连锁总部战略管理课件

连锁总部战略管理3．1连锁企业战略管理过程3．1．1确定企业宗旨及目标3．1．2环境与机会分析3．1．3选择企业发展战略3．1．4制定战略实施方案3．1．5评估业绩并进行调整3．1．1

确定企业宗旨及目标

战略管理的第一步是确定企业宗旨或公司使命。经营宗旨是对企业目标及业务范围的简单描述，主要是确定企业将提供的产品和服务以及服务的顾客，还要说明如何利用企业的资源和能力让顾客满意等内容。一般地，企业创建者在创立连锁企业初期都会相应地确定企业宗旨或公司使命以及发展目标，但随着时间的推移，这种发展目标可能会发生变化。管理者还需要根据未来企业的能力、资源状况、发展机会和面临问题等因素，重新确定企业的发展方向和目标。明确企业宗旨为连锁企业经营确定了重要的指导性原则。3．1．2

环境与机会分析1．外部环境分析

◆宏观环境分析：宏观环境因素可以概括政治、经济、社会、技术四种因素。宏观环境分析也一般称为PEST分析。

◆行业结构分析：行业结构状态直接影响行业竞争程度和行业的获利性。美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授提出的“五因素模型”是分析行业结构的最主要工具之一。2．内部环境分析

内部环境分析的目的是考察现有资源的质量和数量、资源使用的有效程度以及这些资源的独特性和竞争者的模仿难度，评价连锁企业的战略能力。资源可以分为实物资产、人力资源、财务资源和无形资源。无形资源包括蕴涵在连锁企业自有品牌和企业形象中的信誉。3．1．3

选择企业发展战略市场开发战略多元化战略产品系列开发市场渗透战略企业发展战略

1．市场渗透战略

市场渗透战略是连锁企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。为实现这一目的，连锁企业可以采取广泛的促销手段或增加广告和公关努力，吸引现有顾客更经常地光顾，或吸引他们每次购买更多的商品和服务，或从竞争对手那里直接抢夺顾客。这种战略的适用条件是：

◆当前市场尚未达到饱和；

◆顾客的购买潜力尚未充分挖掘出来；

◆销售额与营销费用高度相关；

◆规模的提高可带来很大的竞争优势。

◆竞争对手存在明确缺陷。2．市场开发战略

市场开发战略是连锁企业将现有的商品或服务打入新的地区市场或新的细分市场。在形式上，连锁企业可以在国内进行地域扩展或瞄准以前没有瞄准过的细分市场。瞄准新的细分市场不可避免地要对所售商品和服务做出某种调整。市场开发战略比市场渗透战略使用更多的资本，面临更大的风险。这种战略适用条件是：

◆企业所在经营的领域非常成功；

◆存在未开发或未饱和市场；

◆企业拥有扩张所需要资金和人力资源。3．产品系列开发

产品系列开发是连锁企业开发新的产品服务组合来满足顾客更多的需要，以此增加在现有市场上的销售额。这种战略可以采用新的产品系列代替原产品系列或增加新的产品种类的形式，也可以同时采用这两种形式。例如目前一些连锁药店在商品经营中增加了化妆品、纯净水、奶粉、卷纸、洗衣粉等非药类商品，以给消费者更多的满足。这种战略使用条件是：

◆企业拥有成功的开发新产品或服务的能力；

◆企业声誉足可以吸引老顾客尝试新产品和新服务；

◆在原有产品和服务市场上无法超越竞争对手；

◆顾客有一次购足或关联消费的欲望。4．多元化战略

多元化战略是指连锁企业进入一个全新的领域，试图在这一领域再一次演绎成功。连锁企业多元化战略有两种选择，一是垂直整合多元化，二是无关联多元化。垂直整合多元化即向商品供应链（商品供应链是指商品从最初的原材料供应到生产加工再到批发零售，最后到达消费者手中的整个过程）前一环节扩张，从而进入企业的供货领域。无关联多元化是纸连锁企业投资到完全新的、与原有事业不相关的产品和服务领域。这种战略目的是分散投资风险。3．1．4制定战略实施方案

