Six-Sigma-Orientation-Training-六西格玛简介

SixSigmaIntroductionCanerChiKohlerChina什么是六西格玛六西格玛方法论简介

DMAIC简介

LEAN简介工具举例一条永无休止的探索之旅:彻底的满足客户需求而保持强大竞争能力,并带有赢利对流程内在的满足客户需求能力的统计学上的一种测量六西格玛概念西格玛的定义Sigmaisastatisticalunitofmeasurementthatmeansastandarddeviationfromamean.西格玛是描述工艺程序和标准值之间标准差的数据术语。术语“标准差”用于表示任何一个流程或程序在平均值附近的分布或发散情况。80年代中后期诞生于摩托罗拉90年代初应用于少数几家美国公司95年末开始在GE推广现已广为欧美及亚洲的公司所接受六西格玛简史部分名单IBM,Dell,Nokia,TI,Seagate,ADLink…什么是六西格玛？六西格玛是：它是一种思维方式，一种决策方法。在需要时所运用的工具或技巧。就好似驾驶汽车。您是否记得您第一次学习并排停车是多么困难？一种展望，一种基于数据制定决策的方法，及一种致力于改善客户质量的承诺。产品质量和流程能力的衡量指标，目标是每百万次机会3.4个缺陷。强有力的持续改进的过程，统计工具应用于定义

–定义源于客户问题的商业问题。测量–测量现有工序。分析

–确定工序的关键因素。改进

–优化关键因素。控制

–控制关键因素。六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效的方式来解决问题及制定决策。量化引起我们的关注！我们不知道“我们不知道什么”；如果不能用数字表达它,就说明我们不是真正地了解它；如果不是真正地了解它,我们就无法控制它；如果无法控制它,我们的成功只能凭借运气。什么是六西格玛？基于数据制定决策六西格玛

-关注客户和最终消费者客户：位于工序后阶段的人士，可以是内部或外部人士。

例：内部客户

-总帐是应付帐款的客户

外部客户

-接收科勒产品，但自身并不使用的企业或部门，（大卖场、分配中心等等）。消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。何谓客户(消费者)“提示”？提示是在购买或再购买决策中所关注的”合适“、”感觉“、”功能“或”服务“等领域。消费者/客户提示举例：浴缸表面必须光洁且无裂纹投诉必须迅速回复存货必须及时送达仓库六西格玛哲学

-六个西格玛以客户和消费者贯彻始终！一月二月三月交货时间(天)平均1742615879325711842484958628658467686104295945694767566655254353客户的视角最小=17最大=118厂家的视角53捕捉客户的着眼点

-Y

的整个分布状况什么是六西格玛？客户的视角波动是魔鬼…发现并消灭它偏离目标较大的波动CustomerProcessKohlerProcess

CBAKohler’sViewofItsContributionCustomerViewofKohler’sContributionUnderstandWhereYourProcessStartsRelativetotheCustomerCustomer’sViewCustomerProcessKohlerProcess

Interest/

InquiryKohler’sViewofItsContributionCustomerViewofKohler’sContributionWhatYouSeeIsNOTWhattheCustomerSees:YourProcessViewisCompartmentalized&DynamicNegotiate

OrderBuild/

Manuf.ShipReceiveOperationWarrantySales&MarketingManufacturingInstallationServicesNeed

DefinitionLife

Cycle

CostTheCustomer’sViewCapturingthemeasurementonaCustomerunitbasisUnderstandingouroutputastheCustomerseesitLearningfromvarianceinperformanceonCustomerY

UnlockingtheGEprocesskeys

thatcontrolCustomerimpactVerifyCorrelationtofind

FY=F(x)RoadMaptoCustomerImpact衡量质量水平的指标

六个西格玛是基于统计的质量指标。

它与所涉及的行业无关,适用于任何业务流程的提高。

什么是六个西格玛?制造业的例子衡量质量的指标轧钢薄板厂

钢板厚度是CTQ

(关键质量特性)标准厚度 =100mm最小规格 =95mm最大规格 =105mm制造业例子-钢板厚度客户期望:100mm规格上限规格下限但是允许在规格区间内波动

标准厚度：100mm不小于

95mm不大于

105mm100mm衡量质量的指标钢板厚度:

