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第二章道德与社会责任

一、名词解释

1、道德：是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德的多样性、道德的发展性

个人的道德须为组织和社会接受；组织的道德须为社会和内部员工接受

二、简答

1、道德观的种类及其要点、利弊

答：（1）道德的功利观一一A、要点：决策的依据是后果（功利主义的目标）一一为

尽可能多的人提供尽可能多的利益。B、利弊：当人与利益发生冲突时则更多地强调

利益造成：a.强调利益最大化；b.使某些利益相关者的权利受到忽视；c.可能造成

资源配置的扭曲）；

（2）道德的权利观一一A、要点：决策的依据是尊重和保护个人基本权利一一把对个

人权利的保护看得比完成工作、获取利润还重要。B、利弊：a.强调保护个人基本权

利（隐私、言论、行动）；b.使员工的合法权益受到保障；c.可能造成不利于提高

效率的工作氛围

（3）公平理论道德观一一A、要点：要求管理者公平地实施规则。B、利弊：a.保护

了那些未被充份代表的或缺乏权力的利益相关者的利益（保护弱势群体）；b.不利

于培养员工的风险意识和创新精神

（4）综合社会契约理论观一一A、要点：主张把实证（是什么）和规范（应该是什

么）两种方法并入商业道德中，即决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。B、两

种契约：a.经济参与人的一般社会契约一一规定做生意的程序；b.社区特定数量的

人的较特定的契约、一一规定了哪些行为方式是可接受的

2、道德发展要经历三个层次及每个层次的两个阶段

答：（1）前惯例层次一一只受个人利益的影响。决策的依据是个人利益，这种利益

是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。其对应的量个阶段：A、遵守规则以

避免受到物质惩罚；B、只在符合你的直接利益时才遵守规则

（2）惯例层次：受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，

以及对他人期望的一般感觉

其对应的量个阶段：3.做你周围的人所期望的事

4.通过履行你应诺的义务来维持平常秩序

（3）

原则层次：受个人用来辨别是否的道德准则的影响，这些准则可以与社会的规则或

法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致，其对应的量个阶段:5.尊重他人的权

利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利。

6.遵守自己选择的道德标准，即使这些准则违背了法律

二、个人特征

基本信念：来自家庭、学校、社会、亲友。相对稳定的价值准则

自我强度：度量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能

性越大

控制中心：内在控制中心、外在控制中心

三、结构变量

组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生

正式的规章制度、职务说明书、绩效评估、报酬与分配方式、奖赏与惩罚

四、组织文化

组织文化的内容和强度也会影响道德行为：

最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强控制能力以及风险和冲击承受能

力的组织文化

弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为的指南

五、问题强度

道德问题本身的强度，取决于六大因素：（1）受伤害者的范围多大和受益者的利益

多大；（2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）；（3）行为发生并造成

实际伤害或受益的可能性有多大；（4）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长;

（5）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心理、身体）；（6）道德行为对

有关人员的影响的集中程度。

第三节提高员工道德素质的途径

挑选高素质的员工；建立道德准则和决策规则；在道德方面领导员工（管理者

以身作则）；合理的工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评估；进

行独立的社会审计；提供正式的保护机制

第二节社会责任概述

一、社会责任的定义

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社会责任：其也在法律和经济方面的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关

法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）之上，追求对社会有利的长期目标

的义务。（受道德力量的驱动）

社会义务（法律上的最低要求）、社会反应（企业对社会变化的适应性）

二、两种社会责任观

1.古典观（纯经济观）一一股东和职业经理人应该只关心财务收益率

2.社会经济观一一公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。管理

者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应的成本

三、企业承担社会责任的正反理由

1.赞成企业承担社会责任的理由一一满足公众的期望、增加长期利润、承担道德义

务、公众形象的需要、创造良好的环境、减少政府管制、责任和权力相称、符合股

东利益、资源占有、预防胜于治疗

2.反对企业承担社会责任的理由一一、违反利润最大化原则、冲淡目标、提高成本、

权力过大、缺乏技能、缺乏明确规定的责任、缺乏广泛的公众支持

四、社会责任与经营业绩

短期效益：投入时间、精力、物资、资金而无直接回报。

长期效益：改善了企业在公众心目中的形象、吸引了大量人才、提高了企业知

名度。

“大多数研究表明，公司的社会参与与经营业、绩之间有着正的相关关系”有

意义的结论（RobbinsandCoultar,1996）：>"...没有确凿的证据表明，公司

的社会责、任会显著损害其长期经营业绩”

