第一章管理与组织导论

第一章管理与组织导论陈戈课程安排下来一节课，我们将共同探讨：什么是管理？谁是管理者？管理者做了什么？什么是组织？问题美国西点军校的一道考题：“假如近日要在学校的广场上集会，需要在明天上午在广场的中央树立起一根旗杆。现在给大家的资源是，5名士兵，铁铸旗杆，旗帜，绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹等工具。请问：如何做才能保证完成任务？”问题正确答案：“从5个人中选择出1个负责人，告诉他：‘明天上午之前把旗杆在广场上立起来。’管理就是通过别人实现组织目标。“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”？结果！结果！结果！——请给我结果！一.什么是管理？从多个视角看“管理”，会有不同的定义:管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标（孔茨）。管理是通过协调与监督其他人的活动来达到组织目标的过程（罗宾斯）。组织目标，而不是个人目标。必要时候，要以身作则。通过别人实现组织目标。管理永远是“说易行难”的活动关于管理道德的批判性思考假设你是一家乡村俱乐部的餐饮部经理，俱乐部总经理要求你隐瞒出席餐饮部所承办活动的真实人数，因为这样可以避免餐饮部门的裁员。这是欺骗吗？你又会怎么做？一.什么是管理？效率（方式）效果（方向）

资源利用

目标实现低浪费

高成就

一.什么是管理？效率是“正确的做事”，效果是“做正确的事”。效率和效果密切相关如果不考虑效率，则可能容易达到效果。有效率却没效果的情况呢？有效的管理既要关注目标的效果，也要关注实现目标的效率。二.谁是管理者？管理者与操作者的区别：管理者：管理者具有指导、协调与监督下属工作的权力，下属需要向他报告。管理者一定要对下属工作成果负责，下属应该要对上司负责任。操作者：直接从事某项工作，不必去监督他人劳动。

问题如果管理者与操作者的工作有明显的区别，那么，管理人员只从事管理工作?操作人员只从事作业活动?管理人员只从事管理工作?作业人员只从事作业活动?No在鼓励参与式管理的组织中作业者常常参与管理活动；管理者也可能从事某些作业活动。管理人员的“份内”工作是促成他人努力工作并对他人工作负责，并不一定亲自从事具体工作，而是委托他人去干！注意二.谁是管理者？不同组织层次的管理者高层管理者：制定游戏规则对整个组织的管理及其绩效负有全面责任，并侧重负责制定组织的战略方针，沟通组织与外界的联系等。中层管理者：沟通游戏规则负责将高层管理者制定的战略目标和总体计划转化为下级的具体任务，起到上传下达的作用。基层管理者：落实游戏规则直接指挥和监督现场作业人员，保证各项计划和命令的执行，协调与解决工作中所遇到的各种具体问题。高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层级人往高处走。混得不好，就是操作者？混得好的，才能往上走？推论：坐在哪个位置上并不是最重要的，关键是在那个位置上做出成绩，做出最好的自己。古人云：

贤哲居上能者居中工者居下

智者居侧中国式管理的父权特质：道德领导威权领导仁慈领导上次课我们学习了什么是管理？效率与效果管理者与操作者的区别不同层级管理者的作用中国式管理的父权特质一个管理者需要哪些能力？扮演哪些角色？二.谁是管理者？管理者需要哪些能力？忽悠？喝酒？作秀？管理者的三种基本技能（卡茨,1955）概念技能：综观全局、洞察企业与环境要素间相互作用复杂性的能力。人际技能：处理人际关系有关的技能，即理解、激励、影响他人，并与他人共事的能力。技术技能：使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识与方法完成组织任务的能力。三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。高层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者基层管理者专业技能人际技能概念技能我们天生是奥斯卡级别的演员我们还经常”一人扮演多角”角色是约束个人的社会规范思考：领导该不该出去吃喝玩乐？答案很难说对错，好坏。为了工作上的事，不想吃也得吃，不愿喝也得喝。新困惑为什么为了工作上的事，就要去吃喝？为什么是领导们去吃而不是我去吃？理论依据一个组织为了取得各个利益相关体的支持，获得更好的生存环境，需要加强与各方面的社会交流。在中国社会，吃吃喝喝就是一种较好的沟通手段。本质上，和一个工人在机器边辛勤劳动没有区别——组织是什么？只有高层管理者可以代表组织整体，因此，与外部的重要沟通是高层管理者日常工作之一。二.谁是管理者？管理角色领导者形象代表联络者企业家冲突处理者发言人传播者监督者谈判者资源分配者信息角色人际角色决策角色管理者角色（明茨伯格，1973）二.谁是管理者？明茨伯格把管理者看成各种角色的结合体他的问题是：管理者真正干什么？大量的工作，毫不停顿的步调；工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点；首先解决当前的、特定的和非常规的问题；偏爱口头交谈的方式。三.管理者做了什么？管理职能：计划——确定目标与制定战略，以及制定子计划，以协调活动。“计划赶不上变化，为什么还做计划？”组织——谁去做、需要做什么、谁向谁负责、谁与谁合作。领导——指导、激励下属完成任务，解决冲突。控制——对活动进行监控以确保计划的完成，对目标与实施的偏差进行纠正。三.管理者做了什么？组织控制计划领导三.管理者做了什么？计划确定目标和战略，开发分层计划以协调活动组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导直到和激励所有参与者以及解决冲突控制对活动进行监控以确保按计划执行实现组织宣称的目标导致三.管理者做了什么？管理者的工作具有普遍性吗？共性：无论管理者处于那一个层次或部门都要与人打交道，通过别人来实现组织目的；都要履行计划、组织、领导和控制等职能，扮演人际、决策与信息的角色。差异：最高管理层需要考虑整个组织的计划与组织，基层管理者集中于小组和个人工作的领导与控制。三.管理者做了什么?基层管理者中层管理者高层管理者组织

