成本课件-青岛内训 109

内训课程安排内训课程安排第一天：下午：目标与责任成本管理体系的介绍1、目标成本建立的思路、基本点2、动态成本管理的核心3、责任成本如何分解4、正反案例的分析解读5、现场提问与解答内训课程安排第二天：上午：成本管理支持体系的介绍1、授权、架构与流程体系1）万科模式介绍2）民企模式介绍3）谈谈本企业遇到的问题与解决方案2、专业支持体系内训课程安排第二天：上午/下午：从各专业端口管理看成本管理的实践1、营销策划阶段的成本策划2、设计阶段的成本限额落实3、招投标阶段的成本控制4、合同管理中的成本管理5、合作方管理中的问题6、项目现场管理中的成本管理内训课程安排第二天：下午：搜集企业需求，与企业一起拟定下阶段成本管理的重点与计划特别说明：本课间将相关内容都链入了，两天时间肯定讲不透，企业可以选择菜单。本人希望有更多的时间让大家思考，提问，帮助企业解决更多的问题

宏观形势：

外面的世界房地产企业面临着什么？

新政----土地金融预售自有资金开发

行业门槛提高了形势----消费者观望行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存均值54.5知名地产企业的净资产规模比较回顾万科2006-----房地产企业客户资本市场法律资源舆论社会

举牌案例行业竞争激烈宏观经济调控企业利润趋薄管理精细化管理出效益环境形势告诉我们：强化成本管理势在必行！房地产企业的成本战略高速扩张百年老店持续发展企业的定位决定了企业的成本策略盈利顾客价值品牌持续发展企业文化直接影响企业的成本策略万科中海金地合生民企一、从企业战略到成本策略：房地产企业基本的成本策略观！要产品，而不是作品！成熟产品的复制一、从企业战略到成本策略：企业发展中调整定位成本策略！保证成本竞争力下确保产品品质！在确保产品品质和竞争力下体现成本优势二、从行业战略焦点看企业成本策略：如何让每一分成本投入更有效？无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！无效增值有效增值土地增值税对我们的要求：按目前规模，项目开发成本约20亿元，其中有1.17亿元的管理费用无法纳入增值税抵扣款项；按07年45亿元的规模，将有2.65亿元的管理费用无法纳入增值税抵扣款项痛苦曲线（现有人员构成曲线）微笑曲线(未来人员构成曲线)标杆企业在关注什么？最大的问题是我们效率低：如果不提升效率，我们将永远没有机会！某民企与标杆企业的比较业界在比拼什么？万科上海区域的上海公司：锁定仁恒、苏州建屋、东京建物为标杆进行学习，开展以“事业部”探索为核心的组织变革，06年，上海公司在人数减少的情况下实现由310人操作9个项目到270人操作22个项目的效率提升。国际资本对项目的要求三、资本市场对成本管理的要求-----要求我们有事前的目标成本体系、有真实完整的动态成本信息体系、有实现成本控制目标的能力！投资策划方案设计初步设计施工图设计项目策划概念设计投资估算表成本测算1成本测算2目标成本合同清单项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设计管理销售管理成本结算财务结算全成本管理工作项目盈利目标四、从企业价值链看成本策略五、从地产企业核心竞争力看成本策略房地产企业业绩体现------核心财务指标净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数

杜邦公式资本土地项目资本增值能力项目开发能力国内标杆房地产公司净资产周转率房地产企业的运营能力房地产企业的核心竞争力：企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力成本管理能力聚焦体现土地成本

项目建造成本

管理成本成本管理成本分解资金成本六、从地产项目成本结构变化来看：房地产开发项目成本结构在变化----土地成本建造成本财务成本管理成本开发速度对成本的影响数据来源：中国城市地价动态监测系统土地供应减少、成本刚性、行业利润房地产开发资金来源比例（%）检视一下：您的企业目前成本竞争的核心力在哪里？思考一下：下一步，我们核心控制成本的重点在哪里？开发成本土地成本管理成本资金成本钱哪里去了？七、从企业经营结果来看成本管理策略：利润===收入—成本企业业绩市场/清晰何时落定？成本是个无底洞吗？你是“知本家”吗？七、从企业经营结果来看成本管理策略：触目惊心的案例1：触目惊心的案例2：截至2007年7月底，高盛一期全成本比CS02标杆增加10,615万元（相比2006年10月梳理结果增加9,875万元），高盛二期全成本比CS02标杆及2006年10月梳理结果均增加3,350万元，一二期全成本比CS02共计标杆共计增加13,965万元（相比2006年10月梳理结果增加13,225万元）项目动态全成本企业经营给我们提出什么样的要求？任何需要的时间点，我们知道全成本是多少？需要真实完整的动态成本信息反馈！目标与动态成本管理体系！资产负债表存货真实吗？会所、幼儿园、车位、医院、学校、居委会、物业用房。。前面的盈利后面的亏损少结成本、虚结利润财务数据真实性！游戏规则：成本分摊原则的确定！工具：成本归集方式（财务/成本）企业生存给我们提出什么样的要求？成本的归集与分摊方式《万科成本核算指引》企业特色项目特点财务核算成本分析成本的归集与分摊方式开发产品成本核算包括下列八项：4.3.1.1土地获得价款4.3.1.2开发前期准备费4.3.1.3主体建筑工程费4.3.1.4主体安装工程费4.3.1.5社区管网工程费4.3.1.6园林环境工程费4.3.1.7配套设施费4.3.1.8开发间接费期间费用：---管理费用---营销费用---财务费用项目发展施工规划设计招标竣工结算签约销售及物业管理盈利总目标土地成本政府费用设计费招标费用建造成本销售费用管理费用八、从项目成本构成来看成本管理：

