综合项目管理知识标准体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中九大知识领域九大知识领域，是项目管理知识体系关键内容，包含内容很广泛，在这里将会把各个知识领域中关键管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为具体内容，请参考PMBOK和相关专业论著。1.4.1集成管理集成管理是项目管理九大知识领域中第一个领域，和其它八个知识领域相比，这个领域内容比较特殊，它并没有提供具体知识点和具体操作方法，而是反复强调围绕项目标全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部和外部之间，对多种内容进行集成，使各个相关方面形成有机整体，保持管理上一致性。这个知识领域内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是很含有指导意义。下面是项目管理中多个常见集成方面问题：1、将项目计划中各个管理领域子计划综合而成整体项目计划。比如在整体项目计划中，要包含范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不一样管理计划有机结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理各个领域管理内容并保持一致.2、将项目标各个过程有机集成起来。在后面我们会提到项目标五大过程——开启、计划、实施、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目标各个阶段当中，全部能够依据管理需要灵活利用，不过各个过程之间关系仍然要符合基础关系要求，这五大过程之间关系会在后面章节中进行介绍。3、项目管理和企业日常运行管理集成。不管企业是以项目方法从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，全部存在着项目和企业日常运行之间关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业日常工作产生一定影响，怎样协调资源、配合工作，同时满足两方面需要，这就是常常碰到一个集成管理要求。比如在创新活动中，项目会产出结果，可能形成面向内部用户或外部用户产品，企业就要考虑围绕这些产品销售、支持服务等一系列企业运行中问题，所以，企业往往在项目早期定义项目结果时，就要求考虑项目结果在以后企业运行中管理问题。4、项目生命周期和产品生命周期集成。企业管理关键内容全部是围绕产品（包含服务型产品），企业一定会对产品生命周期进行管理，在产品整个生命周期当中，产品每一次进步，全部是以项目标方法来实现，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改善等各个不一样阶段，全部能够单独成为项目。这时项目标生命周期包含在产品生命周期当中，项目标结果成为产品发展阶段结果。所以，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展需要。5、项目范围和产品范围集成。当一个产品由不一样部分组成时，每个部分全部能够单独生产时，就一定存在着项目范围和产品范围集成要求。比如在汽车装配厂，需要从很多不一样加工厂采购不一样零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改善零部件创新项目，不能孤立对待，而是要考虑该零部件和其它相关部分配合关系，考虑对整车影响。假如把整车包含全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件改善就是单个项目标项目范围，那么项目范围就应该和产品范围进行有效集成。6、不一样部门结果集成。当一个项目包含企业内外多个部门和单位时，尤其是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分任务，将各自结果提交给项目，那么在项目中就必需将这些结果集成在一起，形成项目标整体结果。