第五节社会责任的具体表现

一、企业对环境的责任

1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在推动环保技术的应用方面发挥示范作用；

2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；3.企业要治理环境（可持续发

展）

二、企业对员工的责任

1.不歧视员工；2.定期或不定期培训员工；3.营造一个良好的工作环境；4.善待员

工的其他举措

三、企业对顾客的责任

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1.提供安全的产品；2,提供正确的产品信息；3.提供售后服务；4.提供必要的指导;

5.予以顾客自主选择的权利

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四、企业对竞争对手的责任

1.不压制竞争、不搞恶意竞争；2.在竞争中合作，在合作中竞争；3.规模经济与规

模效益；4.中小企业联合创造品牌

五、企业对投资者的责任

1.为投资者带来有吸引力的投资回报；2.将财务情况及时、准确地报告给投资者

六、企业对所在社区的责任

1.提供就业机会；2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区；3.参与社区的公益

活动；4.尽其它义务

第三章信息获取

第一章信息概述

一、信息的定义

数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号（文字、数字、图表、

图形、曲线）

信息：数据经加工处理后得到信息。反映客观规律两者之间无绝对界限

二、对信息的评估

1、信息获取的成本一一A、有形成本：数据收集的硬件、软件系统（包括系统维护、

升级、运行、监督、折旧）；B、无形成本：企业业绩下降而使信誉受损、员工士气

不振、工作变动而造成工作瘫痪所获取信息的价值：

2、信息产生的效益一一A、有形收益：销售额上升、库存下降、运行成本下降、劳

动生产率提高等；B、无形收益：获取信息能力提高、士气大振、顾客满意

三、有用信息的特征

高质曼及H4完.全

时间敏感性

例外报告

当前

频繁

第四章决策

第一节决策的定义、原则与依据

1、决策的定义：

A、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”一一杨洪兰1996

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B、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的

方向、内容及方式的选择或调整过程”一周三多等1999

C、“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”一一路易斯、古德曼和范特

2、决策的原则

决策遵循的是满意原则，而不是最优原则

原因：A、组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关

信息；B、只能收集到有限信息；C、制订的方案数是有限的；D、对有限方案的认识

是有局限性的

3、决策的依据

决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产

生信息的成本应低于信息所带来的效益

a.有明确的决策目标；b.若干可行的备选方案；c.方案可进行评价和比较；d.决策

结果合理或满意；e.决策的主体是管理者；f.决策是一个分析判断过程

4、决策的特点一一a.目标性；b.可行性；c.选择性；d.满意性；e.过程性；£动态性

第二节决策的类型

一、长期决策与短期决策（按决策影响的时间划分）

1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长

期战略决策

2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战

术决策

二、战略决策、管理决策和业务决策（按决策的重要性划分）

1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重

大决策。

2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部

活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。

3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业

务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。

三、集体决策和个人决策（从决策的主体看划分）

1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象

和责任不明）

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2.个人决策

四、初始决策和追踪决策（按决策的起点划分）

1.初始决策：零起点决策

a.决策是面向尚未发生的事件；b.决策追求“一次成功率”

2.追踪决策：对以前决策的修订或发展

五、程序化决策与非程序化决策（按决策所涉及的问题划分）

1.程序化决策：常规决策，处理例行问题

2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题一一赫伯特・A.西蒙

六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策

（按决策问题所处的条件划分）

1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策（已知确定状态的发生）

2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率

3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策

第三节决策的理论

一、古典决策理论

理论前提一一古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决

策最佳，又称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世纪50年代前）

主要内容一一a.决策者掌握完全信息；b.决策者了解所有备选方案；c.决策者建立

一整套规范的组织体系；d.决策的目的在于追求最大经济利益

二、行为决策理论

理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现如态度、情

感、经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则

主要内容一一a.人是有限理性的；b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上；

偏差的影响，决策是直感式的；c.决策者只能了解有限多的备选方案；d.决策者对

风险的态度是第一位的；e.决策的原则是满意或合理而不是最佳；f.决策是一种文

化现象（东、西方决策差异）

三、当代决策理论

1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程

2.决策过程：研究组织的内外环境n确定组织目标n

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设计可达到该目标的各种可行方案n比较和评估这些方案n进行方案选择=实施决

