新时期下企业如何加强全面预算管理

企业为了迎合时代特点，适应变化莫测的市场环境，已逐步改变固有管理模式，并强化企业内部管理的必要性。全面预算管理已从最初计划、协调，逐渐发展到现在兼具控制、激励以及评价等工作，成为诸多企业的新型管理模式，具有综合性特点，利于企业内部控制管理工作的落实，可有效反映企业当前财务发展状况与自身经营成果，对建立现代企业制度，提高管理水平有积极作用。现阶段，企业全面预算管理仍处于积极探索阶段，尚存在不足之处，如企业管理者缺乏全面预算管理认识，执行力不佳，导致预算目标与战略目标相背离等，对全面预算管理工作的落实产生不利影响，弱化了管理效果。因此，企业需立足实际结合自身经营状况，依据企业发展战略目标学习先进理念以及管理方法，对现有管理理念进行持续不断创新，不断推进全面预算管理体系建设，对当前企业全面预算管理现状进行剖析，依据问题提出对应策略，促使企业不断发现现有问题并及时改正，为企业战略发展提供源源不断的力量。一、国有企业预算管理的内涵及意义预算是企业以价值形式统筹安排企业未来生产经营与财务活动的行为，采用科学合理的方法对预算进行有效编制、审批以及执行等，即为预算管理，同时也包含调整、考核以及监督等多种功能，凭借其优势逐步被应用于各大企业内控管理中。该管理模式具有创新性、系统性、战略化，不再局限于传统管理模式中事后弥补和单一的数据累积以及表格罗列等工作，而是与公司经营状况相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利与责任安排，通过相应利益分配，保障内部控制管理效果，全局性特点明显[1]。综合了事前规划、事中控制以及事后评价，是传统管理模式的创新和完善，更加符合现代企业的发展需求，迎合了时代发展特点。全面预算管理作为一种先进管理理念，有利于企业综合实力水平的提升，实现稳定发展。第一，可打破信息壁垒，促进企业各部门紧密合作。全面预算管理工作在落实过程中并非依靠企业任意一个部门完成，这一管理理念需打破传统管理弊端，破除信息壁垒，强化各部门之间的交流沟通，使其能够紧密配合。第二，可强化思想建设，知晓全面预算管理与企业战略规划之间的联系。全面预算管理的本质是以企业当前发展状况为根本，结合企业发展战略目标而进行的，其实施初衷是将企业战略目标逐一分解至各部门，实现部门之间的合作交流，共同完成各项工作，促使企业整体发展目标得以落实。第三，能够合理分配人力、财力等资源，实现最优配置。全面预算管理工作具体实施过程中涉及多部门、多业务，在具体落实中，可将企业内部资源进行整合，通过合理规划，对资金、物力等进行管控，依据业务所需进行合理配置。同时该管理模式可有效推动企业逐步转化经营方式，实现精细化管理。第四，可提升企业经营水平，控制成本，增收效益。在企业经营以及发展过程中企业需充分考虑市场实际需求，把握发展机遇，将收集到的有效信息与企业战略目标相结合，采用科学合理的编制方法，对各项业务活动流程进行规范，可有效保障企业发展能够与长期发展战略目标相结合[2]。二、新时期下国有企业全面预算管理实施中存在的问题（一）预算目标与战略目标不一致，编制不合理部分企业在制定预算管理目标时往往不能切合实际，不符合市场实际需求，导致科学性以及可行性较低。预算编制方法与体系是决定预算管理效果的关键因素，若前者编制不合理，会严重影响全面预算管理效果。现如今，预算编制方法众多，部分企业能够选择适宜的编制方法来适应企业自身发展需求，但部分企业为了节省预算编制所需的人力、财务等投资成本，未能进行全面考量，沿用最简单的编制方法，其科学性较低，导致预算管理目标背向战略目标发展[3]。（二）国企内部全面预算管理执行不到位现如今，部分企业已经认识到全面预算管理的重要性，但企业未建立或完善预算执行制度，导致企业管理者在落实全面预算管理工作时缺乏相关条例规范，未明确具体流程，相关审批工作未能严格进行，降低了财务管理效果。