战略实施是在行动中管理和运用各种力量来对多种资源进行协调，以求高效地完成战略目标。有效的实施要求依据必须完成的任务分配相应的资源，针对企业经营的具体因素、人力和其他方面制定预算。有效的实施还要求安排好经营活动的时间并做好协调工作。它要求将企业总体发展战略转化为各项具体的职能性战略，例如，企业形象战略、商品战略、价格战略、人力资源战略、信息化战略等，再将这些职能性战略转化为具体的经营政策和经营策略。实施新的企业战略不可避免地要求改变工作方法和职责，从而可能引起雇员的抵制。企业需要制定相应措施将这种抵制减少到最低水平，积极向员工宣传新的战略思想和战略目标。3．1．5评估业绩并进行调整

为评价战略的实施效果和战略目标的实现程度，连锁企业需要建立一套战略实施的控制方法，采用这些方法可以及早发现不尽人意的业绩，确定补救措施或重新评估战略和目标。评估是在战略实施的各阶段中进行，如果连锁企业达到或超过了预定目标，计划就不用再调整了。但是，如果连锁企业未达到自己的目标，就要对计划再次进行分析，这种再分析是对计划实施过程的回顾，但有时也需要对企业战略（甚至公司使命）进行修订。这个结论将导致重新开始一个新的战略管理过程，包括新的环境分析。

3．2连锁企业品牌形象战略3．2．1品牌形象构成及价值3．2．2连锁品牌形象设计3．2．3品牌形象战略实施3．2．1品牌形象构成及价值1．品牌形象构成2．品牌形象的价值1．品牌形象构成

连锁企业品牌形象是指在消费者头脑中所唤起和激活的有关商店的所有客观或主观的、正确或错误的想象、态度、意见、经验、愿望和感觉的总和，也可以简称商店形象。品牌形象战略是指企业管理者对连锁品牌形象进行策划、设计及系统化，将企业经营理念、管理特色、社会使命感、商店风格及营销策略等因素融入其中，通过整体传播手段将之传达给消费者，使他们对品牌形象产生一致的认同感和价值观，以赢得消费者的信赖和忠诚的一种规划活动。

商店形象的特点：第一，商店形象是一个具有多元属性的概念，包括功能性属性和情感性属性，一方面是客观上可以观察的商店的功能性属性，另一方面是主观的、只能间接地加以了解的顾客对商店的想象和评价等；第二，商店形象是一个多层次的概念，一般包括三个层次：视觉形象、行为形象与理念形象；第三，商店形象的形成是顾客和商店之间的一个互动的过程，顾客过去的经验和判断会对消费者今后的行为产生影响。和顾客对商店态度相比，商店形象的形成过程更为复杂，一旦形成就会在较长的时间内保持稳定并持续地影响今后的商店选择行为。案例：一个连锁商店形象的描绘

◆市场形象：认真考虑消费者问题，对顾客的服务很周到，善于宣传广告，竞争力强。

◆外观形象：令人愉快的设计，传统文化浓厚，形象标识鲜明突出。

◆商品形象：商品时尚，质地优良，有丰富的选择，价格适中，对新产品开发很热心。

◆经营者形象：经营者很优秀，有魅力，对事业非常投入。

◆企业风气形象：具有健康清洁的形象，创造良好的风气，员工和蔼可亲有礼貌。

◆企业个性：积极进取，富有现代感，是中产家庭喜欢消费的场所。

◆综合形象：一流的企业，经营规范，值得信赖。2．品牌形象的价值

连锁企业的品牌形象有强势品牌形象和弱势品牌形象之分。一个具有强势品牌形象具有如下价值：

◆强势品牌形象的连锁企业可以向顾客传达清晰的价值感。

◆强势品牌形象的连锁企业可以向员工传达清晰的价值感。

◆强势品牌形象的连锁企业可以向整个社会传达清晰的价值感。3．2．2

连锁品牌形象设计1．形象诊断2．确定商店形象主题3．设计商店形象的视觉识别系统4．设计商店形象的行为识别系统5．编制管理营运手册

3．2．3

品牌形象战略实施1．旗舰店的建设2．品牌形象战略推广,包括内部推广与外部推广3．品牌形象战略监控为了保证品牌形象战略的实施，许多连锁企业设置了督导制度;完善的门店考核制度有助于品牌形象战略的实施。3．3连锁企业营销战略3．3．1产品战略3．3．2价格战略3．3．1产品战略1．产品价值设计2．产品组合规划3．自有品牌开发1．产品价值设计

