项目组织完整版本

ProjectManagementSeriesTrainingProjectManagement项目管理上海海事大学翟琳项目的组织

项目组织的概念

项目是在组织的各种层次上进行的，它可能仅涉及一个人，也可能涉及成千上万的人；项目可能只涉及组织中的一个单独部门，但也可能以联营体和合伙的形式跨越多个组织。在组织的经营战略中，项目是重要组成部分。“组织”一词，含义比较广，人们通常所用的“组织”一般有两个意义：其一为“组织工作”，表示对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，如组织一次会议、活动等。这里的“组织”是动词。其二是指在单位或部门中人们以某种规则相结合的结构形式，这里的“组织”是名词。本章所指的“组织”是指后一种，如企业。组织是一个复杂的系统。组织是一个系统管理子系统：相互依存关系中共同工作或协作的群体；目标与价值子系统：具有某种目标和价值观的群体；心理子系统：相互沟通与作用的群体；技术子系统：运用知识和技能的群体；结构子系统：在特定关系模式中一起工作的群体。对于项目组织，我们重点考虑三个影响因素：(1)

企业的组织结构类型(2)

项目经理(3)

项目团队本质上项目组织是一个人力资源管理问题。4．2．项目组织的类型及特点

4．2．1．职能式组织

职能式组织最突出的特点是专业分工强和将注意力集中于本部门。

优点专业分工强，面向部门职能突出，易于垂直管理。

技术专家可以同时被不同的项目使用(资源集中）。便于相互交流和技术支持。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的升迁途径。

缺点

责任不明确，协调混乱，只关注本部门的局部利益而忽略了项目的总目标，使得部门间协作的代价可能会很高。

资源使用的优先权上可能会产生冲突。职能式组织比较适合中小企业，特别是加工业、产品制造业和大多数公共部门。我国大部分企业采取这种组织形式。4．2．2．项目式组织

组织面向对象——项目。在项目式组织中，所有的人都按项目划分。项目经理管理一个特定的项目团队，在没有职能部门经理参与的情况下，项目经理全面地控制项目，职能部门失去一切影响。

优点

突出个人负责制，项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以调用整个组织内外的资源。命令的协调一致(只有一个上司)。从结构上来说沟通途径简洁，易于操作，权力的集中使决策的速度得以加快，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。项目组成员具有高知识结构，其主要成员由专家组成。

缺点

需要储备一些关键资源，资源重复，设备和人员不能在项目间共享。

由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。

容易造成组织规章制度执行上的不一致性。

项目式组织结构常见于一些涉及大型项目的公司，基础建设业及航空航天业。这类大型项目成本高、时间跨度长。不适于人才匮乏或规模较小的企业。4．2．3.矩阵式组织矩阵式组织结构：纵向按职能设立工作部门，横向按规划目标总体负责。基本上是由职能式组织和项目式组织两种相互重叠的组织形式构成。项目经理仅对某些最后结果感兴趣(如成本、进度、性能、结构、计划等)，职能部门经理则要提出企业的长期发展计划、使用各种设施、草拟未来方案等，并在这几个方面保持技术水平的先进。优点各职能部门之间的沟通得到加强。资源的重复减至最少，可以平衡资源需求。项目组成员在项目完成后有个职能部门的“家”，所以比在纯项目组织中更少担心“项目后的生计”。矩阵式项目组织中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性。缺点

有两个领导。当这两个领导的命令有分歧时，常会令人左右为难；项目成员间的功过难于分清。工作流程的复杂性和多方向性，存在着监督和控制的困难。项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，项目经理必须与职能部门经理进行资源、技术、进度的协商和权衡。比较上级管理部门要对职能管理和项目部门管理的工作意图做到心中有数，并按照轻重缓急酌情加以安排。矩阵组织中职能经理对项目起辅助作用，技术骨干共享，使成本最小化；是各种组织结构中特别机动灵活的组织形式，它可以使企业对影响其成败的各种关键问题做出快速反应，冲突通常很小。在大型企业和大型综合项目中，如对于费用、进度以及性能指标要求都很严的航空航天工业，港口工程公司，矩阵组织常常是很好的组织结构。这对项目计划管理团队和职能管理团队都有好处。项目经理项目团队

项目团队的特点

项目团队又叫项目组。团队是一组人的集合，他们为共同的目标工作，各人的努力必须协调一致。特点：各项目团队组成和规模有很大的不同；有些人要解决复杂的问题，有些人则只做常规工作；有些人动态性强，经常更换，而有些人却相对稳定。团队成长的5个阶段

团队成员融入团队后，团队才能开始有效地工作。一定要有一套标准和规范来更好地开展、完成项目管理工作。形成统一的团队和建立一套标准的过程需要花费时间。项目团队一般经历了以下个形成阶段：形成、磨合、规范、表现、消亡。

在这5个阶段中，团队的精神激励经历了一个震荡循环，在发展到一个稳定阶段之前它先是减少，然后是增加，直到稳定。

工作绩效的增长速度不断变化，增长趋势明显。项目经理的作用：缩短到达稳定的时间，尽可能地提高稳定时期的效益，并且将效益维持到任务完成。形成阶段

项目开始，团队成员带着美好的期望和对工作的责任心走到一起来。他们往往由于被选到项目团队中来而情绪高涨。但也由于彼此互不了解，故工作效益一般并不理想。这一阶段，项目经理要指导和构建团队。磨合阶段

随着项目工作的进展，可能出现的问题：项目团队成员在工作方法上、甚至在一些重要的问题上存在着一些分歧；可能产生实际的执行情况与计划产生偏差；各成员不满意项目经理的指导或命令，以致消极对待项目经理和初始阶段的操作规程；成员会对自己以及其他团队成员的角色及职责产生众多疑问；可能引起团队的情绪和工作效率的下降。这个阶段如同对每个人都是最重要的成长时期——青少年时期。

规范阶段

团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立，团队成员在谈判、妥协和寻找共同点的过程中，个人的期望与现实情形逐步统一。项目团队的凝聚力开始形成，工作效率和动力开始增加，逐步向稳定时期挺进。

项目经理应尽量减少指导性工作，要对项目团队所取得的进步给予表扬。表现阶段

团队成员开始积极工作，急于实现项目目标。这是团队发展成长的第4个阶段——表现阶段。工作绩效很高，项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通，团队有集体感和荣誉感，对项目的开展充满信心。项目经理的工作重点是帮助团队执行项目计划，关注工作范围、预算外进度等计划。消亡阶段

当项目的所有工作任务结束时，团队发展到了消亡阶段，这时可能会发生下述两种情况：一是效益上升，团队成员共同努力圆满完成了该任务；另一种情况是效益下降，即团队成员因为任务的结束和他们已形成的关系的结束而感到遗憾。如果未来不确定，后一种情况就会发生。这阶段项目经理的任务就是保证前者而不是后者的发生。团队的三个层次

第一层次是面对面工作并彼此熟悉的一群人。在一个项目中，无论是专职还是兼职，他们都是的项目团队中的一员。第二层次由与第一层次联系，直接为他们的工作服务，但不是由核心