策方案=进行追踪检查和控制

3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS）,其中专家决策系统应用最为

普遍

第四节决策的过程

赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段一一1.情报活动；2.设计活动；3.抉择活动；4.实施

活动

一、识别机会或诊断问题

从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会

或诊断问题

忌：信息不足、质量低下；信息扭曲；态度、情感、经验和动机等的局限

二、识别目标

1、目标体现的是组织所想要的结果

2、长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策;

短期目标通常用来指导主旨的的业务决策。

三、拟定备选方案

管理者提出达到目标和解决问题的各种方案；管理者的个人知识、经验、经历、能

力；内部员工的沟通、社会有关部门的沟通；征询专家、学者的意见一一形成可量

化或用其它方法可评价的方案体系

四、评估备选方案

评估备选方案

综合评估：优选出最佳方案

单项或有限项评估（敏感项）

五、作出决定

根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案

六、选择实施战略

1、实施过程中要做好以下工作：（1）选择相应的具体措施；（2）确保有关指令为

有关人员所接受；（3）将目标分解到每个单位和个人；（4）注重信息反馈，掌握

进展情况，实施有效控制。

七、监督和评估

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内外环境变化；多阶段时间节点的目标控制；T、Q、C、S

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发生偏离的协调；寻求新机遇、新目标、新方案；对决策实施结果进行评估；对员

工的绩效进行评估

第五节决策的方法

一、集体决策方法

（一）头脑风暴法（56人，1、2小时）

1、头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议

不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，不考虑建议的

质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、

奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力

（二）名义小组技术

集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组

技术，操作程序：（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商；（2）先召集

一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后

制定备选方案。陈述他们各自的方案；（3）对方案进行投票优选；（4）决策是否

实施

（三）德尔菲法（专家决策法）由美国兰德公司提出

1、要点：（1）匿名、反复、函讯；（2）选择好专家；（3）决定专家的人数（调

查次数一般为三次，则人数为4560人）；（4）拟订好意见征询表；（5）做好意

见甄别和判断工作

二、有关经营方向的决策方法

（一）经营单位组合分析法（四象限法）

1、基本思路：企业应该根据每个经营单位（BusinessUnit）的市场情况确定其活动

方向及其组合。

2、两种标准：市场增长率和相对市场占有率

①市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况；②相对市场占有率

指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值

3、四种划分

①金牛

明星J--问题走女

②明星

业

务

③问题

增1

.O%

长

率V瘦狗色工

金牛

低京

（幼童）

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④瘦狗

4、分析步骤

①划分经营单位；②计算业务（市场）增长率和相对竞争地位（市场占有率）；

③计算各经营单位的相对规模；④绘制组合图；⑤确定各经营单位的活动方向及组

合。

（二）政策指导矩阵（九象限法）

1、基本思路：用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。

2、两种标准：①市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能

力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素；②相对竞争地

位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、

供应商关系、研发能力等因素

3、九种划分

建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份

额，以其所处的象限进行决策。（见下图：）

三、有关活动方案选择的决策方法（实质是活动方案经济效果的评价）

（-）确定型方案的选择（常用线性规划和量本利分析法）

1、线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。

2、线性规划决策步骤：①确定影响目标的变量；②列出目标函数方程；③找到实现

目标的约束条件；④求得最优解。

3、量本利分析法：又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以

及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。

（二）风险型决策方法

知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风

险型决策方法是决策树法。

（三）不确定型决策方法

知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然

状态都未知的决策问题。

a.乐观原则（大中取大法）一一新建生产线

b.悲观原则（小中取大法）—协作生产

c.折衷原则取乐观系数a,悲观系数B,a+8=1

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期望收益值E=0.5*180+0.5*（-4）=70一—选择新建生产线