7、项目中不一样约束条件集成。不一样利益干系人可能会对项目提出不一样要求，多种多样外部原因会对项目形成不一样约束条件，比如外部法规强制性要求、企业内部管理要求、不一样领导和部门限制性要求、内部资源本身特殊要求、项目提议者对项目本身相关要求等，为项目管理勾画出了项目标边界，这个边界就直接反应出各个方面约束条件集成结果。还有很多其它方面集成问题，这里不能一一列举。由此能够看出，项目并不是孤立存在，它受到来自项目内部和外部多方面影响，要管理好项目，就必需有很强全局观。所以，在企业级项目管理体系建设中，就要尽可能将这些问题，经过企业级项目管理制度加以明确并使之相对稳定，加强对各个具体项目标指导和监督。1.4.2范围管理项目标范围管理，是针对项目交付结果，经过对项目交付结果计划、跟踪、控制和获取，确保项目中全部活动一直是围绕所要求项目结果开展，而且确保全部应交付结果全部已完成。能够说，范围管理是具体描述项目目标。在范围管理中最关键一项内容，就是范围定义，就是对所要求项目结果进行分解、细化，这么做目地有三方面：1，提升估算时间、资源、成本正确程度。2，定义衡量和控制项目绩效基线。3，明确职责分配。将所要求项目结果一层一层细分，就形成了工作分解结构，简称WBS(WorkBreakdownStructure)，它是范围定义关键输出结果。“工作分解结构”包含了三个含义：工作：是针对结果，而不是面向过程；分解：对结果进行细分，直到能够满足管理要求为止；

结构：结果被分解以后，每一小块内容并非是孤立，而是有着内在关联关系，这种相互之间关系，是结构化。WBS中所分解出来各个组成部分，就形成了项目标子结果，以后全部项目活动全部应该是针对怎样实现这些子结果，而不应该存在和项目目标无关项目活动。同时，全部子结果全部被完成，是项目整体结果被完成必需条件。也就是说，经过细化分析项目结果所包含各个组成部分，使项目标各项行动全部有了具体目标。正是因为项目范围是针对项目结果，项目标结果就是产品或服务，所以项目范围往往和产品工艺特征（把服务视为无形产品）有着紧密关系，需要有丰富专业领域知识才能够做好。明确项目目标所要求交付结果，需要辨析有形产品和无形产品区分，这一点很关键。WBS是面向交付结果。在制订WBS时，当交付结果是有形产品时，比较轻易识别交付物，因为交付物确实全部能够是可见、可验证，而且交付物全部能够表示成为名词形式。不过当交付结果是无形产品时，往往会带来混乱。无形产品制造和交付过程是同时，甚至有些结果和制造过程行动是一一对应，所以在表示交付结果时，就难以和制造过程根本划清界限，常常会用无形产品制造过程行动动词来表示交付结果，结果将交付结果和项目活动混在一起，比如在WBS中不是用“歌曲1”、“歌曲2”这么名词来表示范围内容，而是用“演唱歌曲1”、“演唱歌曲2”这么动词来表示，即使这么写大家也全部能了解，不过却混淆了WBS标准，可能会造成将项目行动也写入WBS，作为项目范围进行管理，结果给项目管理带来麻烦。项目范围和项目活动之间差异应该是大家早已熟知，这里不再赘述。所以，对于项目交付结果，不管是产品还是服务，在WBS中全部应该使用名词，而不要使用动词，即使像做广播体操这么一个强调过程体验“项目”，在WBS中也应该使用各个动作名称，而不是使用做这些动作动词。其次，有些项目经理是用“可见、可验证”作为识别交付结果依据，对于这一点也不能过于机械，尤其是当项目标交付结果是无形产品时，这种判定标准有时就会产生误导。首先，因为无形产品伴随过程结束也会消失，所以其可验证标准常常会不能满足。有些人说，能够形成文档统计或录像，这不就是可验证了吗？这种做法当然满足了可验证要求，不过假如简单把文档统计作为交付结果，就可能从根本上偏离了项目目标，因为大家来听音乐会，期望得到是音乐家高超技艺给听众带来享受，而根本不关心什么文档统计，项目是否成功，大家对结果满意度不是来自苍白文档，而是来自生动过程，即使将文档统计作为必需验证证据列入交付物，也不能替换根本交付结果。在其次，项目中可见、可验证东西不一定全部是项目所需要交付结果，比如，当我们要乘火车去某地时候，其目标是人要抵达目标地，而非提交一张“可见、可验证”火车票。所以，对于交付结果“可见、可验证”特征，需要针对具体项目目标要求，依据项目交付结果是属于有形产品还是无形产品来区分对待，即使在交付无形产品时使用部分辅助手段来满足大家早已习惯“可见、可验证”标准，也一定不要忘记项目标根本目标是什么，最关键交付结果是什么。利用所形成WBS，在项目靠近完成时，就能够实施项目范围确定工作，以确保项目结果最少在内容、数量上满足了当初范围要求，然后才是对每个具体内容质量检验。下面例子是一个组装个人计算机工作分解结构示例，它只需要说明一台台式计算机需要由哪些部分组成，但并不需要说明它是怎样组装起来。

