国企全成本核算精细化管理模式的探讨

知识战略时代的到来，基于国企成本管理层面展开分析，其内部各项业务活动的开展和实施，需制定完善、合理的成本管理目标，将其作为基准点进行开展，为后续国企良好发展提供支持。国企处于竞争激烈市场下，为处于行业有利地位，需高度重视成本管理的重要性和价值，利用全成本核算实现精细化管理目标，摒弃原有成本核算管理模式，获取较佳的管理成效，助力国企稳健、长足发展。综合性掌握国企内部发展基本特征及其规律，高效化贯彻和落实国企全成本核算精细化管理模式，符合时代发展客观需求，开辟和探索节约型发展道路，凸显自身核心竞争力，助力国企有序发展。一、国企全成本核算精细化管理模式实施价值全成本核算精细化管理作为一项综合型、复杂性工作，并属于动态化管理过程，是从多维度对国企内部各项活动实施耗损成本进行深层次思考，进而对成本实现全过程管理和控制。全成本核算是国企成本分析制度形成的基础，以此为基础逐一对各项收支进行分析，并形成完善的报告，为后续国企运营发展决策提供完整、精准信息，以便于各项决策更具科学性、合理性，提高国企内部管理水平。国企推行全成本核算精细化管理模式，具有多方面的重要优势，体现在以下几方面：首先，实现经济效益的基础保证。国企全方位落实全成本核算管理模式，作为实现经济效益最大化的关键方法和手段，通过该核算方法有利于国企内部各项支出更合理，调动职工工作积极性，促使管理人员明晰整个管理薄弱点，通过对成本做好分析和配置，保证支出实现可追溯化，实现资源利用最大化。其次，提高国企管理水平，提升竞争力。随着现下企业竞争愈发激烈，国企自身面临多个风险，高质量的成本管理有利于实现降本增效目标，促进国企可持续发展，实施全成本核算精细化管理，利用内在激励机制，显著提升工作效率及质量，提高国企竞争力。第三，符合新时代发展趋势。随着国家对国企单位资金把控和管理政策收紧，对其资金利用状况高度重视，国企为有效开展内部活动，应不断创新工作理念、强化经济管理，落实全成本核算精细化管理模式，以便于为国企良性发展注入活力。最后，做好内部资源合理配置。通过全成本核算精细化管理，可直接呈现内部成本形成过程，明晰成本主要构成，以便于为各项资源合理化配置提供参考，提高资源利用率。二、国企全成本核算精细化管理模式存在问题(一)理论认识不足，致使观念陷入误区国企内部部分人员受固定理念和思想的干扰，无法对成本管理和控制持有正确的态度和理念，自身成本控制理念滞后，片面认为成本核算和管理属于财务部门工作，全成本精细化核算和管理理念滞后，习惯总量外延发展，并未高度重视成本合理控制，促使国企内部收入增长的同时，成本也大幅度增长。理论不足无法保证国企内部形成整体全成本核算理念，将重点放置于业务开展等方面，并未做好宣传培训工作，无法将先进的成本核算和管理理念融入职工思想，无法以思想驱动行为，影响全成本核算精细化管理落实的成效。(二)基础工作薄弱，工作难以有序推进国企内部管理工作较多，基础工作开展薄弱，尤其是资产管理缺少明晰化，人员、财产管理存在模糊化，国企内部固定资产管理存在重复或盲区，难以满足实际管理规范和要求。同时，国企内部人员体量较大，缺少完善、高效化人力资源管理规范和程序，交叉管理无法落实权责制，产生相应的问题难以及时确定相应的负责人，不同程度影响成本核算和管理的有效性。资产管理是全成本核算和管理的基础和前提，若其资产管理无法实现有序化，难以无成本核算、管理提供支撑，影响全成本核算管理成效。(三)信息化程度较低，全成本核算精细化管理软件缺失随着信息化时代的到来，国企业务开展内部数据信息呈爆发式增长，各项活动逐步跟随时代发展交流，引入先进的信息技术，显著提高工作效率及质量。