2024年人力资源管理师课本合辑

1)任务与目的的原则；2)专业分工和协作的原则；3)有效管理幅度的原则；4)集权与分权相结合的原则；5)稳定性和适应性相结合的原则。1)应充足考虑企业环境企业规模企业战略目的信息沟通这4方面的影响原因，选择最佳的组织构造模式；2)根据所选的组织构造模式，将企业划分为不一样的、相对独立的部门；3)为各个部门选择合适的部门构造，进行组织构造设置；4)将各个部门组合起来，形成特定的组织构造；5)根据环境1)组织构造诊断。C、组织决策分析(考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具有的能力、决策的性质)2)实行构造变革：A、善于抓住征兆进行变革(企业经营业绩下降、组织构造自身病症的显露、员工士气低落)a让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知3)企业组织构造评价：对变革后的组织构造进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为后来的调整和变革1)满足企业总体战略发展的规定。2)增进企业人力资源管理的开展。3)协调人力资源管理的各项计划。4)提高企业人力资源的运用效率。5)使组织和个人发展目的相一致。1)保证人力资源需求的原则；3)与战略目的相适应的原则；2)与内外环境相适应的原则；4)保持适度流动性的原则。1)调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的多种信息；2)根据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料；3)在分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的多种科学预测措施对企业未来人4)制定人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务计划，并分别提出多种详细的调整、供不小于求或求不不小于供的政策措5)人员规划的评价与修正。1)顾客需求的变化(市场需求)2)生产需求(或企业总产值)3)劳动力成本趋势(工资状况)4)劳动生产率的变化趋势5)追加培训的需求6)每个工种员工的移动状况8)旷工趋向(或出勤率)9)政府方针政策的影响(工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障)1)根据工作岗位分析的成果确定职务编制和人员配置；2)进行人力资源盘点，记录出人员的缺编、超编以及与否符合职务资格规定；3)将上述记录成果与部门管理者进行讨论，修正并得出现实的人力资源需求量；4)对预测期内退休的人员、未来也许发生的离职的人员进行记录，得出未来的人员流失状况；6)将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测。11、比率转换法公式：计划期末的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长量)/目前人均业务量*(1+生产率的增长率)人力资源需求量=企业计划期任务总量/定额原则*(1+计划期劳动生产率变动系数)(变动系数R=R1+R2-R3)设备看守定额=岗位作业时间原则看守单台设备班劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间原16、人力资源需求定性预测：经验预测法、描述法、德尔非法(又称专家评估法，1)提出预测目的和规定，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。2)简要扼要地以调查表方式列出预测问题(25个为宜),交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整顿。3)修改预测成果，充足考虑有关专家意见。4)进行最终预测，在第三轮记录资料的基础上，请专家提出最终17、人力资源需求定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定额分析法(分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看守定额定员法、18、影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织构造、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工19、计算工种定员人数公式：需求人数=计划定额工时总数*(1+废品率)/年度工时数*出勤率*作业率*定额完毕率20、企业人员供应预测的环节：1)对企业既有的人力资源进行盘点，理解企业员工队伍的现实状况；20分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整的比例；3)向部门的主管人员理解未来也许出现的人事调整状况；4)将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供应量的预测；5)分析影响外部人力资源供应的多种原因(重要是地区性原因和全国性原因),并根据分析成果得出企业外部人力资源供应预测；6)将企业内外部人力资源供应预测进行汇总，得出企业21、人力资源内、外供应预测的分析措施：1)人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解雇等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不一样人员可分为：技能清单、管理才能清单。2)管理人员接替模型3)马22、马尔可夫模型的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供应状况。当出现短缺现象时，应提出如下详细对策：1)查明企业业务主管离职率高的原因，采用必要的措施尽快地减少离职率；2)加大对企业业务员的培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；3)采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才弥补业务主管的岗位当供不小于求时，要根据详细状况选择不一样方案以防止短缺现象的发生：1)将符合条件，而又处在相对富裕状态的人调往空缺位置。