d.遗憾原则（最小最大后悔值法）

①计算每种状态的遗憾值；②确定各方案的最大遗憾值；③选出最大值中的最小

值一一选择改进生产线

第五章计划与计划工作

一、名词解释

1.计戈心指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成

员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）

2.计划：指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作

即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）

二、简答

1、计划的内容（包括“5W1H”）

答：What——做什么？目标与内容；Why——为什么做？原因；Who——谁去做？

人员；Where——何地做？地点；When——何时做？时间

How——怎样做？方式、手段

二、计划与决策

决策与计划既相互区别，又相互联系一一A、决策是计划的前提，计划是决策的延续。

决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了

组织保证；B、决策与计划相互渗透，决策时对决策方案的分析与评价基于方案计划,

计划细化决策内容

计划检查与修订决策、决策可否落实

三、计划的性质

1.计划工作是为实现组织目标服务的一一①把决策所确立的组织目标及其行动方式

分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度）；②把决策所确立的组

织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行

动安排。（空间维度）

2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础

3.计划工作具有普遍性和秩序性一一①计划工作是全体管理人员的一种职能，组织

所有活动均离不开计划;②计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性

4.计划工作要追求效率

实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效

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率

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第二节计划的类型

一、计划的类型

可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分

类

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4、预测并有效地确定计划的重要前提条件

5、拟订和选择可行的行动计划：拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原

则、选定满意或合理方案

6、制定主要计划

7、制定派生计划

8、制定预算，用预算使计划数字化

第六章战略性计划

战略性计划是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间（通常为五年以上）

设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划

彼得•德鲁克:“一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的

任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业

目标”

第一节远景和使命陈述

核心价值观corevalues

核心意识形态Y

远景和使命coreideology一扬心目标corepurpose

陈述Y

10〜30年宏伟、大胆、有难度的目标

Vision&Mission10-to-30-yearsbig,hairy,

Audaciousgoal（BHAG）

Statement远景展望

Y

envisionedfuture

<生动逼真的描述

vividdescription

一、核心价值观

核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨）

MOTOROLA公司：对人保持不变的尊重，坚持高尚操守

IBM公司：尊重个人、我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务、一

个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。

西安杨森制药有限公司：忠实于科学，献身于健康

海尔：海尔，真诚到永远

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长虹股份有限公司：长虹以产业报国、民族昌盛为己任

二、核心目标

核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核

心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表

达了公司的灵魂。

三、10〜30年的宏伟、大胆、有难度的目标

一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴

地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解

释。

19XX年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价

格低廉，所有收入不丰的人都有能力搦有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔

天地里驰骋的快乐。”

四、生动逼真的描述

远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务，会对组织

成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来。

第二节战略环境分析

一、外部一般环境

1.政治环境：国家或地区的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法规等、

政府急需什么、提倡什么、反对什么、与我国的关系如何、本企业在产品拟销往国

或地区的信誉如何

2.社会文化环境：居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、

价值观念等▲

家

3.经济环境：庭

收

A、宏观经济环境入

GDP和人均GDP

人均收入、基尼系数

人口及其发展趋势

某产品消费水

B、微观经济环境

消费者的收入水平

人口

就业程度、储蓄

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4.技术环境：技术发展水平、技术政策、重视程度、知识产权保护情况等、与我

比较的先进性如何、有否可利用的独特技术

5.自然环境：地理位置、气候条件、资源禀赋、资源的现状与可持续发展、资源

的特殊性

二、行业环境

1.行业竞争结构分析：Porter模型

(1)行业内现有竞争对手研究

①竞争对手的基本情况：主要研究竞争对手的数量、分布、活动、实力及主要威胁,

根据相应的市场地位找到主要竞争对手。

②主要竞争对手研究：研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。

③主要竞争对手的发展动向研究：研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向、产

品发展动向、供应商转移动向、战略联盟动向等。

(2)潜在竞争对手(入侵者)研究

潜在入侵者的威胁大小取决于:行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复

能力以及入侵者对报复的估计。

①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位

优势、政府政策等。

②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以

及行业的退出障碍。

③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身

能力的估计。

④行业的价格水平：行业进入扼制价格

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(3)替代品生产商

替代品生产商的分析主要包括：

①判断哪些产品是替代品

②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和

先行盈利率很高的替代品

(4)买方的讨价还价能力研究

买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购买、买方这一

业务在其购买额中的份额大小、产品或服务是否具有价格合理的替代品、买方面临

的购买转移成本大小、这一业务对于买方的重要程度、买方后向一体化能力、买方

行业获利状况、买方对产品是否具有充分信息。

(5)供应商讨价还价能力研究

供应商讨价还价能力影响因素主要包括：供应商行业集中化程度、生产要素替

代品行业的发展状况、本企业是否某供应商的主要客户、拟购买生产要素是否本企

业的主要投入资源、要素是否存在差异化或转移成本是否低、供应商前向一体化能

力

二、行业内战略群分析

所谓行业内战略群(StrategicGroupswithinIndustry)是指某一行业内某

些成塔将毋方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内

战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒(MobilityBarrier)o

公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、

技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公

司关系、与母国及东道国政府的关系

移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定：

战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度、战略群所建立的产品差

异性、行业内战略群的数目及其相对规模、各战略群间的差异度或离散度

战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变

量(战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技

术领先程度等)作为图轴。(以国内家电行业为例)