规格上限不小于95mm规格下限不大于

105mm制造业例子-钢板厚度实际测量值100mm衡量质量的指标实际钢板厚度:存在相当波动---导致废品

不小于

95mm规格下限不大于

105mm废品废品制造业例子-钢板厚度规格上限衡量质量的指标基本统计量:平均厚度=99.3mm标准差=2.5mm规格下限平均厚度99.3mm标准差2.5mm平均值是好的-

问题在于波动制造业例子-钢板厚度规格上限衡量质量的指标现有流程生产合格品的能力:西格玛水平(单边):(规格限-均值)/标准偏差=2规格下限规格宽度(105-95)10mm标准偏差2.5mm制造业例子-钢板厚度规格上限很明显，减小波动是提高流程工序能力的关键所在衡量质量的指标六个西格玛术语单元:每次测量

缺陷:超出区间每单元缺陷机会数:1质量表达为

DPMO(每百万机会中的缺陷数)规格上限规格下限规格标准

西格玛 DPMO %

宽度

偏差 水平 区间内10 2.5 2 308,500 69.16s10 1.7 3 66,800 93.310 1.2 4 6,200 99.410 1.0 5 233 99.9810 0.8 6 3 99.9997制造业例子-钢板厚度西格玛水平是衡量流程工序能力的指标衡量质量的指标为什么要领导六西格玛？流程能力

需要比你想象的更好！活动

缺陷

@99% 缺陷

@99.9997%

(3.8西格玛

) (6西格玛

)

邮件交付

每小时丢失20,000份邮件

每小时丢失7份邮件

饮用水

每天机会有15分钟的时间每年有2分钟的时间内

内饮用水不安全

饮用水不安全

外科手术

每个星期有5000例外科手术每星期有2例外科手术

出错出错

航班起降

每天在各大机场上，有2架每5年在各大机场有1架

航班不准时起飞降落航班不准时起飞降落有时99%并不是足够好的！基本概念什么是六个西格玛?

强有力的持续改进的过程

六个西格玛提供基于流程的持续改进的方法。

它是一套严格的改善过程控制的方法。为什么要领导六西格玛？持续改善你需要更强有力的方法！系统化的，基于数据的，正确的，抓住关键的，持续的方法！一些成员没有很好贯彻因为他们并不认同其中一些方案将会是有效的一些解决方案被执行了，但看起来似乎没有多大效果开始有效果了，令人鼓舞…...但几个月后再次回到改进前的状态常常发生在持续改善中的情形...戴明博士论过程:“未能满足客户需求的85％的原因是由于系统和流程的低效…而不是员工。

管理的角色就是改进流程而不是一味地驱使人。”六西格玛

-流程改进的方法你可以从以下3种改进路线里选择：DMAIC定义测量分析改进控制2)流程再设计DMADV定义测量分析再设计验证3)新流程/产品DFSS为六西格玛而设计在均值上，流程表现很出色

-问题存在于波动中均值需要改进

-流程结构的问题新流程/产品开发

-创造六西格玛的流程/产品能力1)改善控制CAP–加速变革流程TEAMSETUPLeadingChangeHavingachampiontoleadtheinitiativeCreatingASharedNeedTheorganizationunderstandstherationaleShapingAVisionDesiredoutcomeisclearMobilizingCommitmentConstituentswillingtomakeinvestmentsMakingChangeLastOncestarted,itenduresMonitoringProgressBenchmarks&accountabilityissetSystems&StructuresManagementPracticesreinforcechangeCurrentStateImprovedStateTransitionStateACCEPTANCECulturalStrategyQUALITY

TechnicalStrategyObjectiveQualityofAnalysisAcceptanceEffectivenessQ*A=E六西格玛

-DMAIC流程DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法，通过减少缺陷来实现持续的流程改进。