组装者只要按要求将上述部件全部组装好，就能够认为是完成了工作。当用户在验收时，只要根据这个WBS来逐一查对，就能够比较轻易对计算配置完整性作出确定。WBS分解到多细、分解出多少层，这方面没有固定标准。在上面这个例子中，假如组装者期望自己分别选择不一样机箱和电源，而不是选择已经组装好，那么这个WBS中就还要将“机箱和电源”这一个节点继续向下分解出“机箱”、“电源”两个节点。需要反复强调是，范围管理是针对结果，而不是面向过程，只是说明项目要实现结果是怎样组成，而不说明怎样实现过程。所以，WBS中所包含内容，全部是项目结果组成部分，反应着项目目标要求，而项目目标不是项目内部自己给自己定义，是从项目外部设定，所以WBS中内容，对于项目来说，是必需完成来自外部要求，不能够在项目内部随意更改。假如项目范围需要进行调整，一定需要外部项目目标提出者进行确定。同时，项目标结果并非单纯指项目标用户所要求结果，同时还应包含多种项目干系人所要求项目管理结果，比如部分企业内部有对应项目跟踪机制，要求项目在要求时间提交对应汇报，项目过程中形成多种项目管理文档，也必需被视为项目标交付结果，列入WBS当中，并在项目计划中为此安排任务资源及成本。上面组装计算机例子是一个比较简单项目，没有很苛刻项目管理结果要求，但在很多规范项目中，全部会在WBS中单独列出一个项目管理分支，将所要求管理工作放在其中，比如项目周报、评审汇报、里程碑汇报等。项目范围是对项目目标具体细化，是项目中各项活动存在前提条件，是项目资源需求和成本预算依据，是整个项目管理基础。所以说，正确范围定义是项目成功基础。假如项目范围发生变更了，肯定要造成项目计划中进度、资源、成本全方面调整，对项目标影响是很大。在后面具体介绍项目计划过程时，我们能够愈加清楚看到项目范围对其它各方面原因关键影响。所以，全部项目，全部会将项目范围控制作为一项很关键项目管理工作内容，对于项目范围变更是很谨慎。比如，在软件开发项目中，我们能够将需求分析工作视作项目范围定义工作，经过需求分析，对于所要开发软件结构、功效进行分解，形成了一个个具体功效需求，全部这些功效需求共同组成了整体软件功效，当全部这些功效全部被一一实现了，也就意味着软件整体功效也被实现了。不过假如软件需求发生变更了，那么后续全部设计、编码工作全部可能要随之调整，甚至可能造成结构调整，直接影响到了项目标各方面工作。一样项目范围，在项目标不一样阶段，出于不一样目地，对项目范围描述也能够是不一样。比如搞居室装修，在设计阶段，设计人员会首先根据居室、客厅、厨房和卫生间方法来划分，然后对每一部份描述其墙面、地板、门窗装修方法，这么比较利于了解装修效果，而在施工阶段，施工人员会首先根据墙面、地面、门窗等划分工作内容，然后再对每一部份描述不一样房间尤其要求，这么比较适合施工思绪，轻易了解施工工序，铺地板会一次把各个房间地板全部铺好，装灯具通常会在最终一次性把各处全部灯具全部安装到位。所以，项目范围即使反应是目标，不是过程，不过其不一样分解方法，将会对后续过程产生影响。所以项目范围划分也应基于对项目工艺过程基础了解。在企业级项目管理体系中，企业就需要认真研究多种项目标关键交付物，结合本身生产工艺特点，对交付物进行仔细定义，直接指导和规范各个项目标范围管理，做好项目范围变更控制，提升各项目经理管理水平，提升项目管理质量。1.4.3时间管理为了能够完成和交付WBS中所要求各个项目结果，在项目中必需要采取对应行动。所以，WBS帮助项目活动定义了具体目标，而项目活动则是实现这些具体目标行动过程。项目活动和WBS这种对应关系，确保了全部项目活动全部含有针对性，全部是为了项目目标服务，从而避免项目活动盲目性产生资源浪费。