全成本核算管理工作的落地，也需积极抓住信息化建设机遇，但受多方面因素的影响和约束，国企内部全成本核算管理信息化建设滞后，主要体现在管理软件缺失，造成内部信息无法实现共享，工作效率难以提升，且易受人员操作不当引发各类数据核算不精准，核算系统内数据仍存在“走不通，对不上”困境。(四)核算缺乏相应的控制与管理国企内部活动实施具有一定的复杂性，涵盖部门、人员较多，为获取较佳的成本核算和管理成效，建议推行和落实全成本核算管理模式，并实现全生命周期管理和控制。诚然，现下国企成本核算多将工作重点放置于事后管理，忽视预算管理，针对收支往来科室做好精准性核算，行政、后勤等成本管理控制缺失。如国企内部针对公共区域内用电未制定精细化管理，各部门用电、办公用电等缺少健全的制度提供保证，难以从本质层面明晰用电成本核算，不同程度干扰和影响国企内部全成本核算管理有效性。(五)缺乏专业人才队伍全成本核算工作未获取较佳的成效，需布设独立机构配置专业人员开展，方可获取较佳的成效，国企内部各项业务开展为减少成本支出，未布设独立成本核算和经济管理机构，将成本核算管理工作交由财务部门承担，促使整个工作开展缺乏有效性。同时，长期未开展相应的培训强化工作，成本核算人员无法掌握先进的核算理念和方法，自身实践经验不足，影响全成本核算管理工作开展有效性。此外，成本核算人员招聘门槛较低，将考核重点放置于理论基础层面，对应聘者自身实践技能、信息水平有所忽视，干扰后续全成本核算管理有效性。三、国企全成本核算精细化管理的原则及策略(一)国企全成本核算精细化管理的原则为从本质层面达成国企全成本核算精细化管理目标，需始终结合国企实际状况，坚持相应的基本原则，获取较佳的工作成效。国企全成本核算精细化管理落实和贯彻中，为确保各项工作落地，需遵循以下基本原则：其一，实际成本原则。国企内部开展全成本核算管理工作时，应高度重视成本信息完整、精准性获取，以此为基础开展成本核算工作，以实际支出成本的基本导向，掌握整个成本形成过程，促使全成本核算管理活动高效化落实和贯彻，保证成本核算精准性及可靠性。其二，权责发生制原则。国企全成本核算精细化管理活动实施中，应坚持权责发生制，当其成本支出应纳入核算范围内，收入核算应不以款项收付为基本核算准则，不将其纳入当期收入和支出范围内。其三，配比性原则。国企内部开展全成本核算时，其各项业务活动实施成本支出与后续收入应配比和均衡，确保通过核算掌握其实际盈利或亏损状况。其四，可比性原则。国企内部成本核算活动的实施和开展，需按照我国相关规范和要求为基准，具体实践操作中需保证各项工作开展规范化、合理性，有助于获取精准度较高的数据信息。其五，统一性原则。国企全成本核算过程中，应实现全过程会计流程和实际处理方法相统一，避免会计活动实施中处理方式存在差异性，无法精准确保内部工作有序实施。(二)国企全成本核算精细化管理策略方法1.建立全成本核算管理机构配置独立的全成本核算管理机构，是获取较佳核算管理成效的基础和前提，应对其加以重视，处于国企原有编制层面，充分做好各部门有效整合工作，建立具有独立的成本核算管理机构，将全成本核算管理工作交由其落实。该部门实际主要负责人包含国企管理人员、财务等管理人员，下部增设财务核算、经济管理等单元模块，主要负责不同的工作内容，全方位落实和贯彻岗位责任制制度，确保不同单元模块主要负责人明晰自身工作职责，按照相应的基本规范和要求实施，获取较佳的管理成效。针对财经管理部门而言，其自身主要任务和责任是按照国企现下及未来发展状况，出台与全成本核算管理相匹配的实施方法，全身心融入整个经济决策活动中，定期做好数据收集和分析工作，并将其形成报告递交反馈至国企管理层面。财务核算人员主要承担国企内部成本核算、预算编制及成本支出审核等工作，促使各环节工作有序开展，获取较佳的实施成效。经济统计办工作主要是负责国企内部收入状况，针对各类收支票据做好审核和管理。通过上述有层次、有目的管理，将各项任务落实于具体机构和个人，提高全成本核算精细化管理有效性。