DMAIC是：以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和流程。当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持科勒商业目标的时候，应该使用DMAIC过程。

运用DMAIC方法减少缺陷将带来

更高的客户满意度质量成本的下降盈利能力提高及销售收入增加

稳定的工作定义测量鉴别需改进的产品或流程.确定这个改进项目所需的资源。定义缺陷,收集此产品或流程的数据，了解现状（底线）,制定改进目标。分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量–少数的关键因素。优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。确保流程改进一旦完成能够继续保持下去,而不会返回到先前的状态。分析改进控制

持续改进的过程

DescriptionToolsDeliverableDefineUnderstandCustomerNeedsMeasureAnalyzeImproveControlProjectChartDefineProcessMapIdentifyProjectYandDefineItsPerformanceMSEDetermineProcessCapabilityDefineObjectiveSeekVarianceResourceScreeningVitalFewXsDevelopvariablerelationshipDevelopPilotPlanDetermineNewProcessCapabilityImplementProcessControlCustomer,QFD,FMEAGageR&R,AR&RCapabilityCalculationTeam,Leadership,BenchmarkProcessAnalysis,GraphAnalysis,HypothesisTestDOE-ScreeningFactorialDesign,Y=f(X)&S=f(X)CapabilityCalculationControlPlan,SPC,MissProofing,FMEAVOC&CTQApprovedProjectChartThoughtProcessMap,ProcessMapProjectYandItsPerformanceStandardsDataCollectionPlan,MSE,DataAsIsProcessCapabilityObjectivesforImprovementPrioritizedlistofAllXsListofVitalFewXsProposedSolutionSolutionPilotPlanProcessCapabilityofY,XSustainableControlMechanism,ProjectDocumentCustomerSurvey,QFD,FMEAProjectChartSIPOC,TMP,ProcessMap6的焦点:Y=F(X1,X2,X3,…Xn)Y(因变量)非独立输出效果表征监控

Xs(自变量)独立过程输入原因问题控制实例：产出缺陷付费日期电话呼叫总次数错误的收费单与转机有关的呼叫产出是缺陷的函数，但是我们通常关注产出，而不是缺陷六个西格玛的关键是侧重“

Xs”…而不是“

Y”记住：Y=f(X)！您无法依赖质量检验来保证产品质量。您必须建立从初始设计到最终产品的交付的质量体系。Lean

AwarenessSessionLEAN的历史LEAN的历史LEAN的历史Muda(Waste)“Allwearedoingislookingatatimelinefromthemomentthecustomergivesusanordertothepointwhenwecollectthecash.Andwearereducingthattimelinebyremovingthenon-valueaddedwastes”Taiichi

Ohno,ToyotaProductionSystem1978ItIsAllAboutWasteElimination!WorkTime(valueadd)CycleTimeBeforeAfterWaitTime(nonvalueadd)SameworkcompletedinlesstimeWhatisLean??TheSevenTypesofWaste7typesofWasteProcessingWaitingMotionInventoryMovingThingsOverproductionDefects/InspectionPeopleQuantityQualityManufacturing“Beautiful,colorful”reports(doublecheck,recordretention,nooneuses)OperationsnotbalancedFaxing/Mailing/MeetingsFilings(copying,individualizedfiles)Fedex/File-transfer/MailsGeneratemoreInfo/ReportsDefects/InspectionOfficeValue-AddedWorkNon-value-AddedWorkValue-EnablingWorkStepsthatarenotessential,butthatallowthevalue-addingtaskstobedonebetter/faster.Examples:SOPrevalidationRefreshertrainingsComplianceQCStepsthatareconsideredNON-ESSENTIALtodelivertheproductorservice.Customerisnotwillingtopayforstep.