其次，WBS中全部项目结果全部应该有对应项目活动来支持，以确保项目范围不被遗漏。假如将全部项目活动和WBS中具体结果连接起来，就会看出项目活动是对WBS深入扩展，将WBS这么一个树形分解结构扩展到了对应项目活动。不过项目活动和项目范围有着本质区分，一定不能混同起来。前面已经反复强调，项目范围是对项目目标细化，是来自项目外部要求，而项目活动则是依据项目内外多种条件，由项目经理及其项目组员所决定。对于同一范围要求，完全能够选择不一样实施过程，许可经过不一样项目活动来实现。范围是目标，活动是手段。在这个问题上常常轻易出现错误，就是将活动也看成了范围，把手段错当成了目标，使得项目经理在面对复杂多变项目环境时，不能立即、灵活采取不一样项目活动、利用不一样手段来完成项目目标。同时，其次错误有时也会存在，就是有时会模糊了项目范围边界和内容，过于随意单方面更改项目范围，这种情况相对较少，不过一旦发生，就会给项目带来很严重后果。项目标时间管理，直接关系到项目标进度、资源时间安排等最基础管理内容。项目标时间管理是围绕项目活动，项目活动时间要求，决定了项目整体时间进度安排，项目活动是时间管理基础内容。在此基础上，在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目实施和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。对时间进度表管理，是时间管理集中表现。我们下面关键来说明一下时间进度表相关原因：1，依据WBS，列出所需项目活动列表，要确保WBS中全部内容最终全部有对应项目活动，同时不应存在多出活动。2，为这些活动建立依靠关系。依靠关系产生，首先是由产品特征决定，比如在房屋建设中，首先要打地基，然后才能是地上建筑，其次是企业管理和项目管理需要，比如项目方案必需经过教授评审经过后，才能进行下一步工作。这种含有强制性依靠关系，被称为项目活动之间硬逻辑。而对于其它项目活动，就能够依据通常工作习惯来安排前后次序。项目活动之间通常存在四种依靠关系：前一任务结束、后一任务才能开始（FS），这是最常见次序实施关系；前一任务结束、后一任务才能结束（FF）；前一任务开始、后一任务才能开始（SS）；前一任务开始，后一任务才能结束（SF）；利用上述这四种关系，在全部项目任务中建立依靠关系，形成所谓项目活动网络图。建立依靠关系后，就会发觉此时项目活动分组并非保持着原来根据WBS结果分组。比如在项目中多个部分中全部需要到异地出差现场处理问题活动，那么就能够将这些活动组织在一起，抵达异地现场时一并处理各个部分问题。在实际当中，甚至还常常出现出差一次为不一样项目提供支持情况。这也再次反应出项目活动和项目范围关键差异，项目活动安排是含有很大灵活性。3，

活动时间间隔在确定了项目活动之间依靠关系后，还需要了解各个项目活动之间可能存在间隔。这种间隔是因为部分客观原所以必需流逝掉时间，这段时间不需要对应项目活动。比如家俱刷好油漆后需要晾干时间，领导或相关机构对部分关键事项审批过程所需要等候时间，这些时间不是项目组组员所能决定，假如这些时间间隔有规律可循，比如经过技术特征指标、服务承诺、工作规范等，使得这种时间间隔相对确定，那么项目时间进度安排也轻易落实，不然项目进度方面就存在不可控原因，应列入项目风险进行管理。调整了活动时间间隔后，项目活动网络图就得到了更新。4，

确定项目活动工期。项目活动工期决定了项目活动时间长度，能够是天、小时，也能够是周、月，时间表中项目活动工期单位，取决于项目管理要求。项目活动工期是受资源影响，对于同一项目活动来说，在通常情况下，提供资源越多，所需工期越短，资源工作效率越高，所需工期越短，但也有很多情况，资源分配过多反而会效率降低、工期延长。资源管理不是时间管理这一领域内容，我们会在后面章节中介绍。资源和时间关系，在后面项目管理三角形部分还会具体说明。确定项目中各个活动工期后，因为各项活动之间存在依靠关系，项目活动网络图就含有了时间长度，能够初步反应出项目标总工期。5，