三、竞争对手

竞争对手分析

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是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对

手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略

可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。

1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。

2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行

业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。

3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。

4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。

四、企业自身

企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ValueChain）分

析法。（P105评价）

五、顾客（目标市场）

1.总体市场分析一一市场容量分析、市场交易便利程度分析

2.市场细分一一确定细分变量并细分市场、细分结构描述

3.目标市场确定一一评价各细分市场、选择目标市场

4.产品定位一一为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择

第三节战略选择

一、基本战略姿态

1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于

行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。

2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具

一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。

3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其

他细分市场服务的竞争战略。

二、核心能力在企业内扩张的成长战略

1.一体化战略

a.前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。

b.后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。

c.横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

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注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和

整合多种多样技术流的能力即学习的能力。

2.多元化战略

同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品

b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品

c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品

3.加强型战略

a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额

b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场

c.产品开发：加强研发，提供新的产品或服务

三、核心能力在企业外扩张的成长战略

1.战略联盟

2.虚拟运作

3.出售核心产品

四、防御性战略

1.收缩战略

2.剥离战略

3清.算战略

内部后勤

生产作业

基本活动外部后勤

市场营销利

销售顾客服务

价值活动为润

企业基本设施

辅助活动人力资源管理

技术开发采购

第二节第四部分企业自身“价值链”分析图

第七章计划的组织实施

第一节目标管理

第17页，共71页

一、目标管理基本思想

1.目标管理的概念

目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。

目标是指企业在一定时期内要达到的目的。

目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定

时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制

定与实施方法。

目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理

2.目标管理的基本思想

a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并

以此来保证企业总目标的实现。

b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、

成果责任、衡量各自的贡献。

c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目

标的贡献。

d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。

e.考核和奖惩的依据是分目标。

3.对目标管理的理解

a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。

目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评

价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。

b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。

标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作

完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。

c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，

以协商交流为主，共同制定目标。

7.1.2目标的性质

层次性1＞整体性

网络性

2.激励性

多样性

可考核性3.可行性

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4.应变性

可接受性

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挑战性

信息反馈性

三、目标管理的过程

1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。

2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人

3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。

4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括

上下级和同级间的相互评价。

5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标

的前提。

6.制定新目标：又一段时间循环的开始

四、目标管理的缺点和问题

1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控

制和自我激励。

2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和

具体化的目标。

3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，

很费时。

4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响

长期目标为代价。

5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一

思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。

第二节滚动计划法

一、滚动计划法的基本思想

1、滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划

的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。

2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在

计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订

计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。

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二、滚动计划法的评价

1.计划符合实际情况

2.使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时调整，使各期计划

基本一致

3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对环境的应变能力

第三节网络计划技术

一、网络计划技术的基本思路

运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次

序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路

线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信

息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。

1.网络图的构成

a.活动（或作业或工序）

活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭

线“一”表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或

代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻

排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。

b.事项（或事件或结点）

表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。

c.路线

路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动

的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间

最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。

2.网络图绘制的规则

a.箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。

b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号；

整个网络图中的编号不能重复；编号可以不连续。

c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项平

行活动，则应用虚箭线保证此规则不被破坏。

d.箭线不可交叉

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e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。