现代营销理论提出了整体产品概念，认为产品分为五个层次：核心产品、形式产品、期望产品、附加产品和潜在产品。核心产品是最基本的产品层次，也是顾客真正要购买的服务或核心利益。连锁企业接下来需要把核心利益转换成一般产品，也就是产品的基本形式。产品的第三个层次是期望产品，也就是购买者购买产品时期望的一整套属性和条件，产品的第四个层次是附加产品。也就是产品包含的附加服务和利益，从而把一个企业的产品与另其他企业区别开来。产品的第五个层次是潜在产品，也就是此种产品最终可能的所有增加和改变。附加产品表明了产品现在的内容，而潜在产品则指出了产品将来可能的演变。2．产品组合规划

产品组合是连锁企业提供给顾客的一组产品，包括所有产品线和产品项目，即我们通常所说的产品广度和产品深度。所谓产品广度是指连锁企业提供的产品线的种类，即具有相似的物理性质、相同用途的产品种类的数量。所谓产品深度是指产品品种的数量，即同一类产品中，不同质量、不同尺寸、不同花色品种的数量。规划合理的产品组合，对连锁企业的发展有着重要的作用。

◆广而深的产品组合

这种产品组合是连锁企业提供种类较多的产品，而且每类产品可供消费者选择的品种也多，一般为较大型的综合性商场所采用。由于大型的综合商场的目标市场是多元化的，常需要向消费者提供一揽子购物，因而必须备齐广泛的产品类别和品种。

优点：目标市场广阔，商品种类繁多，商圈范围大，选择性强，能吸引较远的顾客专程前来购买，顾客流量大，基本上满足顾客一次进店购齐一切的愿望，能培养顾客对商店的忠诚感，易于稳定老顾客。

缺点：产品占用资金较多，而且很多产品周转率较低，导致资金利用率较低；此外，这种产品组合广泛而分散，试图无所不包，但也因主力商品过多而无法突出特色，容易形成企业形象一般化；同时，企业必须耗费大量的人力用于产品采购上，由于产品比较容易老化，企业也不得不花大量精力用于产品开发研究上。◆广而浅的产品组合

这种产品组合指连锁企业经营的产品种类多，但每一种类产品花色品种选择性少。在这种组合中，企业提供广泛的产品种类供销费者购买，但对每类产品的品牌、规格、式样等给予限制。这种策略通常被廉价商店、杂货店、折扣店、普通超市等零售连锁企业所采用。

优点：目标市场比较广泛，经营面较广，能形成较大商圈，便于顾客购齐基本所需商品；便于商品管理，可控制资金占用；强调方便顾客。

缺点：由于这种产品组合花色品种相对较少，满足需要能力差，顾客的挑选性有限，很容易导致失望情绪，不易稳定长期客源，形成较差企业形象。长此以往，连锁企业不注重创出商品特色，在这样一个多样化、个性化趋势不断加强的今天，即使企业加强促销活动，也很难保证企业经营的持续发展。◆窄而深的产品结构

这种产品组合是指连锁企业经营较少的产品种类，但每一种类的产品花色品种很丰富。这种组合体现了连锁企业专业化经营的宗旨，主要为专业连锁店、专卖连锁店所采用。一些专业商店通过提供精心选择的一两种产品种类，在产品组合中配有大量的产品花色品种，吸引偏好选择的消费群。