日历项目管理中所说日历关键包含这么部分信息：日期、工作日/非工作日、每日可工作时间。在项目管理中，包含到日历包含企业基准日历、项目日历和项目资源日历。在项目中通常大家全部能够将一般公历日历作为基础日历，结合政府公布法定节假日和企业特定工作日要求，对基础日历中工作日和非工作日进行调整，再依据企业特定工作时间要求，具体定义日历中每个工作日和工作时间，形成了所谓企业基准日历，所反应是企业基础工作时间要求。项目日历，则是在企业日历基础上，依据项目特定要求，为项目制订日历，其工作日/非工作日安排，每日工作时间，全部必需依据项目标特殊要求来安排。有些项目能够根据正常企业日历进行，不过有些则不能，比如有些项目必需在政府法定节假日中进行，有项目只能在夜间进行，很多项目为了赶工期，需要加班加点工作，这些全部造成项目必需采取和常规基准日历不一样特定项目专用日历，这种专为项目定制日历，就是项目日历，每个项目全部能够有自己项目日历。项目资源日历是针对项目中资源。项目当中肯定需要资源，对于企业内部人力资源来说，通常能够根据项目日一向安排，也就是把项目日历作为这些资源资源日历，但在一些情况下则会存在特殊情况。对于从企业外部取得人力资源来说，尤其是部分教授级稀缺资源，只能依靠于这些资源时间表，来安排和其相关项目活动，资源能够为项目提供服务时间安排，就是该资源在此项目中工作时间，其它时间不能为项目提供服务，就全部被视为非工作时间。对于机械设备这类资源，在可用时间段内，天天二十四小时均可作为工作时间，这是和人力资源一个很大差异。可见，项目资源日历关心是多种资源能够为本项目提供服务时间范围。从资源角度来说，一个资源能够为多个不一样项目或其它任务提供服务时间安排，就称为该资源资源日历。依据这些日历要求，将带有工期项目活动网络图映射到具体时间上，就确定了各个项目活动起止时间，形成了初步项目时间表。6，

限制条件项目各个方面干系人，在项目时间方面可能会提出部分限制性条件，比如要求了项目标开启时间或结束时间，要求了项目中部分里程碑具体时间点，前面所说项目日历、项目资源日历也对项目提出了时间方面限制条件。依据这些限制条件，调整初步项目时间表。7，

识别关键路径在初步形成项目时间表中，存在着所谓关键路径（CriticalPath）。这条关键路径由一系列项目活动组成，关键路径上项目活动假如有任何延迟，全部会造成整个项目标延期。所以，通常在制订出项目时间表以后，全部要识别出其中关键路径，对时间表优化，和在项目实施过程中对进度控制，关键全部是围绕关键路径。经过综合以上各个步骤，形成了初步项目时间表，但这个时间表未必能够完全满足全部限制条件要求，也未必就是最好，可能还有深入优化可能。具体优化方法我们就不在这里具体介绍了，有爱好读者能够参考相关专业书籍。在企业级项目管理体系当中，尤其需要关注多项目之间时间表匹配问题。一个情况是多个项目共同完成一项工程，不一样项目之间在时间上需要相互配合，此时这些项目其实能够看作是一个更大项目当中子项目。还有一个情况就是企业资源在不一样项目之间调度问题，资源往往是企业固定成本，企业总是期望尽可能提升资源使用效率，资源日历其实对于企业内资源管理是很关键。1.4.4成本管理成本管理，是项目管理中很关键管理内容之一，直接影响到项目标成败，假如项目中出现资金链断裂造成项目标现金流出现问题，就会出现“烂尾楼”现象。同时，企业经过项目取得收益，项目标成本管理就直接关系到企业盈亏。所以，项目成本管理是项目、企业共同关注内容。其次，项目标成本管理指标，也是项目管理关键指标，它同时还能够反应项目进展情况，从一个侧面反应项目标进度情况，并能够依据目前项目成本、进度偏差，对项目后期情况进行估计。成本是资源花费，项目产生成本基础就是因为项目花费了资源，所以，项目资源管理，也是项目成本管理这一领域中关键内容。在项目标成本管理中，首先要依据项目范围和活动需要，确定项目资源需求，然后依据项目资源价格水平，计算出项目资源成本，从而得到项目标总成本，形成项目预算，随即就要对项目成本进行控制，努力争取项目标实际成本能够控制在项目标预算之内。成本指标能够综合反应项目任务工作量、复杂度、资源能力、风险等多种原因，在实际项目中，有项现在紧后松，有项现在松后紧，有项现在期任务难度高、工作量大，有项目则是后期难度高、工作量集中，单凭时间是看不出项目任务实际完成情况，而经过成本指标，利用“挣值”方法，能够愈加实际综合反应出项目任务完成情况。