绩效考核在人力资源管理中的作用

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目录

一、引言...............................................................2

二、相关理论与概念界定.................................................3

（―）绩效..........................................................3

（二）绩效考核......................................................3

三、A公司员工绩效考核的现状分析.......................................3

（一）A公司概况....................................................3

（二）A公司绩效考核现状............................................4

1.公司绩效考核的对策与原则.....................................4

2.公司绩效考核的组织...........................................4

3.公司绩效考核的周期...........................................4

4.公司绩效考核结果的运用.......................................5

四、A公司员工绩效考核存在的问题分析...................................5

（-）绩效考核主体不当..............................................5

（二）绩效管理内容不完善............................................6

（三）绩效管理指标不合理............................................6

（四）绩效考核结果缺乏沟通和反馈....................................7

五、A公司员工绩效管理存在问题的成因...................................7

（-）绩效管理缺乏系统性............................................7

（二）没有考虑到企业中绝大数人的利益................................7

（三）没有看到绩效管理的实质........................................8

（四）没有注重后续反馈..............................................8

六、A公司绩效考核体系优化解决方案.....................................8

（一）确定绩效考核的实施主体........................................8

（二）明确绩效考核内容..............................................9

（三）完善绩效考核的指标...........................................10

（四）注重绩效沟通和绩效反馈.......................................11

七、结论..............................................................13

参考文献：............................................................13

内容摘要：随着国家组织的发展，人们越来越重视进行评估过程。从企业的角

度来看，项目管理是激励员工并激励他们前进的好方法。建立人力资源会计系统已成

为管理人力资源，适应组织的实际情况，易于合作，但使各级员工都能接受并取得显

著成果的首要任务。改善、指导和人员配备质量，公司必须开发与其业务发展相适应

的绩效管理系统，从而促进制定业务目标。本文研究了公司A如何算作研究工具，

结合了绩效分析和评估公司当前的问题，同时考虑了公司的整体绩效概况：缺乏总体

的先进考核理念、绩效考核流程不规范、绩效考核指标设置不完善等，并针对存在的

问题，从提出树立先进的企业激励观念和思路、明确绩效考核内容、绩效指标体系的

优化改善等解决的对策。

关键词：员工绩效考核；绩效指标；人力资源管理

Abstract：Withthedevelopmentofnationalorganizations,peoplepaymoreand

moreattentiontotheevaluationprocess.Fromanorganization'sperspective,project

managementisagreatwaytomotivateemployeesandmotivatethemtomoveforward.

Theestablishmentofhumanresourceaccountingsystemhasbecometheprimarytaskto

managehumanresources,adapttotheactualsituationoftheorganization,easyto

cooperate,butmakeemployeesatalllevelsacceptableandachieveremarkableresults,lb

improve,guideandstaffquality,companiesmustdevelopperfoiTnancemanagement

systemsthatarecompatiblewiththeirbusinessdevelopment,thusfacilitatingthesettingof

businessobjectives.HowtocountasAresearchtool,thispaperstudiesthecompany

combinestheperformanceanalysisandevaluationofthecompany'scurrentproblems,

whileconsideringtheoverallperformanceofthecompanyprofile:lackofoverall

assessmentofadvancedidea,theperformanceappraisalprocessisnotperfect,

performanceevaluationindexset,etc.,andinviewoftheexistingproblems,fromput

forwardtosetupadvancedenterpriseincentiveideaandtrainofthought,specific

performanceappraisalcontent,performance,thecountermeasurestoimprovethe

optimizationofindexsystem,etc.

