国有企业业财融合的实现路径分析

引言随着国有企业改革的不断推进，国有企业的现代企业制度已初步建立。“十四五”规划中提出，“对充分竞争领域的国有经济，强化资本收益目标和财务硬约束，增强流动性，完善国有资本优化配置机制。”在此背景下，国有企业积极寻求财务转型。财务部发布的《管理会计基本指引》中提出要将财务与业务有机融合。学术界已有学者通过实证和理论研究证明业财融合对于企业的长久发展具有重大而深刻的意义。但国有企业业财融合的实现途径，仍需不断探索实践。一、业财融合的定义及本质2016年财政部发布了《管理会计基本指引》，其中提出“融合性原则”，即“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。”“业财融合”因此得名。但不能将业财融合单纯地解读为业务和财务的融合。现下关于业财融合的本质，学术界有三种主要理论，分别是信息融合论、组织融合论和价值融合论。（一）信息融合论信息融合论认为，财务信息与业务信息的融合与共享是业财融合的实质，此融合为信息层面的融合。财务的作用在于为业务提供有用的信息支撑，同时，业务希望财务能够“跳出财务看财务”，即当业务有数据支持需要的时候，可以站在业务的视角分析财务数据，提供决策有用的数据与信息。基于此理论，会计信息既以业务信息为基础，又反过来要为决策提供支撑。会计信息因此具有从属性、服务性和支撑性，业财融合在信息融合论的视角下是业务与财务的不平等交融。（二）组织融合论组织融合论是在信息融合的基础上提出的概念，业务和财务不仅是在信息层面的融合，也是在行为、目的和过程上的融合。业财融合是企业的天然属性与必然要求。业财融合的意义在于“业务经营牵引财务发展，财务发展支撑业务经营”。组织融合论认为，财务应主动地向业务中融合，这种融合既有信息的融合也有工作的融合。财务依然是业务部门的支撑部门，先有业务而后有财务。（三）价值融合论价值融合论认为业财融合不仅是信息层面和组织结构层面的融合，更是业务链与价值链的全面融合。业务链与价值链的融合使得财务能够向业务前端延伸，打破会计与业务、会计与其他利益相关者的界限，进而通过信息化手段消除整个业务流程中不增值的部分。价值融合论与前两点理论的差别主要在于：首先，价值融合论未将财务置于从属地位，让财务从业务中获取信息，进行信息的加工与组合，以支撑业务单元，而是强调了业务服从价值实现和创造的必要，故业财融合是业务链与价值链的互相融合；其次，价值融合论揭示了企业一切业务活动最终的目的都只有一个，即创造和实现价值。业财融合中的“财”，论其本质不是简单的财务信息或是财务部门，而是以价值管理为核心的财务管理。因此，业财融合涉及企业管理的全过程，是一种企业文化、战略和理念。信息融合和组织融合只是业财融合的表现形式，究其本质，业财融合是业务与价值的深度融合。二、业财融合对国有企业的现实意义（一）助力财务职能转型升级新时代背景下，国有企业面临财务管理转型问题，传统核算型会计向管理型会计转变，业务与财务相分离的问题逐渐得到重视。传统国有企业的业务部门往往过于关注自身业务中核心的部分，即能够增加企业价值的业务，忽略并不增值的部分。通过业务链与价值链的融合，企业管理者能够充分了解业务的整个过程，发现所有关键点，了解并控制其风险。在此过程中，财务从传统的简单加工数据，到合并整合财务与非财务数据，挖掘数据潜在的价值，进而提供决策有用信息，实现了由核算型会计向管理型会计的转变。（二）降本增效的必然之路如前所述，企业一切的业务活动最终的目的是实现价值，使企业价值最大化。业财融合使得企业的业务与财务相互融合，各生产环节的生产要素的成本费用、经营风险、市场变化等信息迅速并且准确地反映到财务部门，企业资源得以高效地配置和运用。