3.网络图的绘制步骤

a.任务分解与分析：确定完成项目必须进行的每一项活动，并确定活动之间的逻辑

关系。

b.根据活动之间的关系绘制网络图(草图、美化图、结点编号)。

c.估计和计算每项活动的完成时间。

、I曲、4乐观估计悲观估计

计算法||

估计法：t=(a+4m+b)/6

统计确定法

d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。

e.进行网络图优化。

四、网络计划技术的评价

1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的各个活动的时间顺序和相互关系，并指出

了完成任务的关键环节和路线。

2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。

3.可事先评价到达目标的可能性。

4.便于组织和控制。

5.易于操作，并有广泛的应用范围。

三、网络图的优化

时间优化、时间一成本优化、时间一资源优化

1.时间优化

在人力、物力、财力等基本条件有保证的前提下，满足最短工期要求一一向关

键工序要时间，向非关键工序要资源

a.采取技术措施：流程再造、优化、规范化、增加高效率设备、原有设备采用新工

艺、提高自动化程度

b.采取管理措施：将非关键工序的部分人力、物力抽调到关键工序

2.时间一成本优化

缩短整个工期后，使相对成本最低

关键：缩短费用率最低的工序时间

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C—Cb

azc

费用率=--23^

Tb-Ta

其中：

ca：最短工期费用Cb：正常工期费用

Tb：正常工期Ta：缩短后的工期

3.时间一资源优化（统筹法）

资源包括人力、物力、财力

向非关键路线要资源，确保关键路线的完成

优化：在确保资源供给的情况下，使工期最短在确保工期的情况下，使投入资源最

少

时间一一人力优化：确保工期，使投入人员最少

时间一一财力优化：确保工期，合理利用周转资金

时间一一物力优化：确保工期，使投入使用物资（含工具）最少

第八章组织结构设计

组织与组织设计

一、组织设计的必要性

1.管理过程是计划、组织、协调和控制；2.劳动分工；3.产品更新；4.生产规

模扩大或发生其它变化；5.外部环境发生变化；6.权力与职责及效益

二、组织设计的任务和原则

（一）、组织设计的任务

1、设计组织结构一一计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权;

确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围

2、编制职务说明书

3、组织结构的特点：

A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系;

个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时

间、地点、内容的详细程度）

B、范性：规章制度、程序化、标准化

C、集权性：集权与分权的程度

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5、组织设计思路

组织设计由下而上：

任务=＞岗位---岗位数量、各岗位权力与职责

组织宗旨、目标、内外环境一一设计部门

组织规模、人力资源、发展前景一一设计层级

——形成组织体系

（二）、组织设计的原则

1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原

则。

三、组织设计的影响因素

管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见

下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期

（一）环境的影响

环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性

1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性：

（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整；（2）根据不确定程度设计不同类型

的组织结构；（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）

通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身

要素对环境的过度依赖性

（二）战略的影响

一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：

第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）一一第二个阶段：地区开拓阶段（协调、

标准化、专业化）一一第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步

向其它领域发展）一一第四个阶段：产品多样化阶段

研究发现:

许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展,则偏好采用集权的组织结构;实施多角化

经营的公司年,一般采用分权的事业部制结构。

梅尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snow）进一步考虑到外部环境中不确定因素对

决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型

1、防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业

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2、探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构。

研发新产品、寻找新市场、确立新目标

3、分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方

面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，

随时对外在环境变化作出反应

4、反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能

力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的

不确定性

（三）技术的影响

生产批量：单件、小批；成批；大批量；流程型；

技术复杂程度；常规型技术、工艺型技术、工程型技术、非常规型技术

（四）组织规模与生命周期的影响

大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度、集权化程度、复杂化程度、

人员结构比率（帕金森定律）

组织生命周期：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段

第一节组织部门化

一、组织部门化的基本原则

部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位

的活动过程。

部门化的基本原则：①因事设职和因人设职相结合的原则（“事事有人做”“人人

有事做”）；②分工与协作相结合的原则；③精简高效的部门设计原则

二、组织部门化的基本形式与特征比较

（-）职能部门化

把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种

传统而基本的组织结构形式。

a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分

工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员

工的专业素质。

b.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高

层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费。

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C.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本

部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管

难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综

合管理人才。

d.适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组

织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。

（二）产品部门化

围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门

化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化

经营的企业。

a.优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平;

②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合

管理人才。

b.主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本

部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。

（三）地域部门化

为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即

为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。

a.优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的

市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人

才创造了条件。

b.缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度;

③管理成本很高。

（四）顾客部门化

建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门

化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许

多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。

a.优点：①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好;

③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。

b.缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②

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顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。

（五）流程部门化

按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业

常采用这种组织结构形式。

a.优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培

训。

b.缺点：①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②只有高

层对利润负责，成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。

第三节组织的层级化

一、组织的层级化与管理幅度

（一）、管理幅度与组织层级的互动性

①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。

②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最的直接主管到最低的基层具体工作人员

之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。

——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；

在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制

的下属数目越多，所需的组织层级就越少。

③两种基本的组织结构形态：

扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096

锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024>4096

扁平组织

a.优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级

主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。

b.缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。

锥形组织

a.优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接,

有利于下属的提升。

b.缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。

（二）、管理幅度设计的影响因素

1、有效的管理幅度设计应考虑以下一些内容：

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A、管理工作的内容和性质一一①

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组织工作的混乱和组织结构的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所处

