数据存储设备行业前景分析

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一、目标市场战略

目标市场是企业打算进入的细分市场，或打算满足的、具有某种

需求的顾客群体，对市场进行细分之后，企业面对许多不同的子市场,

就要进行恰当的评价，结合自身的资源和目标选择合适的目标市场战

略

（一）目标市场战略的类型

1、无差异性营销战略

指企业把整体市场看作一个大目标市场，不进行细分，用一种产

品、统一的市场营销组合对待整体市场实行此战略的企业基于两种不

同的指导思想。一种是从传统的产品观念出发，强调需求的共性，漠

视需求的差异，因此企业为整体市场生产标准化产品，并实行无差异

的市场营销战略。从20世纪初开始，美国福特公司仅靠着T型车款车

型和一种颜色（黑色）占领了美国市场，至1914年时，福特汽车已经

占有了美国一半的市场份额和较大的海外市场在大量生产，大量销售

的产品导向时代，企业多数采用无差异性营销战略经营，实行无差异

战略的另一种思想是企业经过市场调查，认为某些特定产品的需求大

致相同或较少差异，比如食盐，因此可以采用大致相同的市场营销策

略，从这个意义上讲，它符合现代市场营销理念。

采用无差异性营销战略的最大优点是成本的经济性。大批量的生

产、销售，必然降低产品单位成本；无差异的广告宣传可以减少促销

费用；不进行市场细分，相应减少了市场调研、产品研制与开发以及

制定多种市场营销战略、战术方案等带来的成本开支。

但是，无差异性营销战略对市场上绝大多数产品是不适宜的，因

为消费者的需求偏好具有极其复杂的层次，某种产品或品牌受到市场

普遍欢迎的情况很少，即便一时能赢得某一市场，如果竞争企业都如

此仿照，就会造成市场上某个局部竞争非常激烈，而其他部分的需求

却未得到满足，例如20世纪70年代以前，美国一大汽车公司都坚信

美国人喜欢大型豪华的轿车，共同追求这一大的目标市场，采用无差

异性市场营销战略70年代能源危机发生之后，需求发生了变化，消费

者越来越喜欢小型、轻便、省油的小型轿车，而美国三大汽车公司都

没有意识到这种变化，更没有适当地调整营销战略，致使大轿车市场

竞争“白热化”，而小型轿车市场却被忽略，日本汽车公司在这种情

况下乘虚而入。

2、差异性营销战略

差异性市场营销战略把整体市场划分为若干需求与愿望大致相同

的细分市场，然后根据企业的资源及营销实力，分别为各个细分市场

制定不同的市场营销组合。或者说，企业多个营销组合共同发展，不

同的营销组合服务于不同的细分市场。

采用差异性市场营销战略的最大优点，是有针对性地满足具有不

同特征的顾客群，提高产品的竞争能力。以保洁公司为例，作为世界

最大的消费品公司之一，其在中国市场根据不同目标市场及诉求推出

了相应品牌。但是，这种战略也会由于产品品种、销售渠道、广告宣

传的扩大化与多样化，致使市场营销费用大幅度增加。所以无差异性

营销战略的优势，基本上也是差异性市场战略的劣势，只有能在总量

上扩大销售才有意义。因此，企业在市场营销中有时需要“反细分”