并在此基础上，通过对业务部门生产经营中各个环节的价值分析来提供有效的数据支撑，帮助企业和管理人员判断价值增长点与不增值环节，进而对企业生产经营的各环节实现精准定位与把控，减少不必要的成本，提高企业各环节生产效率，最大化企业价值。（三）提高国有企业的市场竞争力业财融合解决了业务和财务脱节的问题，进而能够在资源受限的情况下，实现企业各类资源的有效配置，实现业务信息和财务信息的共享，打破企业内部部门间的信息壁垒。一方面，业财融合下的国有企业能够根据市场和宏观环境变化，迅速调整自身战略方向；另一方面，企业可以实现对资源的有效利用，优化资源配置，从而提高在现有市场的竞争力，并实现对新市场的开发。三、国有企业业财融合的实现路径（一）建立财务共享服务中心国有企业常常缺乏先进的信息化系统体系，各财务工作如日常核算工作、预决算管理以及资产管理等，需要会计人员亲力亲为，不但影响工作效率，更影响财务工作的准确性。此外，由于各项工作彼此独立，不利于联动工作的开展。尤其在制造业国有企业中，信息化系统落后的问题尤其严重。财务共享服务中心的建立是业财融合的开端，也是财务人员从核算型财务转型到业务型财务的起点。许多国有企业都是集团性质的大型国有企业，就集团本身而言，每个分支机构都建立同样的职能部门，如财务部、市场部等，会增加整个集团的运行成本，也难以实现标准化的统一流程。因此，建立财务共享中心是企业降低管理成本、实现统一管理的客观要求和必然之路。一方面，财务共享中心可以降低成本、提高会计工作效率，将会计人员从传统的制作凭证的日常业务中解放出来；另一方面，有利于财务数据和业务数据的归集，为业务信息和财务信息的整合奠定了基础。企业应以财务共享中心的建设为基础，发挥其高效和规范的作用，强化信息系统的应用，最大程度减少人工操作量，消除业财之间的壁垒，实现业务数据和财务数据的自动化生成与相互转化，为业财有效融合提供支撑。（二）以价值链为切入点，使财务部门由职能型向价值型转化基于价值融合论的角度，业财融合是业务链与价值链的融合。价值链思想的关键在于打破各个节点的固有限制，使上下游相邻节点得以有效结合，降低各节点之间的交换成本，从整体上增加财务价值。企业应以业务流程各环节为落脚点，构建与企业战略相适应的经营战略布局，实现业务前后一体化的扩展，利用“链”的思想达到降本增效的目的。在此过程中，财务部门不再局限于传统观念认知下的职能部门，即辅助业务类部门。传统的国有企业中，企业内部由于财务部门与其他各类业务部门有着不同的职能分工，业务和财务无法自然融合。这种不融合除了体现在具体职能分工上，也体现为同样作为一个业务单元的财务部门无法创造和实现价值。如前所述，价值融合论视角下业财融合的本质在于，任何企业内部的任何单元存在的前提与意义都应该是创造并实现价值，但目前企业职能部门的关注点都局限于如何履行自身职能，以辅助业务部门，这就形成了业财的脱节。因此，在企业形成一体化战略思维的基础上，应按需求链流程重新塑造组织架构和体系，以市场的需求定生产。以市场需求为起点，串联起销售、生产、最后到供应，每一个上一环节都成为下一环节所需，下一环节都成为上一环节所供，上下游环节紧密相连，供求之间形成交换关系与价值。在这种需求链的流程中，每个功能型单元之间发生的业务都按照一定的价值进行计量和转移，而且更为重要的是由相关功能型单元做出此价值的计量和转移的决策。现阶段国有企业的功能型单元往往局限于业务部门，未包含职能部门。职能部门往往只起着辅助和支撑的作用，其日常活动并不单独计算价值，更谈不上与之相关的决策。按前文所述，应将财务部门和其他职能部门视为独立的业务单元，确定并计量各业务单元间业务往来的价值。而当功能型单元成功转化为价值型单元后，企业就可以自然而然地实现业务与价值或者业财的融合。