优点：专业产品种类充分，品种齐全，能满足顾客较强的选购愿望，不会因花色品种不齐全而丢失销售；能稳定顾客，增加重复购买的可能性；易形成企业经营特色，突出商店形象；而且便于企业专业化管理，树立专家形象。这种模式较为今天广大的消费者欢迎。

缺点：过分强调某一大类，不能一站式购物，不利于满足消费者的多种需要；很少经营相关产品，市场有限，风险大，需要对行业趋势做准确的判断，并通过更加努力来扩大商圈。◆窄而浅的产品结构

这种产品组合是指连锁企业选择较少的产品种类和在每一类中选择较少的产品品种。这种组合主要被一些小型商店，尤其是便利连锁店所采用。这种策略要成功使用，有两个关键因素，即地点和时间。在消费者想得到产品的地点和时间内，采取这种组合可以成功。

优点：投资少，成本低，见效快；产品占用资金不大，经营的产品大多为周转迅速的日常用品，便于顾客就近购买。

缺点：种类有限，花色品种少，挑选性不强，易使顾客产生失望情绪，商圈较小，吸引力不大，难以形成企业的产品经营特色。3．自有品牌开发

自有品牌开发是零售连锁企业的一种产品品牌战略。自有品牌（PrivateBrand）也称PB品牌，是零售商通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，开发出新产品功能、价格、造型等方面的设计要求，自设生产基地或选择合适的制造商进行加工生产，最终由零售商使用自己的商标对该新产品注册并在本企业销售的商品品牌。与PB品牌相对应的是面向全国市场销售的制造商品牌或称NB（NationalBrand）品牌。自有品牌战略需要注意的问题：自有品牌商标策略自有品牌商品选择自有品牌价格策略自有品牌价值来源3．3．2

价格战略1．定价战略选择2．两种定价政策比较3．定价方式选择

1．定价战略选择（1）高价战略高价战略是连锁企业制定的产品价格高于市场价格或竞争对手价格。高价战略往往在以下情况运用：

◆为标志消费者地位和财富的商品实施高价战略

◆为标志商品高品质而采取高价战略

◆为标志企业服务高水平而采取高价战略（2）低价战略许多零售连锁企业采用了每日低价战略，这种战略总强调把价格定得低于市场价格或竞争对手价格，这不排除某些商品价格也许高于竞争对手大打折扣后的价格。要卓有成效的运用这一战略，连锁企业必须具备的条件是：

◆进货成本低，业务经营费用低

◆存货周转速度快。

◆顾客对商品和服务的性能、质量很熟悉。

◆能够向顾客充分说明价格便宜的理由。

◆企业必须在顾客心目中享有较高的信誉。（3）温和价格战略

这是连锁企业定价的中庸之道，当企业的非价格因素不具有独特的竞争优势时，而企业又不具备采用低价战略的条件时，连锁企业通常宜采用温和价格战略。温和价格战略就是将商品价格与市场价格和竞争对手价格保持一致，这样，商品价格能基本得到消费者的认可，又不会招致竞争对手的敌意行为。温和价格战略可以在一定程度上保持顾客对企业价格信任感，且不会损害自己的利益，因此，绝大多数企业乐于采用温和价格战略。但采用温和价格战略的连锁企业要注意在营销中强调非价格因素，消除顾客根据价格选择竞争产品的倾向，才能更容易吸引顾客。2．两种定价政策比较

可变价格政策：是指连锁企业制定的产品价格有时高于竞争对手，有时低于竞争对手，同一种产品价格经常变动，或者经常使用降价来进行促销。可变价格政策主要有以下几方面的好处：第一，刺激消费，加速商品周转；第二，一种商品价格变化可以使其在不同市场上具有吸引力；第三，以一带十，达到连带消费的目的。

稳定价格政策：稳定价格政策是指连锁企业基本上保持稳定的价格，不在价格促销上过分做文章。主要形式有：每日低价政策和每日公平价政策。稳定价格政策主要有以下几方面好处：第一，稳定价格政策可以稳定商品销售，从而有利于库存管理和防止脱销；第二，稳定价格政策还可以减少人员开支和其他费用；第三，稳定价格政策能为顾客提供的更优质服务；第四，稳定价格政策可以保持顾客的忠诚。3．定价方式选择◆成本导向法