或“扩大顾客的基数”，作为对差异性营销战略的补充和完善。

3、集中性市场战略

集中性市场战略是将整体市场分割为若干细分市场后，只选择其

中一个或少数细分市场为目标市场，开发相应的市场营销组合，实行

集中营销。其指导思想是把人、财、物集中于某一个细分市场，或几

个性质相似的小型市场归并的细分市场。不求在较多的细分市场组成

的目标市场上占有较小的份额，而要在少数或较小的目标市场上得到

较大的市场份额。

集中性市场战略也称“弥隙”战略，即弥补市场空隙的意思。它

适合资源较少的小企业。这些小企业与大企业硬性抗衡，往往弊多于

利，因而必须寻找对自己有利的微观生存环境。借用“生态学”的理

论解释，生物的发展必须找到一个其他生物不会占领、不会与之竞争,

而自己却有适应本能的微观生存环境。也就是说，如果小企业能避开

大企业竞争激烈的市场，选择一两个能够发挥自己技术、资源优势的

小市场，往往容易成功。由于目标集中，可以大大节省营销费用和增

加盈利；又由于生产、销售渠道和促销的专业化，也能更好地满足这

部分特定消费者的需求，企业易于取得优越的市场地位。

这一战略的不足是经营者承担风险较大。如果目标市场的需求突

然发生变化，目标消费者的兴趣突然转移（这种情况多发生于时髦商

品），或是市场上出现了强有力的竞争对手，企业就可能陷入困境。

（二）选择目标市场营销战略的条件

1、企业能力

企业能力是指企业在生产、技术、销售、管理和资金等方面力量

的总和。如果企业力量雄厚，且市场营销管理能力较强，即可选择差

异性营销战略或无差异性营销战略。如果企业能力有限，则宜选择集

中性营销战略。

2、产品同质性

同质性产品主要表现在一些未经加工的初级产品上，如水力、电

力、石油等，虽然产品在品质上或多或少存在差异，但用户一般不加

区分或难以区分。因此，同质性产品竞争主要表现在价格和提供的服

务水平上。该类产品适于采用无差异战略。而对服装、家用电器、食

品等异质性需求产品，可根据企业资源力量，采用差异性营销战略或

集中性营销战略。

3、产品生命周期阶段

新产品上市往往以较单一的产品探测市场需求，产品价格和销售

渠道基本上单一化，因此新产品在引入阶段可采用无差异性营销战略。

产品进入成长或成熟阶段，竞争加剧，同类产品增加，再用无差异经

营就难以奏效，所以改为差异性或集中性营销战略效果更好。

4、市场的类同性

如果顾客的需求、偏好较为接近，对市场营销刺激的反应差异不

大，可采用无差异性营销战略；否则，应采用差异性或集中性营销战

略。

5、竞争者战略

如果竞争对手采用无差异性营销战略，企业选择差异性或集中性

营销战略有利于开拓市场，提高竞争能力。如果竞争者已采用差异性

战略，则不应采取无差异战略与其竞争，可以选择对等的或更深层次

的市场细分战略或集中化营销战略。

（三）选择目标市场营销战略应注意的问题

1、细分市场之间的联合与归并

当企业实施差异性市场战略，选择若干数目的细分市场作为目标

市场时，应密切关注各细分市场之间的关联性。根据某些单一的细分

市场之间在原材料采购、制造设备以及销售渠道方面有较多的共同性,

可重新设计组合归并为新的细分市场，其销售场所的装饰、仓储等成

本会随着产品品种或数量的增多而降低。

2、有计划有步骤地进入各细分市场

当某个企业已确定将若干个细分市场作为目标市场时，应有计划、

有步骤地逐个进入每一个细分市场，进入的时间顺序企业应该做到严

格保密，特别是不能让竞争者了解到企业进入各细分市场的计划方案。

当然，逐个进入的步骤和顺序并不是一成不变的，很大程度上应视竞