对于项目怎样进行成本管理，也是企业级项目管理体系中关键议题。项目经理为了能够确保项目任务完成，总是期望争取更多项目预算，从而得到更多资源，不过企业总是期望项目组在完成项目任务同时，尽可能少花费企业资源，降低企业成本。在项目标成本管理中，企业管理者和项目经理立场有时是冲突。所以企业很需要建立一个合理绩效体系，既要确保项目所必需资源，确保项目经理们工作主动性，又要避免无须要资源浪费。1.4.5质量管理在项目标质量管理领域中，同时包含着产品质量和项目质量两个方面内容。产品质量是指经过项目所发明出产品或服务本身质量，通常情况下产品质量在业界是有标准可循，比如经过一个工程项目完成一幢大楼建设，大楼本身工程质量是有明确而具体标准，不管是工程承建单位，还是工程发包单位，全部能够依据一样标准来检验项目标结果。而项目质量则是指项目管理质量，一样是完成了所要求项目结果，不过在所花费时间周期、资源成本、各方面满意度等很多管理方面，不一样项目之间还是存在着差异，这种差异就是项目管理质量差异。在质量管理这一领域中，包含着质量计划、质量确保和质量控制三方面内容。质量计划关键就是指项目过程中质量管理工作计划，质量确保则是关注在项目标过程当中怎样努力确保质量，质量控制则是关注在事后对质量检验。所以，质量管理领域中这三项内容，分别是从事前、事中和事后三个不一样阶段来强调质量管理。在实际项目管理当中，质量控制往往以内部和外部验收方法出现，在产品形成后，项目内部首先会对其质量进行检验，然后提交给用户，由用户做验收。在检验过程中假如发觉问题，通常全部是经过再加工方法处理，假如问题严重话，就可能需要部分甚至全部返工，结果肯定造成项目在时间、成本方面大量追加。所以，对于项目管理者来说，全部不愿意看到在事后质量控制步骤中出现问题，而是更期望在项目过程当中立即发觉和处理问题，甚至尽可能避免问题产生，这么所造成成本浪费比以后返工要低得多。所以很多企业和项目，全部对过程当中质量确保工作给了高度重视，设置专门质量确保员（通常称为QA），来帮助项目组在过程当中确保质量，避免问题到了后期质量控制当中才暴露出来。在质量管理问题中，有这么一个说法，叫做“1：10：100”。当一个问题刚刚出现时候，纠正该问题成本假如是1，那么这个问题假如因为没有得到立即处理而被带入到下一个阶段中才处理，其成本将是10，假如要继续等到再下一个阶段去处理，其成本将是100。早期问题假如得不到立即纠正，在项目过程中会被快速放大，处理成本就会急剧膨胀，这正是所谓“差之毫厘，谬以千里”。比如在一个软件项目中，早期需求分析中假如出现偏差，对其纠正时可能只需要几人天（甚至几人时）就能够处理，不过假如到了编程阶段才发觉问题去处理，可能就需要花费几十人天工作来处理，假如该软件已经被投入实际应用后才发觉需求中有问题，那么可能要花费更大成本去更新。假如是为用户开发软件产品，那么可能就从根本上面临着不被用户接收风险，损失可能更是无法估量。质量标准需要一个相对合理标准，不能盲目追求高质量。首先，产品本身就已经划分了不一样等级，不相同级产品有着不一样价格水平，生产二等品项目就不应该要求达成一等品质量。其次，质量也是有成本，包含预防成本、判定成本和失败成本。越是质量要求高产品，在质量管理方面投入也就越大，所以，在质量管理中需要预先确定一个合适质量标准，在质量水平和成本方面取得平衡。能够看出，质量管理反应了企业对其关键能力关注，质量管理效果直接关系到用户满意度，关系到企业赢利能力，所以，很多企业全部建立了诸如ISO9000、CMM这么质量管理体系，试图对企业多种质量标准和行为标准建立规范，使企业在长久实践中不停优化和提升其提供产品和服务能力，这已经不单是某个项目经理考虑问题，而是企业管理者所关注企业级问题，是企业级项目管理体系当中关键内容。1.4.6人力资源管理“事在人为”。人力资源管理其实是项目管理中很关键内容，找到适宜人，作合适事，这是企业管理者和项目经理们全部很重视问题。在项目中会碰到多种多样工作需要处理，有组织协调工作，有专业技术工作，有复杂决议工作，也有简单反复操作工作，在一个项目团体中，需要不一样角色组员来分担不一样性质工作，所以就需要考虑到项目组员特点组合。