成本是一系列经营过程结果的迭加成本寓含于各业务环节成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调成本控制需要各环节之间的有机协调与配合房地产成本的形成管什么？成本管理管多深？谁来管？怎么管？取决于管理层的认识决定了项目成本与企业命运如何在地产企业实现系统、有效的成本管理？第二章

形成责任成本管理为核心的---全成本管理体系聚焦：建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系成本考核与绩效管理责任成本管理的总体思路目标成本管理关于目标成本目标成本的起源目标成本与责任成本目标与靶心内容一、目标成本的解读二、目标成本设定原则三、目标成本的形成四、目标成本的管理五、目标成本的实现六、案例关于目标成本一、目标成本的定义目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。关于目标成本二、目标成本定义解读

目标成本设定与企业定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与企业盈利目标成本设定的市场原则

性价比与专业管理

销售成本项目定位产品标准盈利2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算13、方案设计确定产品标准目标成本测算24、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算34、施工图设计确定目标成本概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单关于目标成本三、目标成本的形成横向制约偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈

设立目标成本（审批及修订）关于目标成本四、目标成本的管理------动态成本管理PDCA总目标我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，才能实现降低成本的目的。我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本体系。关于目标成本五、目标成本的实现回顾：

目标成本是基于企业目标建立的

目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的

目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理

目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系案例：目标成本的设定形式案例：动态成本信息反馈系统案例：成本数据库的建立目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？2、动态成本信息为什么失真？案例1：目标估计不足案例2：目标刚性不足案例3：目标与实际脱节案例1：信息归集不及时案例2：信息反馈失控责任成本管理内容一、责任成本的解读二、责任成本的分解三、责任成本分解原则四、责任成本的落实五、责任成本的评估与考核六、案例关于责任成本一、责任成本的解读方式一：根据成本科目，将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成关于责任成本二、责任成本的分解方式方式一：成本科目方式二：合同分类各部门各司其职三、责任成本的分解思路阶段性地确定成本责任设计产品销售设计部负责落实成本目标项目运作全过程以盈利为目标倒逼成本控制目标招标履约签约采购部门负责在招标中落实成本目标合约部门负责将成本目标落实到合同项目部在建造实施中实现目标实现盈利目标三、责任成本的分解思路以成本形成主体作为成本责任主体关于责任成本四、责任成本的分解原则关于责任成本五、责任成本的落实责任主体责任内容责任控制要点责任履行评价责任状（书）责任成本的分配最终落实到了项目开发计划以及各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人等要素）责任成本指导书关于责任成本六、责任成本的评估与考核评估方式评估指标无效成本考核方式谨慎与全面性量化评估回顾：

责任成本的分解是基于责任形成的主体

责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书

责任成本的管理要引入考核、评估机制

责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩案例：责任成本的分解落实案例：责任成本考核的全面性1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？2、招投标管理的责任成本如何切分？案例1：设计阶段责任成本管理案例2：招投标责任成本管理责任成本管理中经常遇到的问题3、责任分配合理吗？4、这些问题是责任成本管理的错？案例1：样板房成本谁来管案例2：图纸的成本责任案例3：合同招标与实施责任案例1：产品品质下降了案例2：财务数据失真了案例1：质量问题出现了责任成本管理中经常遇到的问题责任成本控制要点指南的介绍？内容归纳建立合理的目标成本---控制标杆将目标成本分解成责任成本---控制依据将成本控制落实到各业务操作环节中—责任成本管理量化的控制指标与评估---控制落到实处控制结果考核与绩效考核挂钩---结果为导向

实现系统、有效的成本管理我们需要什么？第三章房地产企业成本管理

支持体系之一：清晰的架构与授权体系集团区域1区域2区域3公司1公司2公司1公司2公司3项目1项目2项目3合理的架构、部门设置、详细的部门职责说明、岗位说明书公司授权体系说明某民企授权体系的明确：集团总部与项目公司共同完成的工作-----

某民企授权体系的明确：集团总部与项目公司共同完成的工作-----

某民企授权体系的明确：之二：完善的制度保障体系企业建多少制度更有效？成本管理需要那些制度、流程？结论：因需致宜！之二：完善的制度保障体系设计管理采购管理工程管理成本管理分包签证进度质量变更限额招标合同管理集中采购招投标制度要集成！流程要接轨！1、企业标准化体系产品部品作业工序工程做法质量验收2、专业支持体系产品研发系统采购管理系统成本研究系统基础数据信息一句话:房地产企业的全成本管理是个系统工程，需要各体系的支持，管理效果体现了企业各专业集成能力和企业的综合管理能力。房地产成本管理是企业行为（策略—管理）

房地产成本管理需要全员、全过程的努力房地产成本管理需要落实到具体的管理工具和手段

企业成本管理要与责任部门绩效考核谨慎挂钩房地产企业成本管理的效果集中体现了企业的运营能力