Keywords：employeeperformanceappraisal;Performanceindicators;Human

ResourceManagement

一、引言

评价职能是人力资源管理及其部分资源的关键环节。它可以改善员工与公司的

合作，增强创造力的员工定义，提出建议以进一步增强员工队伍，然后授权公司实现

其目标。员工可以感觉到工作评估得到认可，这是公司进行培训、奖励和职业发展的

基础，并且是提高员工价值和工作动力的重要途径。评估结果可提供研发，购物，制

造，销售和金融服务的指标。

评价职能用于管理财务服务，是指财务和财务管理服务的结果和活动；它用于指

导人们的需求或业务决策;在公共领域，它用于评估具有多个目标的公共服务的影响。

近年来中小企业经过调整改革已经取得了一些成果，但与现代企业管理和一日千

里的经济形势相比，人力资源管理的各个方面仍然存在巨大差距。绩效是现代人力资

源管理系统中最重要的功能之一。为了一致性，公正，准确地评估员工的绩效，使用

科学的实验方法很重要。工作速度降低了其他劳动活动的质量。因此，管理系统与组

织的协调非常重要，因此它可以透明，与评估者的立场相当一致，并在管理人类组织

的发展中发挥重要作用。所以本文以A公司为例探讨在中小企业中员工绩效考核的

现状及其存在的问题，提供资源以应对这些挑战并提出建议以提高中小型企业员工的

效率。

二、相关理论与概念界定

（一）绩效

从语言学的角度来看，这意味着成功和获利。用于金融服务管理，它是指财务和

财务管理服务的结果和功能；用来引导人们的是创业或成果的盈利能力；在公共领域

用于评估公共服务的绩效，这是一个有多个目的的想法。

（二）绩效考核

绩效测试是整合团队活动的一种方式，这意味着比较主体的员工目标和绩效标准

的分析主体采用科学方法并评估员工绩效，根据绩效判断员工的发展，是观察员工的

结果做出的判断。衡量其性能的策略包括BSc,KPI和360度评估与控制。绩效考核

是用于提高性能的工具，是一种具有系统性的手段。

三、A公司员工绩效考核的现状分析

（一）A公司概况

A公司创始于1999年9月16日，是一个成熟的中国互联网集团，旨在帮助每家

公司实现数字控制和智能化。将近20年以来，该公司已在中国开设了约80个分支机

构，并拥有8,000多名员工，在工业方面包含了上百种细分产业，因此获得了120万

+用户。

（-）A公司绩效考核现状

L公司绩效考核的对策与原则

公司绩效考核遵循注重实绩的原则——工作业绩权重高于其他（部门：产量质量

消耗分占总分值的80%）；客观、公开、公正的原则——考核程序、方法、内容、结

果公开，接受监督；反馈与修改的原则；定期化与制度化原则——按照规定的程序、

方法、时间进行，不可随意中断或改变；分类原则——不同考评对象，采取不同方法、

内容。某公司绩效考核的对象包括：公司中层管理人员（具体包括各部门经理助理以

上的管理人员和各个部门经理）；生产工人和各个职能部门的员工；试用期内的员工。

考评的依据有：岗位说明书；公司的月度、季度、年度的工作目标；各个部门的目标

责任书；公司的各项规章制度；各个部门的管理手册；员工的日常工作记录。

2.公司绩效考核的组织

公司绩效考核的组织有：绩效研究办公室科室评估委员会，绩效评估委员会。执

行委员会负责下放，审查和监督管理公司运作的任务；负责审定中层管理人员（季度

与年度）和各部门（半年度）绩效考核结果。负责各部门考核指标的最终确定、修改;

重大情况的处理：日常委员会。绩效考核主管由人力资源部领导当担，具体负责绩效

考核的计划、部门指标初步设定、组织、协调、培训和存档等工作；受理员工有关考

评的申诉；考评过程中出现的违纪行为，并加以处理；每个部门都建立一个评估委员

会，主席是每个部门的负责人，成员的组成根据评估过程的实际要求而定。各部门的

考评小组负责本部门中层管理人员以下员工绩效考核的组织、实施以及数据的收集整

理工作。

3.公司绩效考核的周期

按不同工作岗位分为年度、季度和月度三种。月度考评即为各级被考评者每月都

对一些主要指标进行考核，其中生产工人的所有考核指标均是月度考核；公司管理人

员和部门人员的大多数指标是每月，统一在次月的5日前进行；季度考评即为中基层

管理人员的部分指标采取季度考核；年度考评：主要针对中层管理者。每年对生产人

员的输出进行每月两次监视之间的平均值。绩效指标分为两个部分：业绩考评和态度

考评。业绩考评主要对考评对象的目标完成率、工作质量、成本消耗、现场管理、安

全生产等方面进行考评；态度考评主要对考评对象的工作责任心、合作精神、纪律性、

出勤率等方面进行考评。

4.公司绩效考核结果的运用

评价结果用于以下三个项目：考评结果存入个人档案，作为奖金分配的基础，培

训，升职，加薪；考评面谈：重视不断的沟通和反馈；主要由直接上级进行，或人力

资源部进行。绩效考核应逐步转变为绩效。我们都将绩效评估作为工作价值的基础。

确保员工或部门与公司保持一致的系统管理过程。“绩效考核侧重于对过去绩效的奖

励惩罚，而绩效管理强调绩效行为引导、管理的诊断和绩效改进，侧重于事前引导高

绩效，事后注重绩效的进一步改善提高。”