在整个项目过程中，项目经理必需重视项目团体建设工作，以确保整个项目团体能够齐心协力完成项目任务。在PMBOK中对于团体建设要求，就是要同时提升项目团体整体能力和项目组员个人能力。这是符合现代企业管理中股东、企业、职员三者共同发展理念，只有这么才能充足调动项目组员主动性，使她们发挥出主观能动性，共同把项目做好。在强调个人职业发展今天，以往那种掠夺式用人方法，已经不能适应该代管理要求了。项目标团体建设并不轻易。项目本身含有临时性，项目相关组员也是根据项目标需要临时组织在一起，到项目结束时项目组也就不存在了。尤其是在职能式组织结构和矩阵式组织结构中，项目组组员还可能需要同时面对项目和本部门两条汇报路线，从长久来看，项目组员最终还是要由职能部门来管理，这就给项目团体建设工作增加了难度。这是项目经理所必需面临考验。在具体项目中，必需要首先明确项目中组织结构和责任分工，确保项目组员全部清楚自己职责，我们通常见责任矩阵（RAM，ResponsibilityAssignmentMatrix）来表示项目内部分工配合关系，具体RAM使用方法能够参考PMBOK或相关资料。那么对于企业来说，怎样为这些临时性项目贮备资源、提供资源，当发生资源冲突时能够有效调度资源，以确保企业人力资源能够发挥最大效益，这也是摆在企业管理者面前现实问题。尤其是在人力成本很高智力密集型行业中，这一问题尤为突出。在企业级项目管理体系中，人力资源管理是很关键一个方面。同时，因为很多现任项目经理，大多数全部没有经过人力资源管理方面培训，所以企业级项目管理体系中，还要经过制度要求，对项目组内部人力资源管理做出指导。1.4.7沟通管理作为一个经典项目经理，通常有75％－90％时间要用于沟通，沟通是项目经理最关键工作职责。我们前面提到，项目内外有很多项目干系人，她们全部对项目起着或多或少影响，尤其是对于那些能直接影响项目标干系人，比如用户、项目决议者、项目投资人、项目组员、项目中合作伙伴等，这些干系人处于不一样角度，对项目有着不一样期望。怎样将这些不一样干系人不一样期望，统一到项目标目标上来，使她们全部能够对项目采取主动支持态度，给项目增加动力而不是阻力，这其实是项目经理最关键任务。这种协调工作最基础方法，就是沟通。退而言之，即使项目标干系人对项目标期望全部是一致，完全持主动支持态度，也还是需要经过沟通来安排各方面工作秩序，使各个方面配合工作能够有条不紊、亲密配合。再退一步说，即使项目中全部干系人全部能够根据计划开展工作，因为在项目过程当中随时可能会碰到多种多样问题，项目中很多原因存在着不确定性，也需要项目经理对项目标进展情况进行跟踪，了解项目标实际情况，对于出现偏差进行调整，这个跟踪、控制过程中也需要大量沟通。所以，假如没有很好沟通，就难以达成一致目标，难以有效组织项目，也难以很好对项目进行控制。所以，在项目标沟通管理中，首先要分析清楚项目中干系人，和她们对项目沟通需求，包含需要沟通信息内容和沟通时间周期。比如高层决议者关键关心项目里程碑，所以只要在项目里程碑处向决议者提供项目汇报即可，而对于项目标监督者，比如PMO，则需要常常性向它汇报项目标进展情况，通常每七天或每个月全部要提交项目汇报，对于财务部门，则需要定时或在项目里程碑处沟通项目成本情况，方便做好项目标成本控制。依据这些分析，首先要制订好项目沟通计划，方便立即公布项目信息，使项目干系人能够立即得到所需项目信息，配合做好项目标工作，并立即发觉项目中存在风险和问题。在全部沟通管理中，全部会注意到沟通方法选择，现在我们可用于沟通方法很丰富，能够采取面谈、会议、电话沟通、电子邮件沟通、公文沟通等多个形式，这些沟通方法各有特点，适适用于不一样沟通目标，也就会产生不一样沟通效果。所以，在沟通管理中，项目内一定要有明确沟通机制和沟通手段，企业环境中现成沟通渠道，比如公文运转、电子邮件等，全部能够被用在项目当中，甚至项目内部能够依据自己特殊需要建立自己信息沟通系统。不管采取什么样沟通手段，全部需要首先把内容沟通清楚。在正式项目沟通内容中，最常见就是项目绩效汇报，不管是周报、月报、里程碑汇报、阶段汇报或结项汇报，全部属于项目绩效汇报。项目绩效汇报中通常全部需要说明这么几方面内容：1，