同时企业在实际经营中由于管理者未能根据规定的预算进度执行，导致企业各部门之间信息无法得以共享，各环节发生中断，无法有效衔接，不利于企业经营发展，影响企业战略发展目标的贯彻与落实。除此之外，部分企业缺乏科学以及完善预算调整机制，预算目标在编制完成后规定不可变动，在市场环境发生改变时，企业未能顺应变化完善预算流程，缺乏科学性的预算指标，不利于企业资金的合理分配，导致企业员工积极性不高。加之企业缺乏规范可行的审批程序，忽视了诸多因素的影响，出现盲目修改现象，导致预算调整缺乏依据，不利于保障预算考核的公平性。（三）预算目标脱离企业既定发展战略部分企业在制定全面预算管理目标时未能考虑企业发展实际情况，迎合市场环境需求，未能与企业发展战略目标相联系。从实际情况来看，要想立足实际发展，制定预算管理目标，确保其能够完全符合企业经营状况，两者均不可独立存在，若预算目标缺乏科学性、合理性，极易导致其与发展战略目标不符，仅是表面文章，不利于企业发展。依据预算管理性质而言，需将预算目标纳入企业战略领域中，依据企业战略变化，对预算目标进行适当、合理调整，前者对后者具有引导作用，企业需将其发挥到极致。部分企业在落实预算管理工作时未能明确两者之间的关系，未能依据战略目标合理制定预算管理目标，不利于全面预算工作的顺利落实。（四）组织结构有待优化，职责权限划分模糊部分企业缺乏完善的管理制度，主要表现在预算执行以及责任约束等方面。年度预算制定依据是上一年的数据，并未对当前企业发展状况进行考虑，也未纳入市场环境变化特点等实施综合分析，预算执行效果超出计划以及部门之间缺乏有效沟通，尚无健全的责任约束机制，无法进行有效制约，当出现问题时不能及时追究到部门或个人，导致全面预期管理效果不理想。各部门之间职能不明确，导致全面预算管理工作在落实过程中出现环节中断或重复的现象，加之职能不明确，导致各部门之间呈现独立状态，不利于全面预算管理工作的进行[4]。三、新时期下国有企业优化全面预算管理工作的有效途径（一）结合国企发展目标，科学编制全面预算预算管理效果要想达到预期目标，企业需结合国有企业发展目标，科学合理做好预算编制工作，主要表现在以下几个方面。一方面，预算编制工作流程，企业需要结合全面预算管理目标，把经营业务分为最小业务单位，实施预算编制，预算管理小组制定各部门预算管理目标以及企业总目标，依据部门预算目标细化部门预算管理工作，合理编制预算草案，待完成后上交审核部门，审核通过后上交预算管理办公室。由预算管理办公室预算方案进行全面审核，制定企业总体预算方案，制定完成后上交预算管理小组。通过自上而下，自下而上的拟定与审核流程，进行反复修正与调整，取得最终预算方案，经过企业预算管理小组同意后，即为正式预算，将预算方案准确传达给各执行部门。另一方面，预算编制工作的进行，需要以企业战略发展目标为指引，将成本管控作为核心内容，联合各项业务、服务以及市场环境等，制定预算指标，确保其符合企业自身发展状况，具有较高的科学性以及可行性。除此之外，企业也可通过上下结合式编制程序，取长补短，力求达到公平公正。在建立以及完善预算编制程序时，企业可从多方面考虑，让企业不同部门，全体职员参与，确保预算编制的可行性。当前部分企业尚未明确统一预算编制方法，固定预算以及弹性预算具有简单、高效等优点，应用较为普遍。也有部分企业采用滚动预算和零基预算，但是上述几种方式均不存在绝对好坏，企业在选择时需考虑综合因素。例如销售预算会因多因素受到影响，常见的有市场环境、竞争对手等因素影响，建议企业采用滚动预算，生产预算受销售预算影响，建议使用弹性预算。（二）加大国企内部全面预算管理执行力度预算管理执行力度是决定全面预算管理落实效果的关键因素。