领导控制计划1不同组织层次的管理者管理职能的时间分配三.管理者做了什么？组织类型营利性组织与非营利性组织的管理者的工作是一样的吗？组织规模小企业管理者最重要的角色是发言人，他们要花大量的时间处理外部事务,更可能是全才。跨国度可移植性管理存在文化差异（权力距离、女性男性主义、不确定性规避与个人团队主义）。三.管理者做了什么？“好好干，总会有出头之日？”有效的管理者就是成功的管理者吗？“不跑不送，降格使用；光跑不送，原地不动；又跑又送，提拔重用”。“跑”和“送”都是艺术——一个贪官的故事三.管理者做了什么？

卢森斯的问题：在组织中提升得最快的管理者（成功的管理者），与在组织中工作成绩最佳的管理者（有效的管理者）从事的是同样的活动吗？即在工作上最有成绩的管理者，也会是组织中提升得最快的人？

他们研究了450多位管理者，发现这些人主要从事四种活动：

1．传统管理：决策、计划和控制。

2．沟通：交流例行信息和处理文书工作。

3．人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。

4．网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。

成功的管理者与有效的管理者对花在四项活动的时间与精力显著不同。那么成功的管理者与有效的管理者的活动有什么区别呢？维护网络关系对成功管理者的相对贡献最大，沟通对于有效管理者的相对贡献最大。传统管理32%沟通29%网络联系19%人力资源管理20%

平均管理者网络联系

48%传统管理

13%沟通28%人力资源管理11%

成功管理者传统管理19%网络联系11%人力资源管理26%沟通44%

有效管理者成功的管理者与有效的管理者强调的重点不一样，这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战。社会交往和施展政治技巧对于在组织中获得更快提升起着重要作用。为什么会出现“做人比做事更重要”这一现象？三.管理者做了什么？想一想如果说，管理者是通过别人来实现自己目标的人。那么，为什么婴儿天生就是优秀的管理者？无知无为信赖管理者的回报与挑战回报：满足权力欲望创造性工作，满足自我实现的愿望帮助、支持、培养其他人得到较高的社会地位得到物质上的报酬挑战：需要与各种人打交道通常只能可以有限资源来完成工作在不确定的情况下激励员工需要融合团队成员的资源、能力与知识成功取决于其他人的工作绩效四.什么是组织？组织的三要素：明确目标多个成员某种结构等级制扁平网络有机结构人群A目标B

组织定义的三要素海尔国际化的管理问题

海尔一开始在美国设立工厂，要求在美国的管理要按照国内的一套来做。当时，海尔有一个很简单的管理规则：每天谁干得好都要表扬，谁干得不好要批评，而且要点名批评。这条规则在国内起到了非常好的激励效果。但在美国点名表扬可以，点名批评绝对不行。不久，员工就和管理员发生了冲突。后来海尔采取一个本土化措施，请一个美国人来做人力经理。他怎么做呢？管理的一般性与特殊性——管理学的科学性与艺术性

某厂规定，职工迟到就罚款，第一次迟到罚款12元，第二次30元。一次甲骑自行车上班途中摔伤，乙为送甲去医院而迟到。请问，是否应当罚乙的款？管理是以事为本，还是以人为本？管理实例从事管理的动机每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈，然后加总你的分数。1、我希望与我的上级建立积极的关系。2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。4、我希望以主动和果断的方式行事。5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。6、我希望在群体中以独特的和引人注目