争对手的策略而定。这对企业有两点好处：一是可以减少竞争，发挥

企业的优势，集中力量进入竞争者尚未进入或本企业具有优势的细分

市场，大大增强获胜的可能性，获得对单一细分市场进行集中营销的

好处。二是可以减少风险。企业在第一个细分市场取得经验的基础上,

可以灵活地采取产品专业化、市场专业化或选择专业化的战略进入第

二个细分市场，如此逐步推进，使企业获得稳步成长。例如中国的中

成药在进行国际化时，就是采取逐步推进的进入战略，首先从最容易

的东南亚市场进入，推行中成药、中药材出口并举的策略，接着通过

产品注册的方式进入日韩市场，最后通过保健食品、非处方药的方式

进入美国市场。

如果企业面临的是一个封闭型市场，显然，其市场进入计划会遇

到许多有形和无形的障碍。在此情况下，企业要运用大市场营销中权

力与公共关系这两个特殊手段，开展“大市场营销”，找出进入该市

场的有效途径，在此基础上再开展常规的市场营销。

3、目标市场的社会责任

目标市场的选择有时会引起公众责任，营销者经常容易从弱势群

体（如儿童及贫困人群）处获得不公平的利益，或促销有潜在危害的

产品。例如，麦当劳也被指责向低收入的城市居民推出高脂肪、多盐

的食品。在目标市场上，不仅要考虑公司的利益，还要考虑目标顾客

的利益，采用恰当的方式和内容推销，往往可以在获得利润的同时，

更多地得到来自社会的认可。例如，高露洁公司的儿童高露洁牙膏的

广告使得孩子们刷牙的时间更长和更经常，这在获得家长认可和青昧

的同时也达到了稳定客户群体的作用。

二、物联网智能终端及数据存储客户与认证壁垒

在本行业的业务扩展过程中，与大型客户建立稳定供应链关系的

门槛较高，知名互联网科技企业和通信运营商等大型客户往往对供应

商的资格认证有复杂的认定过程，一般要求供应商有成熟的研发体系,

高效的生产管理体系，严格的质控体系、丰富的行业经验和良好的品

牌声誉。这个认证流程周期较长，整个生产资质认证或考核的周期通

常需要超过一年的时间。因此，一旦通过大型客户的认定，成为其合

格供应商，出于保证产品品质和维持稳定供货的考虑，彼此之间会形

成稳固的长期合作关系。新进入者由于缺少成功案例、品牌声誉和服

务能力，短期内难以进入大型客户的供应链体系。

另外，行业内部分产品属于家用和类似用途设备、影音视频类设

备、电信终端设备等，已被列入国家强制性产品认证目录，须通过CCC

认证才能进行生产和销售。若对外出口，还必须取得CE、UL、FCC等

不同类型的认证和通过RoHS等检测。基于以上制度和惯例的存在，使

得从事产品业务的电子制造商存在一定的市场进入认证壁垒。

三、车联网前装与后装市场渗透情况

现阶段车联网智能终端产品根据客户性质主要可分为前装市场和

后装市场，其中车联网前装市场主要面向商用车、乘用车和工业用车

整车厂，后装市场主要面向个人用户。尽管从总体来看，前装市场具

有一定的规模优势，但内嵌式前装车载终端系统存在不少局限。一是

存量汽车市场的渗透率缓慢，前装制造商对于内嵌式互联方案的高度

关注导致其在存量汽车市场上的渗透速度较低而且范围有限。二是前

装产品无法满足所有客户的需求，主机厂的车机方案往往是由市场推

动，而非市场拉动，所以很难满足所有终端客户的需求。三是较高的

研发和IT成本抬高了终端售价，前装制造商需要为车联网投入大量的

经费，用于研发、IT和新商业模式的探索，这些成本会部分转嫁给终

端客户，抬高硬件和服务的初始价格。

基于移动应用程序的后装车载智能终端产品形成了市场的有效补

充，成为车联网的一条捷径。后装车载终端具有安装简便，成本适中