第一，企业需要依据全面预算管理工作落实具体需求，以企业当前发展状况为出发点，依据具体时间，制定不同阶段的预算指标，包含月度、季度以及年度三个层面，建立并完善预算执行制度，明确预算执行职责，监督全面预算管理执行流程，并全面分析执行效果。第二，需制定科学、规范的预算变更审批制度，确保其可行性，使其能够贯彻到预算审批全过程中，进一步保障预算管理效率，确保预算执行能够完全符合企业发展战略。第三，强化预算执行的信息反馈，全面预算管理人员需结合时局特点，做好预算分析工作，实时分析企业经营状况，对预算执行进行动态管控，建立预警机制。预算单位需要依据预算方案，对超预算项目，需与管理层进行讨论，依据授权审批程序严格执行，对预算外超出支出项，原则上不进行支付，若有特殊情况，需经企业管理层同意。除上述内容外，企业还需重视人才培养，为企业全面预算管理工作的顺利实施提供保障，可通过多种手段以及途径不断提升管理者专业水平，提高对培训工作的重视成熟，确保其知晓全面预算管理工作实施要点，培养复合型人才，即知识、技能与思维，管理者能够以发展的眼光，看待工作的实施，并具备创新、探索等能力，在全面预算管理实施过程中，能够及时发现问题，并提出针对性解决方法。企业可通过设立奖惩措施，激励机制来约束，对员工的执行行为进行有效规范，使其自主性、参与性均得到提高，便于各项工作的顺利实施。（三）基于企业战略确定预算管理目标战略管理作为一项综合性管理，其最终目的是提升企业竞争力，稳固发展。企业战略管理要求明确，管理者需知晓企业未来发展目标，综合考虑自身经营状况等，对企业全面预算实施量化管理。企业需立足发展实际，坚持战略目标为导向，制定符合企业发展需求的预算管理目标。从大环境来讲，预算目标的制定需符合我国企业发展规律，即企业需密切观察市场动态，借助信息化技术收集海量、繁杂的数据，进行准确分析，为企业决策提供依据。预算管理目标的制定坚持以企业战略以及市场为导向，将价值管理作为主线，对业务活动过程进行严格控制。从小环境来讲，企业要想长久发展，需深入调研，借助财务数据分析当前企业经营与发展状况，立足实际，依据当前企业发展规模、生产能力以及未来战略意图等诸多因素，对企业员工进行充分了解，知晓企业所拥有的先进设备等，制定客观可行的预算目标。总而言之，企业制定全面预算管理目标需具有高度可行性，能够全面体现企业发展战略，年度预算编制等，迎合企业战略目标发展需求，多方面考虑，制定适宜的目标，确保能够完全发挥预算管理效能。明确管理目标后，由财务部门担负协调职责，引导各部门参与预算指标的设置，可借助平衡计分卡，设置预算指标，使其具有高度合理性，进一步保障预算管理目标的科学性。（四）优化预算管理组织结构，细化职责权限全面预算管理涉及企业各项生产活动，例如采购、生产、销售以及服务等多个环节，企业需对全面预算管理机制进行不断完善，力求将各个方面均包含在内，如规划设计、管理实践以及实际评估等。成立企业预算管理部门，明确企业全面预算管理职责权限。组长由企业董事会担任，成员由各部门以及综合部门负责人负责，包含生产建设、采购营销、综合管理部门以及财务部门，由财务部门牵头，监督管控前面预算管理执行力度。企业需根据制度，将职责与权利分配至各个部门，可将企业预算管理工作落实效果纳入管理者以及员工绩效评价体系中。对预算管理体系进行不断优化以及完善，促使全面预算管理机制、评价机制均能有效反映企业实际运行情况[5]。同时企业需设立监督部门，对全面预算管理工作的落实进行全程监督，同时也要严格划分管理、评估、制定以及预算部门，通过构建全方位的管理体系，落实绩效管理与评价工作，促使全面预算管理工作得以有序进行，企业各部门员工均需明确自身职责与权责，做好相应的管理工作。各部门之间需消除信息壁垒，强化交流与沟通，使各个部门能够紧密衔接，保障全面预算管理工作