从项目开始或上一次汇报以后，到此次汇报这一时期中项目标进展情况，包含计划情况、实际完成情况、差异情况，前面在成本管理中提及相关财务指标，在这里通常会被使用；2，

项目目前状态，其间应该完成工作是否已经完成；3，

项目下一时期调整计划，和依据前期差异对以后估计，部分财务估计指标也常常会被用到，如EAC——依据目前偏差对项目完工时实际成本进行估计。4，

项目风险跟踪、项目问题跟踪等。企业要管理和监控项目，就需要确保项目和企业管理者之间亲密沟通，但这不能只是依靠于项目经理主动性，而是需要企业制订出对应要求，这种要求带有强制性，项目经理必需根据统一要求和企业管理层进行沟通，并能够从管理层得到反馈。同时，为了提升各个项目中相关各方亲密沟通，提升用户满意度，企业也会不停积累经验，对项目中所必需沟通形成制度，提升项目管理水平。沟通是企业级项目管理体系中关键机制和基础手段。1.4.8风险管理假如项目中全部资源全部能按计划到位并进行工作，假如全部外部条件全部能够根据预期设想那样稳定，那么项目标进程将会很顺利。不过在实际中，在项目标内部和外部，全部大量存在着不确定原因，被承诺项目资源不一定全部能按要求就绪，项目中资源未必能根据预期工作效率完成任务，项目中技术问题不一定能完全顺利处理，用户需求可能会不停调整，外部市场环境很可能会发生改变，相关法律可能会进行调整。只要项目中存在还未完成任务，就存在着对未来估计和假设，就存在着未知原因，就一定存在着不确定性，所以就有了这种说法，“改变是永远不变专题”。项目管理最关键内容，其实就是对风险管理。所以，项目本身就有“逐步完善”特点。在项目早期，全部计划内容全部是基于一定假设前提而对未来作出一个估计，不过在项目标实际过程中，往往会存在现实和假设差异，所以就需要依据现实情况调整项目计划，对项目标未来重新进行估计，只有到整个项目完全完成后，整个项目最终才是确定。由此能够看出，越是在项现在期，项目标不确定性越大，而越是到项目后期，项目中不确定性就越小。项目标风险管理是自始至终贯穿在整个项目过程中。这种不确定性（Uncertainty），会产生两个方向改变——有利和不利，我们通常将有利改变称为机会（Opportunity），将不利改变称为威胁（Threat）。在项目风险管理中，关键就是针对这种不确定性进行管理，使这种不确定性尽可能演变为机会，尽可能避免演变成为威胁。比如在软件项目中，需求变更往往是很可能发生，而且一旦发生需求变更，对项目标进度、资源、成本等，全部会产生直接影响。这时，假如项目管理者能够有效引导，在发生需求变更时，降低了项目范围，那么就可能减轻了项目标压力，而假如经过需求变更大大增加了项目范围，将会给项目带来很多新问题。在实践当中，在项目风险管理过程中，大家更重视威胁，而对于可能机会，却极少考虑，其实威胁和机会往往是伴随在一起。在一个风险管理计划中，应包含以下这些内容：风险事件（造成风险直接原因和现象）及可能影响范围，风险发生可能性，风险实际发生后造成后果严重性，风险缓解计划，风险应对计划。经过有效风险识别来列出风险事件及其可能带来影响，这需要组织知识积累和项目经理经验积累，对于风险发生可能性和后果严重性，能够优异行风险定性分析，列出高、中、低不相同级，再依据项目标实际需要，对高、中等级风险进行定量分析，估计风险发生概率和可能造成损失，从而计算出风险价值：Risk=Probability___*Magnitude。将此公式缩写就成为Risk=P*M。对于项目中识别出来风险，应该有对应风险缓解计划，考虑怎样引导风险使之不要演变为威胁。依据计算出来风险价值，能够在风险应对计划实施中提出风险对策，通常包含：回避、转移、降低、接收四种。经过改变技术方案、更换项目资源等方法回避风险，经过外包、投保等方法转移风险，经过对应技术、管理方法来降低风险，对于影响不大、完全能够承受风险，能够直接接收而不采取任何方法。下图中曲线，反应了伴随项目时间推移，项目风险发生可能性和项目风险可能造成影响程度改变规律

和风险亲密相关，就是问题管理。当风险转变为实际发生问题后，就进入问题管理。问题管理计划，就应该是风险应对计划。对于问题描述，应包含现象、后果、