（三）转变财务管理理念，重视财务人才培养，完善绩效考核机制由于部分国有企业的前身是事业单位，经过体制改革后，虽然变化较大，但是在管理模式和管理思路上仍然沿用了事业单位的方式方法，尤其是在财务管理方面，从管理层到实操的会计人员，往往缺乏创新的财务管理理念与思想。因此，国有企业应积极寻求财务转型，探索创新型财务管理理念与方法。同时，应建立健全财务和业务的沟通渠道，保证财务管理思想与业务管理思想相一致，使业务管理者站在财务角度认可财务管理的思想理念，也让财务管理者全面了解业务问题，不局限于财务报表，更多更好地站在业务角度思考财务问题。在人才方面，新时代背景下对国有企业的财务人员提出了新的要求。因会计具有较强的专业性，企业的会计人员往往为财务专业出身，对业务只是一知半解，很难满足业财融合的时代背景下对财务人员的能力素质要求，即同时掌握财务管理知识和业务知识。例如，会计人员对机械设备的折旧等工作十分清楚，也熟悉其对报表利润的影响，却不能知道实际的生产流程，一旦数据有所变化更无法判断出其是否合理。因此，会计人员除了重视自身专业能力的提升之外，更需要做一个全方面、综合型人才。同时企业也应加强对会计人员的重视和综合能力的培养，尤其注意信息化能力的培养，如掌握OA系统和ERP系统等。国有企业应打造更为专业全面的财务队伍，可以通过面授、轮岗、实地考察等方式，提高财务人员的业务知识，加强业务人员的基本财务管理知识；同时，鼓励从事业务的员工自我提升，并定期举行相应的财务培训。业财融合是一项重要的长期工作，需要财务人员有自主学习的精神，提升专业知识，勤思考，才能解决业财融合过程中碰到的难题。国企绩效考核改革可以促进企业内部业财融合程度的提升，从而提高整个企业的生产经营效率与效益，使业绩得到提升。当绩效考核过程中，业务指标与财务指标一起成为考核体系的重要组成部分，业务端与财务端的联系变得逐渐紧密。业务人员为积极达成考核指标，会在一定程度上涉猎财务知识，相应地，财务人员也是如此。业务和财务共同的学习进步，推动了业财融合思想的出现。国有企业可通过教学、培训等方式帮助员工树立业财融合思想，明确业财融合背景下各部门在绩效考核中的职责所在，增加参与考核人员之间的互动，增强企业员工对考核规则的认同感，提高绩效改革水平，为企业实现业财融合提供支撑。（四）提高预算与业务间相关性，改善全面预算管理全面预算是指企业以发展战略为导向，在对未来经营环境预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达于企业内部各业务单元，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。以往国有企业的预算编制相对独立于业务活动，预算的概念也往往局限于表面，预算一般不能匹配企业的实际经营情况，进而使得企业自身经营活动开展受到限制，或是因担心超预算而使得大量资金结余，资源无法得到有效利用。为实现业财融合，企业应实施更加全面的预算管理工作，结合自身发展现状和行业现状，制定切实的发展计划、企业战略规划和目标、经营销售策略等。同时，将企业各阶段的发展计划和规划逐层自上而下传递，使企业管理部门和业务部门都参与到预算管理工作中来。在业务和财务的参与下，依据不同部门性质和岗位特点更加科学合理地制定经营过程中的相关预算指标、控制方法以及绩效考核体系。在这一过程中，财务人员应建立与业务的沟通机制与渠道，深入了解各业务部门的具体情况，制定符合经营情况的预算；相应地，业务人员也应及时反馈财务人员所编制的预算的实际匹配程度，使预算得以及时调整，从而编制出最切合业务的全面预算，进一步创新、完善全面预算管理的内涵，在全面预算管理上实现业务和财务的融合。结语业财融合的本质是业务和价值的融合，业财融合是一种必然要求而不是一种诉求。不能将业财融合简单表面地