，能明确职责，在一定程度上提升工作效率。但制度和步骤往往会存在缺点，因为制度和步骤通常全部是基于过去经验总结去设置，而无法很好做到应对多变市场情况，加上企业现在还缺乏充足信任团体协作文化，造成制度和步骤实施会过于死板，职员会更关注在自己权限工作范围内不要犯错，而缺乏为了达成目标创新意识。更不愿意主动负担挑战，做工作权限之外事情。要改变这种现象，让关键人才更主动负担责任，主动学习和提升，出来团体建设打造之外，管理者授权技巧能发挥很大作用，所以我们需要加强这方面能力。绩效管理能力有效绩效管理能力，不仅能推进组织达成战略目标，更能帮助职员取得愈加好职业发展，提升职员能力。所以，管理者经过有效绩效管理能力合理实施绩效管理，能帮助骨干职员提升个人能力。现在企业已经在推广绩效管理，也引入了部分比较经典绩效管理工具，工具使用需要正确绩效管理理念为前提，才能发挥作用。而企业现阶段管理者绩效管理理念还没有形成统一认知，甚至还没有树立正确绩效管理理念。所以我们需要打造企业绩效管理理念，掌握有效绩效管理能力，才能真正经过绩效管理，去推进关键人才能力提升，培养关键人才在企业愈加好发展。环境要求关键人才培养，是一个系统性工作，所以也需要一定工作环境才能推进此项工作。就像再优质一颗种子，也需要在适宜土壤中才能开花结果一样，所谓环境，就是骨干职员成长土壤。除了办公场地等“硬”环境外，我们还需要一系列“软”环境，这些“软”环境包含：由组织提倡、真正可信、付诸行为企业愿景、使命和价值观；明确、受到广泛传输组织战略，并能经过高层管理者传输让大家相信战略是可实现；明确人才理念和培养理念，在中高层能形成共识并辅助实践。关键人才培养机制建设具体实施事项提议基于以上叙述，关键人才培养机制建设是一个长久、连续过程。结合企业现实状况，要做好这项工作，首先需要让企业含有对应能力和之匹配，才能有效落实开展，避免这项工作开展沦为形式主义结果。所以，相关关键人才培养机制建设具体实施方向，我们提议先从提升企业本身对人才培养能力入手，同时兼顾