成本导向法是按产品成本加上若干百分比的加成（预期毛利）来确定产品价格的一种方法。计算公式如下：产品价格=产品成本×（1+毛利率）

成本导向法是多数连锁企业经常采用的一种定价方法。其优点是计算方便，而且在正常的情况下采用这种方法可以保证企业获得正常的利润，从而保证企业经营的正常进行。这种方法在心理上给人一种公平合理的感觉，容易被消费者所接受，也不会招致竞争对手的激烈反应。然而，成本导向法注重的是成本，而忽略了市场需求的状况，缺乏灵活性，会使企业失去许多获得利润的机会。◆竞争导向法这是参考竞争对手同类产品的价格来确定本企业产品价格的一种方法。连锁企业制定的产品价格可以与竞争对手的价格相同，也可以在一定程度上高于或低于对手的价格。一家竞争导向的企业可能不会因需求或成本的变化而改变其价格，除非竞争者调整了它们的价格。与此相似，若竞争者改变了定价，即使需求或成本没有变化，这类企业也可能随之调整价格。一般情况是，连锁企业在本行业中认定某个企业为价格领导者，当它的价格变动时，本企业对价格进行相应调整，这样不会招致行业领导者的报复。◆需求导向法

需求导向法是以估计市场对备选价格的反应作为定价的基础，企业总是选择利润最高、市场反应最好的价格。采用需求导向法定价时，企业需要了解需求与价格之间的关系，企业总利润的大小并不完全取决于单个商品价格中利润的高低，有些商品价格高，单位利润大，但由于销售量会受高价的影响大幅下降，企业的总利润未必最大；而有些商品虽然价格较低，单位利润小，但总销售量因此大幅上升，企业总利润未必会低。因此，要选择一个最佳价格以使企业获得最大利润，必须考虑价格需求弹性的作用。3．4连锁企业人力资源战略3．4．1连锁企业人力资源特点3．4．2人力资源数量开发战略3．4．3人力资源质量开发战略3．4．1

连锁企业人力资源特点◆非熟练人员多◆工作时间长◆员工显现率高◆顾客需求多样3．4．2

人力资源数量开发战略1．内部招聘

◆晋升

◆轮岗

内部招聘的优点：一是能对员工产生激励作用，对大多数员工来说，由于企业提供晋升机会，他们会感到升迁有望，工作就会更加努力，更有积极性，还会增加对组织的忠诚度和归属感；二是招聘的人员素质比较保险可靠，能降低用人方面的失误；三是可以节省相关的招聘费用和培训费用。内部招聘的缺点：一是内部人才一脉相承，“近亲繁殖”，往往观念上和思考上因循守旧，缺乏创新与活力；二是在甄选过程中容易引起同事间的竞争，发生内耗，晋升者有时难以在原来的同级员工中建立起领导声望。2．外部招聘

◆广告招聘

◆校园招聘

◆中介招聘

外部招聘的优点：一是有利于因事求才，广招贤人。由于向社会征聘，选材视野大，因此可以从众多的求职者中筛选出符合空缺岗位要求的优秀人才；二是原来已有工作经历的外聘人员往往能带来外单位的先进工作经验，从而增强组织活力。外部招聘的缺点：一是外聘人员与老员工之间因缺乏了解，容易产生配合上的困难，工作适应阶段较长；二是任用外聘人员担任管理职务，容易使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤积极性；三是这一途径获取人才的费用较高。3．4．3

人力资源质量开发战略

人力资源质量开发途径主要是培训。培训既是员工掌握知识和技能、提高素质的重要途径，又是员工激励的重要形式，可促进员工职业发展。

1．新员工培训：主要包括企业文化培训和业务培训。

2．在职员工的培训：主要包括在岗培训和转岗培训。

3．管理人员的培训：主要包括经理培训和专业管理培训。

表3-5：各种培训方法特点介绍方法特点课堂讲授接近