2)如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升计划，在企业内部无法满足规定期，应确定外部招聘计划。3)如短缺现象不严重，且员工乐意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时合适增长酬劳的计划。4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5)制定聘任非全日制临时用工计划。6)制定当供不不小于求时：1)永久解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2)合并关闭某些臃肿的机构。3)鼓励提前退休或内退。4)加强培训工作，提高员工整体素质。5)减少工作时间，减少工资水平。6)减少工作完毕量，减少1、员工素质测评的基本原理、类型、原则：原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理(包括：工作规定与员工素诊断性测评、考核性测评。原则：客观测评与主管测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、3、素质测评原则体系：1)要素：原则、标度和标识；2)构成：横向和纵向构造；3)类型：效标参照性原则体系、常模参4、知识测评的措施：认知目的由低到高分为6个层次，依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。6、素质测评的准备、实行、调整、分析：准备阶段：搜集必要的资料、组织强有力的测评小组、测评方案的制定的测评措施(一般采用4个指标：即效度、公平程度、实用性和成本)。实行阶段：测评前的动员、测评时间和环境的选择、测评操作程序。测评成果调整阶段：1)引起测评成果误差的原因：测评的指标体系和参照原则不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、测评人员训练局限性；2)测评成果处理的常用分析措施：集中趋势分析(常用的有算术平均数和中位数)、离散趋势分析、有关分析、原因分析；3)测评数据处理。综合分析测评成果阶段：1)测评成果的描述：分为数字和文字描述；2)员工分类原则有2种：调查分类原则和数学分类原则3)测评成果分析措施3种：A、要素分析法B、综合分析法C、类型：1)根据面试的原则化程度，可分为构造化面试、非构造化面试、半构造化面试。2)根据面试实行的方式，可分为单独面试与小组面试。3)根据面试进程，可分为一次性面试与分阶段面试。4)根据面试题目的内容，可分为情景面试和经验程序：1)面试的准备阶段：A、制定面试指南B、准备面试问题C、评估方式确定D、培训面试考官。2)面试的实行阶试成果的反馈C、面试成果的存档。4)面试的评价阶段，总结经验，为下一次的面试设计做准备。8、面试的常见问题与实行技巧：常见问题：面试目的不明试考官的偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力)。实行技巧：充足准备、灵活提问、多听少说、善于提取要点、制定评分原则即等级评分表。4)培训构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度：A、规定考官具有有关的专业知识B、规定考官有丰富的社会工作经验C、规定考官掌握有关的测评技术D、规定考官具有良好的个人品德和修养5)构造化面试及评分；6)决策10、行为构造面试的实质、前提和要素：实质：1)用过去的行为预测未来的行为2)识别关键性的工作规定3)探测行为样本。前提：1)一种人过去的行为最能预测其未来的行为。2)说和做是截然不一样的两码事。要素：1)情景，即应聘者经历过的特定工作情景或任务。2)目的，即应聘者在这情景当中所要到达的目的。3)行动，即应聘者为到达该目的所采用的行动4)成果，即该行动的成果，包括积极的和非积极的成果，生产性的和非生产性的成果。11、群体决策措施：1)建立招聘团体，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表构成。构成团体后可采用各位招聘人员互相评价的措施来确定各自的评价权重。2)实行招聘测试，根据招聘计划进行多种测试，如笔试、面试。3)作出聘任决策，根据评分表中的排名成果作出决定。12、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺陷：概念：是指由一定数量的一组被评人(6～9人),在规定期间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中无领导。最终测评由观测者给每一种应试者评分。类型：1)无情境性讨论和情境性讨论。2)不定角色讨论和指定角色讨论。原理：把人的素质从里到外大体提成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技术、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。长处：1)具有生动的人际互动效应；2)能在被评价者之间产生互动；2)讨论过程真实，易于客观评价；3)被评者难以掩饰自己的特点；4)测评效率高。缺陷：1)题目的质量影响测评的质量；2)对评价者和测评原则的规定较高；3)应聘者体现易受同组其他组员影响；4)被评者的行为仍然有伪装的也许。场地F、确定讨论小组；2)详细实行阶段：A、宣读指导语(规范)B、讨论阶段(观测与讨论);3)评价与总结：考官从如14、无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程：类型：1)开放式问题2)两难式问题3)排序选择型问题4)资源争夺型题目5)实际操作型题目。原理：1)联络工作内容2)难度适中3)具有一定的冲突性。流程：1)选择题目类型2)编写草稿3)调查可用性4)向专家征询(征询内容：A、题目与否与实际工作相联络，能否考察出被评者的能力。