2.构建全成本核算管理信息系统平台随着各类信息技术入驻国企内部，显著提升工作效率及质量，成本核算管理应跟随时代发展潮流，选用先进的计算机技术搭设高效、完善的全成本核算管理信息平台，实现自身多元化功能，显著提高工作效率及质量。由于国企近年来发展迅速，内部业务持续性扩展，各工作流程和经济运行复杂程度加剧，成本核算数据体量大，需积极做好信息化建设，为全成本核算管理成效的提升和强化做以支撑。国企内部应积极将各部门信息系统深层次融合，形成一个完善的信息管理平台，从本质层面消除数据孤岛，达成内部信息共享和高效化传输的目标。不断针对原有软件升级和改善，国企内部信息平台实现全过程成本控制，固定资产从初期申请、采购至最终报废均进行管理，确保各环节、各部门高质量衔接，相互沟通和监督约束，以便于实现内部成本核算管理规范化、标准化。从源头为核心着力点，建立与之相适应的会计制度账目，确保国企内部各项业务实施均有章可循。3.清产核资，完善配套设施国企内部成本核算过程中，各类资产缺乏明晰化、家底不清等作为成本核算的重难点，国企应结合实际状况，选取高效化的方法和策略，开展全成本核算精细化管理工作，配置专业工作人员，对各类成本实施和开展做好核对，并及时记录相关的数据和信息。汇总审核国企内部资产，并按照相关规范和要求做好分类工作，将其输入计算机内部，保证消耗计量精细化、具体化，积极做好基础设施购进工作，国企应增设专项资金，为其引入基础设施，保证各环节成本做好精细化核算和控制，全方位落实全成本核算精细化管理，助力国企成本支出可控化，获取较佳的经济效益，促进国企可持续发展。4.明确核算指标准确实施成本核算全成本核算精细化管理工作的落实和贯彻，需布设具体化的核算目标，为后续工作开展提供指导和参考，促使后续核算数据更具合理化、可靠化。为有序推动成本核算工作，获取较佳的工作成效，应明确核算指标，以指标客观呈现成本核算效果，一方面，应做好内部收益和成本支出合理划分工作，制定完善的全成本核算指标，需结合国企实际状况，布设定量、定性相关指标，促使成本核算更精准、完整；另一方面，内部物资采购直接或间接成本核算点需明晰，保证各要素成本项目，做好人员和物体成本形成和落实精细化。掌握全成本核算指标，可为后续成本核算工作高效化实施做以支撑，动态化分析国企内部各项活动实施的关键薄弱点，为后续精细化管理策略的制定做支撑。5.建立全成本绩效考核体系成本绩效考核体系的构建，有助于保证成本控制和管理高效化，应将全成本核算管理融入各机构内部绩效考核体系中，考核充分将经济效益为基本准则，收集成本相关数据信息，将国企内部各机构绩效与成本进行连接，制定完善的考核指标，主要以周、月、季度和年为单位制定指标，并结合国企发展实际状况，提出相应的考核制度，按照相关规范和要求落实，确保最终考核结果的精准性及可靠性。同时，贯彻相应的奖惩机制，以便于国企职工客观、正确掌握成本核算和管理的重要性，并将其落实于实践中，提高各类资源利用率，减少浪费行为。全成本考核过程中，为激发职工自身工作主动性、积极性，需适当增加整个绩效整体配置总额，国企内部将全成本核算最终成果，深层次与整个绩效配置衔接，确保绩效配置处于成本核算数据量化更凸显合理性、可靠性。6.定岗定员实现精细化管理岗位是国企内部各项工作完成的基础，岗位人员管控是内部基础性工作，为保证国企内部成本核算实现精细化管理目标，需高度重视人员管理，人力成本占据总成本较大比重，从本质层面分析，国企竞争便是人才竞争，积极做好人力岗位管理，提高人力资源利用率，减少人力培养和招聘成本支出，有利于实现成本合理化控制，达成定岗定员精细化管理。以实际状况为核心，出台完善的岗位职责说明书，明晰岗位任职资质、岗位职责等，保证国企内部人员岗位管理更精准，对原有人员考核转变为岗