Examples:(Re)work,call,issue.Searchinginmultiplelocations/screensforcustomerinformationwhilecustomerisonhold100%QCMaintainingduplicateMIStrackersStepsthatareconsideredESSENTIALtoproduceanddelivertheproductorservicetomeetthecustomer'sneedsandrequirements.Customeriswillingtopayforstep.Examples:QueryresolutionCompletedApplicationProcessedloanapplicationValueintheEyesofEnd-UserCustomers(notInternalCustomers)RedesignProcessMapPrintTakeprintSetupDistributeMatchSystemdelayQCcheckRework机器加工制造装配连续生产业务流程-事务性的业务流程-创造性的/认知性的1%10%15%30%10%5%工作内容20%25%35%80%50%25%一般的世界一流的ProcessEfficiency=TouchTimeCycleTimeNonValue-Added“NonValue-Added”TypeOne:Activitywhichcreatesnovalueandcanbeeliminatedimmediately.Typically60%ofactivities.Attack!!!!withActionWorkOutTypeTwo:Activitywhichcreatesnovalue,butisrequiredbythecurrentsystemandcan’tbeeliminatedjustyet.Typically35%ofactivities.AttackwithSixSigma

ThisistypicallyknownasBusinessValueAdd.1.

Discardconventionalfixedideasforprocesses.2. Thinkofhowtodoit,notwhyitcannotbedone.3. Donotacceptexcuses.Startbyobservingandquestioning currentpractices.4. Correctmistakesatonce.5. Ask“Why”fivetimesandseekrootcauses.6. Wisdomisbroughtoutwhenfacedwithchallenge.7. Seekthewisdomoftenpeopleratherthantheknowledge ofoneperson.8. Donotseekperfection.Doitrightawayevenifonlyfor 50%ofthetarget.9. HaveFun!!9RulesforActionWorkoutActionWorkoutLeanvs.SixSigmaLeanSixSigmaDrivenByLeanCoachesDrawnFromOperationsMBB/BBFulltimeFocusEfficiencySimplify&standardizeValueStreamWasteEliminationResourceOptimizationPeopleInvolvementSinglePieceFlowSolutionnotknown(fuzzy&complexproblems)Focusesonoutputofprocess(Mean&variability)ProjectsalignedtobusinessbigYsApproachEmpoweredPeople/TeamsLaunch&Learn:StartwithaPilotCommonsensicalsolutionsformakingprocessefficient/optimizeresourceI/PVisualControlWaytosetupprocessflow/eliminatewasteOutputDrivenbyCustomerPullFocusesonLinearityTakes2weekto1monthsGB/BBdriveImprovementsprojectsStatisticalproblemsolvingmethod.Focusesonprocesscapabilityvs.entitlement.Reducesvarianceorshiftsmean.Influence/improveprocessdrivers.Controldrivenbystatisticalmetrics.EliminateDefectsw/ooptimizingprocessflow.Takes2to6months.为什么要推广六个西格玛高质量，低成本和准时率...提高客户满意度

失去的机会废品返工检验质量保证退货销售下降滞后的发运工程更改过长的加工周期增长的成本过量的库存传统的质量成本隐藏的质量成本(不可见的)(可见的)(容易识别)(难以衡量)降低客户忠诚度更多的加工准备客户满意度下降现场更改客户生产率的下降过长的安装时间员工操守,生产率,和轮岗超时为什么要六个西格玛?收获六个西格玛的成果与供应商合作并且同时关注设计和流程可以更快地越过这堵墙----------------------------------甜蜜的果实

制造能力设计大量的果实

过程特性和优化低垂的果实七个基本工具地面的果实逻辑和直觉----------------------------------3

水平–需要改进4

水平–必须改进5

水平-必须强调设计为什么要六个西格玛?模式转换速度成本质量质量速度成本以质量为中心将提高速度并推动成本的降低为什么要六个西格玛?为什么要六个西格玛?在商业与交易类流程中的实施战略效率员工满意度客户满意度增长成本对管理层进行六西格玛培训定义与公司战略有关的

SMART项目在各部门中实施有影响力的项目奖励与最佳实践分享制定公司实施六西格玛相关的政策建立六西格玛信任时间:06/30/2005确定黑带/绿带候选人

定义与公司战略有关的

SMART项目在公司范