B、假如是资源争夺型问题或两难式问题，案例能否均衡。C、题目与否需要继续修改完善)5)试测(题目的难度、平衡性)6)反馈、修改、15、构造化面试问题的类型：1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.16、员工招聘时应注意的问题：1)简历并不能代表本人2)工作经历比学历更重要3)不要忽视求职者的个性特性4)让应聘者更多地理解组织5)给应聘者更多的体现机会6)注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7)关注特殊员工8)谨慎做决定9)面试1、培训规划的重要内容(11项):目的、目的、对象和内容、范围、规划、时间、地点、费用、方法老师和计划的实行。2、制定培训规划应注意的问题：1)制定培训的总体目的；2)确定详细项目的子目的；3)分派培训资源；4)进行综合平衡1)培训需求分析A、目的明确员工既有技能水平和理想状态之间的差距；B、措施测评既有成绩，估计它与理想水2)工作岗位阐明A、目的3)工作任务分析A、目的|4)培训内容排序A、目的5)描述培训目的A、目的6)设计培训内容A、目的根据培训目的确立培训9)试验验证A、目的对培训规划的评析，发现其优缺陷，并进行改善；B、措施征求多方意见或进行试验试点进行程序：A、培训项目计划(①企业培训计划②课程系记录划③培训课程计划)B、培训课程分析(课程目的分析和培训环境分析)C、信息和资料的搜集、可征询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课程D、课程模块设计E、课程内容确实定(①内是判断培训水平高下的一种重要原则；3)价值性培训内容应能满足学员的爱好及培训需求。7、课程内容制作的注意事项：1)教材的内容不能多而杂；2)但凡培训师讲授、体现的内容，教材不必反复；3)教材以提醒重点、要点、强化参训者认知为重要功能；4)应将课外阅读与课堂教材分开；5)教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作；6)制作时用“教材制作清单”进行控制各查对。11、企业管理人员一般培训：1)知识补充与更新；2)技能开发；3)观念转变；4)思维技巧。·概念：①培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的收益；②培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程。·形式：①非正式评估和正式评估②建设性评估和总结性评估。培训前作用1)保证培训需确认的科学性；2)保证培训效果测定的科学性；3)保证培训计划与实际需求的合理衔接；4)协助实现培训资源的合理配置。内容：1)培训需求整体评估2)培训对象知识、技能和工作态度评估3)培训对象工作成效及行为评估4)培训计划评估。培训中作用：1)保证培训活动按照计划过行2)培训执行状况的反馈和培训计划的调整3)可以找出培训的局限性，归纳出教训，以便改善此后的培训，同步能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要根据4)过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。内容：1)培训活动参与状态监测；2)培训内容监测；3)培训进度与中间效果监测评估；4)培训环境监测评估；5)培训机构和培训人员监测评估。培训后作用：1)可以对培训效果进行对的合理的判断，以便理解某一项目与否到达原定的目的和规定；2)受训人知识技术能力的提高或行为体现的变化与否直接来自培训的自身；3)可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益怎样，有且于使资金得愈加合理的配置；4)可以较客观地评价培训者的工作；5)可认为管理者决策提供所需的信息。内容：1)培训目的到达状况评估；2)培训效果效益综合评估；3)培训工作者的工作绩效评估。13、培训效果评估的基本环节：①作出培训评估的决定a.评估的可行性分析b.确定评估的目的；②制定培训评估的计划a.选择评估人员b.选择评估对象c.建立评估数据库d.选择评估形式e.选择评估措施f.确定方案及测试工具；③搜集整顿和分析数据；④培训项目成本收益分析；⑤撰写培训评估汇报；⑥及时反馈评估成果a.培训管理人员b.高层领导者c.受训员工d.受训者的直接主管14、培训效果的四级评估及特点：反应评估、学习评估、行为评估、成果评估。①反应评估长处：易于进行，最基本普遍的评估方式。缺陷：学员的感情原因较高；②学习评估长处：对学员有压力，使他们更认真的学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、精心地准备课程和讲议。缺陷：评估所带来的压力导致报名不踊跃，所采用的测试措施的可靠度和可信度有多大，测试措施的难度与否合适对工作行为转变来说并非是最佳的参照指标。③行为评估长处：可以直接反应培训效果，可以使领导及直接主管看到培训效果，使他们支持培训；缺陷：实行时间跨度长、花费时间多、占用人员广、有关经验少、评估技术不完善c.必须获得管理层的合作d16、五种培训成果的评估：1)认知成果，测量受训者对基本原理、程序、环节、方式、措施或过程等所理解、熟悉和掌握的程序；2)技能成果，评价受训者的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所到达的原则；3)情感成果，测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特性；4)绩效成果，评价受训者对个人或组织绩效所产生的影响程序；5)投资回报率，投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%投资净回报率=(培训项目收益-培训项目成本)/培训项目成本17、培训评估汇报的撰写规定和环节：规定：①注意接受调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺乏代表性而作出不充足的归纳②要尽量实事求是切忌过度美化和粉饰评估成果③必须观测培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训成果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性。