的优势，有利于迅速建立一个以智能手机集成和相关用例覆盖为基础

的互联生态系统。后装的车载终端解决方案将使得大量的存量汽车实

现网联化，可以在短时间内获得大量的存量汽车市场。从国际经验来

看，根据罗兰贝格的预计，在2017年推出大众市场解决方案后，欧盟

车联网市场将实现强劲增长，推动后装市场在2020年达到约9,000

万辆。相比而言，前装的渗透速度相对较慢，届时只能覆盖约7,000

万辆汽车。这两种技术合计将为约50%的欧洲存量汽车装配联网界面，

为提供服务和网络效应创造广泛的用户基础。

在我国范围内，目前车联网在汽车增量市场渗透率相对较低，而

提高汽车存量渗透率的主要途径在后装市场。《车联网（智能网联汽

车）产业发展行动计划》提出至2020年车联网用户渗透率达到30%以

上的目标，从汽车增量市场来看，根据盖世汽车研究院的统计，2017

年标配的新车车联网渗透率约为21猊从汽车存量来看，中投顾问产业

研究中心的数据显示，2017年车联网在存量汽车市场的渗透率约为

14.5%,两者距离30%渗透率的目标都有一定的差距。考虑到增量汽车

前装车联网渗透率较低以及存量市场相对于增量新车的滞后性，迅速

提高车联网存量渗透率的重点将落在后装市场，后装车载智能终端行

业将进入发展机遇期。

四、物联网智能终端及数据存储资金壁垒

本行业对拟进入者的资金壁垒主要表现在两个方面：首先，作为

具备独立研发能力的电子制造企业，需要紧跟市场技术潮流，不断投

入资金和人力用于前沿技术和新产品开发，很多研发成果难以进入产

业化阶段实现利润，因此在研发设计环节也要承担很大资金压力；其

次，专业的电子制造企业基础服务就是快速的构思产品并落地，持续

稳定地批量生产制造，满足下游客户的出货需求，并能及时调整适应

快速多变的市场节奏。这要求企业具备在较短时间内完成大批量产品

的研发设计及量产能力，该能力与研发中心、机器设备、厂房、配套

设施等固定资产的投入有很强的正关联性，大规模的固定资产投入为

拟进入者设置了较高壁垒。

五、物联网智能终端和数据存储设备行业周期性

物联网智能终端和数据存储设备的终端需求受宏观经济景气度、

居民可支配收入、技术革新、消费习惯、产业政策等因素的变化呈现

周期性波动的特征。

近年来，尽管传统的智能硬件如智能手机、平板电脑已经进入产

业成熟期，增速明显下滑，但随着物联网、车联网、云计算等新型消

费电子终端应用领域及技术革新成果的涌现，智能可穿戴设备、智能

家居、车载智能终端陆续成为探索热点，已成型的消费电子产业链迫

切需要寻觅新的增长点，智能硬件迎来市场扩张的发展机遇，因此新

兴的消费电子细分领域仍处于成长期。另外，物联网智能终端行业的

产品覆盖领域十分广泛，且行业企业的核心生产设备SMT贴片设备又

具有较强的通用性，行业受某个细分应用领域周期性波动的影响较小。

六、消费物联网智能终端市场前景

消费物联网智能终端产品应用领域广泛，产品层次丰富。基于自

身的研发路线积累，制造的物联网智能终端目前主要专注于以视觉技

术为核心的智能摄像机、车载智能终端、智能网通网关产品，并逐步

在听觉技术领域形成突破，承接了智能音箱等听觉类智能终端产品的

订单。

之所以聚焦于音视频数据采集和处理的智能终端产品是因为物联

网智能终端作为数据采集和处理的重要端口，如何有效地进行数据的

采集和处理，是占据数据流量入口制高点的关键。视觉是人类与环境

互动的主要感官之一，是人类接收机器信息最高效的模式，随着科技

的进步，机器不仅能捕获视觉输入，还可以分析视觉输入并执行动作;