的层次；③下属工作的相似性；④计划的完善程度；⑤非管理事务的多少。

B、管理人员的工作能力一一①主管的综合能力、表达能力；②下属符合要求的能力

C、下属人员的空间分布状况一一①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工

作地点的相近性。

D、组织变革的速度一一环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，

下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。

E、信息沟通的情况一一上下级沟通迅速、横向沟通便利

二、组织的层级化与集分权

（一）职权的来源及其形式

1、职权被接受前有四个条件（巴纳德认为）：a.在做决定前，下属必须能够了解沟

通的内容；b.在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是一致的；c.在做决

定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是一致的；d.在做决定前，下属在体力、

精力应能予以配合职权的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围

2、职权来源于三个方面：a.级层组织中居与某一特殊职拥有的命令权；b.由于个人

具备某些核心专长或高技术知识而拥有的技术智能权技术能力等造成的专长权；c.

由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。

——权力与职责有所区别

（二）组织层级化中的权力来源与分配

强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力

——权力与职权并不完全相同

（三）组织层级化设计中的集权与分权

集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散

戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作

出的决策数量越多，分权程度就越大；（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大,

分权程度就越大；（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大;

（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大

影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小；（2）政策的统一性；（3

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）员工的数量和基本素质；（4）组织的可控性；（5）组织所处的成长阶段

（四）组织层级化设计中的有效授权

1、授权的含义及其有效性性

有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某些权力或职

权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权

2、授权的过程

第一阶段：授权诊断阶段；第二阶段：授权实施阶段；第三阶段：授权反馈阶段

3、授权的原则

重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则

三、组织的层级化与结构的有机化

（-）组织的层级化设计中的两种结构形式

1、层级组织

运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称机械式

组织、官僚式组织、封闭式组织），强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结

构、职位、职权、工作程序和规章制度等

——典型的金字塔结构组织

2、有机组织

现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按

总目标要求进行工作无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性

和可调性较强的组织，对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心

强一一典型的原子结构型组织

（二）组织结构的层级化与有机化

1、职能型结构

a.优点：①各部门可配备该领域的专家；②由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的

一些技能，所以简化了培训，易于控制和监督；③能够突出业务活动的重点，确保

高层管理人员的决策顺利执行。

b.不利影响：①决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变得低效、缓慢和官僚;

②易出现本位主义，部门之间协调困难；③对责任和组织绩效较难确认；④不利

于综合管理人员的培养。

2、分部型结构

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a.基本内容和模式：

分部式结构亦称事业部型结构，是指面对不确定的环境，按照产品类别、用户、

地域以及流程等不同业务单位划分成若干独立的业务经营和分权管理的管理单位的

一种分权式结构类型。其必须具备三个基本的要素：独立的市场、独立的利益、独

立的自主经营权，执行“集中政策，分散经营”的管理原则。

b.分部式结构有两种基本的组织形态：①战略事业单位（SBU）；②独立事业单位

（IBU）

分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个独立事业部的外

部最佳。

c.典型的分部型结构示意图（见下）

d.分部式结构的优点：①可以使高层主管只用关注公司的战略决策；②各事业部职

能健全，易于协调；③有利于培养综合管理人才；④提高各事业部对市场竞争环境

的敏捷适应性，充分发挥分权组织的优点；⑤真正了解顾客的需要

e.分部式结构的不足之处：①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，管理成本增

加；②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。

f.适用范围：当环境多变，组织规模很大，技术是非常规的，部门之间的依赖程度

较高，目标是外部最优时，分部式结构是合适的结构。

g.超事业部制一一西方国家大型企业近年出现的超事业部制是对SBU式分部型结

构的一种改进。这主要是企业规模过于庞大，事业部过多而导致管理幅度过大，因

而在总公司与各事业部之间又增加了一层管理组织机构一一超事业部。目的是加强

对各事业部组织活动的协调，进一步减轻最高管理层的繁杂行政事务，使其能够集

中于企业更重的战略决策与指挥

3、矩阵型结构

a.基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能

管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有

平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。

b.示意图（见下）

c.矩阵式结构的优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品

或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对

外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。

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d.矩阵式结构缺点:①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的,

加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技

能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者

花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。

f.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。

双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能

之间实