⑤当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估汇报。⑥要注意汇报的文字表述与修饰。环节：①导言②概述评估实行的过程③阐明评估成果④解释评论评估成果和提供参照意见⑤附录⑥汇报提纲类别：1)特性性效标：即考量员工是怎样的一种人，侧重点是员工的个人特质。2)行为性效标：其侧重点是考量“员工怎样执行上级指令，怎样工作”。此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。3)成果性效标，其侧重点是考量“员工完毕哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效怎样?”2、行为导向型的主观和客观考核措施：主观：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分派法和构造式论述法。客7、构造式论述法：属于行为导向型主观考核的措施，8、强迫选择法：是一种行为导向型的客观考核措施。考核者必须从3~4个描述员工某首先行为体现的项目中选择一项(有时两项)作为单项考核成果。可防止趋中、过宽、晕轮及其他偏误。但难以在人力资源管理中发挥作用，因成果不会反馈给员10、成绩纪录法：成果导向型措施，适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用。因需要聘任外部专家，使时间、人力等12、图解式评价量表法，属综合型绩效考核措施。首先将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。另一方面，以这些评价原因为基础，确定出详细的考核项目(指标),每个项目提成5~9等，并对各个等级尺度作出详细阐明。最终制成专用的考核量表。具有广泛合用性，简13、绩效考核活动中也许出现的多种偏误：1)分布误的培训。3)个人偏见4)优先和近期效应5)自我中心效应(对比偏差、相似偏差);6)后继效应克服措施是一次只评价全体员工绩效的某首先，然后再评价另首先，最终将每个员工的所有评价成果汇总。7)评价原则对评价成果的影·内容：1)合用不一样对象范围的考核体系：组织绩效考核体系和个人绩效考核指标体系2)不一样性质指标构成的考核体·原则：1)针对性原则2)科学性原则3)明确性原则。·措施：1)要素图示法2)问卷调查法)个案研究法4)面谈法5)经验总结法6)头脑风暴法。·设计程序：1)工作分析(岗位分析)2)理论验证3)进行指标调查，确定指标体系4)进行必要的修改和调整。原则：1)定量精确的原则2)先进合理的原则3)突出特点的原则4)简要扼要的原则。种类：1)综合等级原则2)分解提问原则。评分措施：1)单一要素的计分措施2)多种要素综合计分法16、考核量表分类：1)名称量表2)等级量表3)等距量表4)比率量表·定义：关键绩效指标法是检测并增进宏观战略决策执行效果的一种绩效考核措施，它首先是企业根据宏观的战略目的，通过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目的，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考核，可以把握全局，明确目的，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。C、对于被考核者---无论是组织还是个人来说，有助于清晰地懂得自己将要做什么,以及并对这些指标的实现实状况况进行不一样步段的考核，从而为企业战略目的的完毕建立起可靠的执行基础。平衡计分卡从四specific详细的M--measurable可度量的A--attainable可实现的R—realistic现实的T—timebound有时限的3)根据提取的关键指标设定考核原则4)审核关键绩效指标和原则A、工作产出与否为最终产品B、多种考核者对同一种绩效指标D、关键绩效指标和考核原则与否具有可操作性E、关键绩效指标与否预留出可以超越的空间。5)修改和完善关键绩效指标和20、360度考核的内涵和优缺陷：·内涵：360度考核措施又称全视角考核措施，它是指由被考核者的上级、同事、下级和客户(内在、外在)以及被考核者本人担任考核者，从多种角度对被考核者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，到达变化行为、提高绩效等目的的考核·长处：1)具有全方位、多角度的特点。2)考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特性。3)有助于强化企业的关键价值观，增强企业竞争优势，建立更为河蟹的工作关系。4)采用匿名方式，消除考核者的顾虑，保证了评价成果的有效性。5)尊重组织组员的意见，有助于发明更好的工作气氛，激发组员的创新性。6)加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织组员的参与性。7)增进员工个人发展。·缺陷：1)侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的评价少，与KPI结合使用，评价更全面。2)信息来源渠道广，但并非总是一致。3)搜集和处理数据的成本增长。4)如处理不妥，也许会在组织内导致紧张气氛，影响员工积极性。·实行程序：1)评价项目设计A、进行需求分析和可行性分析，决定与否采用360度考核措施。B、编制基于岗位胜任特性模型的评价问卷。2)培训考核者3)实行360度考核A、实行考核B、记录评价信息并汇报成果C、对被考核者进行培训D、企业管理部门针对考核的成果所反应出来的问题，制定改善行动计划。4)反馈面谈5)效果评价。·注意事项：1)确定并培训企业内部专门从事360度考核的管理人员2)应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处在过渡期或下坡路时，不适宜采用。3)上级主管应与每位考核者沟通。4)使用客观的记录程序5)防止考核过程中作弊、合谋等违规行为。