同时，以语音的模式传递信息，是机器接收人类信息最高效的模式，

与触觉交互相比，语音交互快速、简单，用户可以较低的成本实现随

时访问，并能获得更好的用户体验。未来物联网智能终端产品将会越

来越多地呈现视觉交互与语音交互的融合。

七、营销部门的组织形式

具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以

何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。

（一）职能型组织

这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策

划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务

的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。

职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，

市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种

产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计

划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其

他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾……营销副总经理不得不经

常调解工作纠纷。

（二）地区型组织

业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销

事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等

大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。

（三）产品（品牌）管理型组织

企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织

架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分

层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型

组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。

产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计

划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品

牌）制订长期的竞争战略和营销政策。

（四）市场管理型组织

如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市

场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经

理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度

和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕

特定消费者或用户，一体化开展营销活动。

当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分

的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。

有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的

“唯一办法”。

（五）产品/市场管理型组织

面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面

临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织

形式的优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品

（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。

矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新

的“两难”：一是如何安排销售力量一按产品组织还是按市场组织，

或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理

还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场,

才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理赛用高

并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的

本。

八、体验营销的主要原则

1、适用适度

体验式营销要求产品和服务具备一定的体验特性，顾客为获得购

买和消费过程中的“体验感觉”，往往不惜花费较多的代价。应该看

到，中国经济和消费水平与西方发达国家尚有一定差距，大多数消费

者虽然逐步从温饱需要向感性需求发展，但还没到可以为一个愉悦的

体验而付出太多金钱的程度。在中国操作体验营销要把实质的利益充

分考虑进去，让消费者进行愉悦体验的同时获得实质的利益，营销活

动才更容易获得成功。星巴克在中国难以大面积推广，仅在上海等经

济发达城市获得成功就可以证明这点。

2、合理合法

体验式营销能否被消费者接受，与地域差异关系密切。各个国家

和地区由于风俗习惯和文化的不同，价值观念和价值评判标准也不同,

评价的结果存在差异。因此，体验营销活动的安排，必然适应当地市

场的风土人情，既富有新意，又合乎常理。同样的道理，各个国家和

地区的法律体系，如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法、

商标法、劳动法、公司法、合同法等，既存在差别，又极其复杂，体

验营销实施过程中，具体的操作环节和内容，都应该在国家政策和法

律法规允许的范围之内。

九、保护现有市场份额

占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必

须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是

发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、

成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞

争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御，

堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵地,

必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而

不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标

是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法

减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。

1、阵地防御

阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，

根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制

定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和

业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况

下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近

视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。

海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营,

开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品,

成为我国电器行业著名品牌。

2、侧翼防御

侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己

的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品

市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐

业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此,

超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业

的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折

扣商店的进攻。

3、以攻为守

以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进

攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的

防御，公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。有

的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时

发起进攻，有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢

先发动进攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张

旗鼓的促销活动，压倒竞争者。

公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个

对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展

开全面进攻，如精工手表有2300个品种，覆盖各个细分市场；也可以

持续性地打价格战，如格兰仕微波炉曾数次率先降价，使未取得规模

效益的竞争者陷于困境；还可以开展心理战，警告对手自己将采取某

种打击措施而实际上并未付诸实施。

4、反击防御

反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注

意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的

攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清

竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不

打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。

(1)正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面

进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭

借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动

可以有效地击退对手。

(2)攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公

司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额，但是洗衣机的质

量和价格比竞争者占有更多的优势，于是对洗衣机大幅度降价，使对

手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。

(3)钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。比如，竞争者

对电冰箱削价竞销，则本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时

还推出新产品，从多条战线发动进攻。

(4)退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免

正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复

市场，以较小的代价取得较大的战果。

(5)围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主

要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。

5、机动防御

机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务，还要扩展

到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。

6、收缩防御

收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实

力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于

分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域

集中优势力量，增强竞争力。

十、市场细分的作用

市场细分被西方企业誉为具有创造性的新概念，是企业是否真正

树立“消费者为中心”的营销观念的根本标志。需要注意的是，营销

者本身并不创造细分市场，营销者的任务是辨别细分市场并确定以哪

些细分市场作为目标市场，细分市场对企业具有以下作用。

（一）有利于发现市场机会

在买方市场条件下，企业营销决策的起点在于发现具有吸引力的

市场环境机会。这种环境机会能否发展成为市场机会，取决于两点：

与企业战略目标是否一致；利用这种环境，机会能否比竞争者具有优

势并获取显著收益。这些必须以市场细分为起点通过市场细分，

可以发现哪些需求已经得到满足，哪些需求只满足了一部分，哪些仍

是潜在需求；相应地可以发现哪些产品竞争激烈，哪些产品较少竞争,

哪些产品亟待开发。

市场细分对所有企业都至关重要，对中小企业尤为重要。与实力

雄厚的大公司相比，中小企业资源能力有限，技术水平相对较低。通

过市场细分，可以根据自身的经营优势，选择一些大企业无暇顾及的

细分市场，集中力量满足该特定市场，在整体竞争激烈的市场条件下,

在某一局部市场取得较好的经济效益，求得生存和发展。

（二）有利于选择目标市场

不进行市场细分，企业选择市场就可能是盲目的；不认真鉴别各

个细分市场的特点，就不能进行有针对性的市场营销。例如，某公司

出口日本的冻鸡，早期主要面向消费者市场，以超级市场、专业食品

商店为主要销售渠道。随着市场竞争加剧，销售量呈下降趋势，为此,

公司对日本冻鸡市场做了进一步的调查分析，按照不同细分市场的需

求特点，将购买者区分为三种类型：一是饮食业用户，二是团体用户,

三是家庭主妇。三个细分市场对冻鸡的品种、规格、包装和价格等要

求不尽相同，比如饮食业用户对鸡的品质要求较高，但对价格的敏感

度低于零售市场的家庭主妇；家庭主妇对冻鸡的品质、外观、包装均

有较高的要求，同时要求价格合理，购买时挑选性较强。根据这些特

点，公司重新选择了目标市场，以饮食业和团体用户为主要顾客，并

据此调整了产品、渠道等营销组合策略，出口量大幅度增长。

（三）有利于制定市场营销组合策略

市场营销组合是企业综合考虑产品、价格、促销形式和销售渠道

等各种因素而制定的市场营销方案。就每一特定市场而言，只有一种

最佳组合形式，这种最佳组合只能是市场细分的结果。前些年我国曾

向欧美市场出口真丝花绸，消费者是上流社会的女性。由于出口企业

没有认真进行市场细分，没有掌握目标市场的特点，因而营销组合策

略发生了较大失误：产品配色不协调、不柔和，未能赢得消费者的喜

爱；低价策略与目标顾客的社会地位不相适应；销售渠道又选择了街

角商店、杂货店，甚至跳圣市场，大大降低了真丝花绸产品的“华贵”

品位；广告宣传也流于一般。这个失败的个案，从反面说明了市场细

分对于