6)精确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价成果的影响。7)对考核者的个人意见保密，上级评价除外。8)不一样·概念：薪酬调查是指企业采用科学的措施，通过多·种类：1)从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查2)从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、征询企业及企业企业自己组织3)从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查4)从薪·作用：1)为企业调整员工的薪酬水平提供根据。2)为企业调整员工的薪酬酬制度奠定基础。3)有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4)有助于控制劳动力成本，增强企业竞争力。细岗位薪酬水平的调整2)确定调查范围A、确定调查的企业B、确定调查的岗位C、确定需要调查的薪酬信息D、确定调查的时间段。3)选择调查的方式A、企业之间互相调查B、委托中介机构调查C、采集媒体公开信息D、问卷调查通信调查4)记录分析调查数据A、数据排列B、频率分析C、趋中趋势分析(简朴平均法、加权平均法、中位数法)D、离散分析(百分位法、四分位法)E、回归分析法F、图表分析法5)提交薪酬调查分析汇报(包括薪酬调查的组织实行状况分析、薪酬数据分析、3、确定调查的企业：1)同行业中同类型的其他企业2)其他行业有相似相近工作岗位的企业3)与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业4)在当地区同一劳动力市场上招聘员工的企业5)在经营、信誉、酬劳水平和工作环境4、确定调查的薪酬信息：1)与员工基本工资有关的信息2)与支付年度和其他奖金有关的信息3)股票期权或影子股票计划等长期鼓励计划4)与企业多种福利计划有关的信息5)与薪酬政策诸方面有关的信息5、岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系：1)为了保证工资具有竞争性原则，到达外部薪酬水平，企业展开薪酬的市场调查，调查成果作为薪酬制度总体设计要素之一；2)为了保证内部公平性原则，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一；3)为了体现个人公平原则，保证绩效工资公平，通过绩效考查对员工资历能6、员工薪酬满意度调查的基本内容、工作程序：基本内容：1)员工对薪酬水平的满意度；2)对构造、比例的满意度3)对差距的满意度；4)对决定原因的满意度；5)对调整的满意度；6)对发放方式的满意度；7|对工作自身的满意度；8)对工作环境的满意度。工作程序：1)确定调查对象：企业内部所有员工2)确定调查方式：常用的方式是发放调查表3)确定调查内容(包括薪酬福利水平、构造比例、差距、决定原因、调整、发放方式、工作自身和工作环境的满意度)7、工作岗位分类的几种概念：职系(细类)、职组(中小类)、职门(大类)、岗级、岗等。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能规定、劳动强岗位分级与品位分类的区别：1)分类原则不一样2)分类根据不一样3)合用范围不一样8、工作岗位分类的重要环节：1)岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特性，将它们划分为若干类别。2)岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等原因，将它们归入一定的档次级别。3)根据岗位分类的成果，制定各岗位的岗位规范即岗位阐明书，并以此作为各项人力资源工作的根据。4)建立企业岗位分类图·原则：1)岗位分类的层次宜少不适宜多；2)直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；·环节：1)将企事业单位内所有岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。2)将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相似的工作岗位归入相似的职组，即将大类细分为中类。3)将同一职组内的岗位再一次按照工作的性·措施：1)按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的辨别2)按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。·含义：指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等原因，对同一·环节：1)按照预定的原则进行岗位排序，并划分岗级。2)统一岗等。·措施：1)选择岗位评价要素2)建立岗位要素指标评价原则表3)按照要素评价原则对各岗位打分，并根据成果划分岗级。4)根据各个岗位的岗级统一归入对应的岗等。·特点：1)根据岗位支付工资2)以岗位分析为基础3)客观性较强。·前提：1)明确对员工的技能规定2)制定实行与技能工资制度配套的技能评估体系3)将工资计划与培训计划相结合。·种类：1)技术工资2)能力工资(基础能力工资、特殊能力工资)。·特点：1)重视个人绩效差异的评估2)上级绩效评估分量重3)反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工·局限性：1)绩效工资制的基础缺乏公平性2)绩效工资过于强调个人的绩效3)假如员工认为评价方式不公平、精确，整·形式：1)计件工资制2)佣金制。·含义：指以企业的一种经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入(可变工资)的一种工资制度。·确定条件：1)经营者的年薪应当数倍于企业员工的年平均工资。2)年薪水平确实定既要照顾到员工的心理承受能力，又要可以吸引到企业需要的经营人才。3)得到年薪的经营者不再享有企业员工的工资性收入与福利待遇。17、工资构造类型：1)以绩效为导向的工资构造(绩效工资制);2)以工作为导向的工资