四、A公司员工绩效考核存在的问题分析

通过以上的几点对A公司员工绩效现状的分析之后发现，突出的反应出A公司

员工存在着民营企业在长期发展过程中形成或存在的弊病。本文结合企业基本情况，

我们从人力资源的角度开始研究，发现公司中存在一些问题。

(-)绩效考核主体不当

本文通过调查，当前A公司80%的高层管理者基本认为人力资源管理是人事部

的事情(如表4-1),在人力资源管理中绩效考核是其中的一个部分，所以当然应该

由人事部来做，只有20%的管理层认为公司高层才是绩效考核的主体。所以虽然该公

司高层在年初、年末会议和季度、月度总结的时候都会布置相应的工作计划和工作总

结的工作，而且每次也都会再三强调要加强绩效考核的工作，对于考核不理想的员工

要降薪降级，对于考核较好的员工要给予更多培训和晋升机会的表现，不过，除此之

外，高层管理人员除了有时会前往各部门外例行调查之外，几乎不会深入跟进或进行

个人调查。相反，它们将绩效考核完全移交给人事部执行。他们只会等待年终总结报

告或年终评估，并检查公司的一般业绩清单和员工评估，而如果绩效考核做的不好，

也只是一味批评人事部。

表4-1A公司管理层考核意识

人数比例

认为绩效考核是人事部的1680%

事情

认为公司高层是绩效考核420%

的主体

（二）绩效管理内容不完善

绩效管理过程不完整，没有绩效管理周期。科学合理的绩效管理流程应符合绩效

计划，绩效实施，绩效考核，绩效考核结果四个方面的应用，形成周期。有效的业绩

管理的核心是一个持续的活动周期：一个业绩管理进程的结束是另一个业绩管理进程

的开始。如表4-2所示，在A公司的调查中，对绩效管理表示不满意的占67%,这

说明公司绩效管理亟待完善。当前在A公司中如果未制定绩效计划，绩效管理流程

将失去性能监控的依据，并且在企业内外环境发生变化时，可能无法及时修改绩效计

划。另一方面，由于业绩实施阶段的不足，上级与上级之间在业绩执行过程中无法有

效沟通，员工无法把握自己的业绩差距，领导也无法及时理解下属在业绩执行工作过

程中所遇到的困难和问题。

表4-2A公司员工绩效考核满意度

人数比例

非常满意4921%

一般5122%

不满意13157%

（三）绩效管理指标不合理

绩效管理指标不合理，将不利于支持企业战略的实现。任何企业绩效管理的制定

都必须以支持企业战略的实现为前提，在各个部门和员工的具体目标中制定战略目

标，然后制定绩效评估指标，通过绩效评估监督和促进公司战略目标的实现。一个完

整的评价指标不仅包括对工作成果的评价（关键绩效指标），还包括对工作行为的评

价（能力和质量指标）。还有人认为公司的战略目标，绩效管理公司的绩效目标，部

门绩效目标与个人绩效目标脱节，没有分解层，支撑层的形成，即使员工绩效评价结

果良好，也会出现企业绩效不佳的现象。

目前A公司在对员工进行绩效时，缺乏对于工作的具体条例来进行评价，在考

核过程中往往是通过自己的主观意愿、一些独有的判断思考，甚至会加入与工作无关

的信息要求，这使得在考核方案的事情中没有落到实处，形成员工的意见较大的根本

原因。

(四)绩效考核结果缺乏沟通和反馈

人力资源管理中对公司最大的作用就是在选人用人和培养人、激发人的能力潜

能，从而为公司创造更好的经济效益，要做到这一点，就离不开企业有科学的考核制

度，这样的绩效考核制度关系着每个员工的工作和生活，更加影响着该企业是否提高

了自己的核心竞争力和未来良好发展。通过这样的考核办法可以直观的了解到，公司

员工对于工作的完成情况和进度，同时也可以通过这样的考核方式来提高员工的积极

主动性，从而更好的解决工作中遇到的问题。

但是，由于每个工作工种之间的不同和考核工作需要特别细致复杂的工作流程，

这也使得不属于正常情况下的考核工作也出现了一些问题。A公司缺少相对完善的管

理体系和绩效考核标准，在该单位的工作中，公司对于员工的考核主要在于其领导者

和员工之间的感觉和主观判断，从而有失公允的缺少了客观性和个人工作岗位的差异

性、在这些主观的判断中有太多非常难以去客观衡量的一些评判标准按比过多，这就

使得员工的付出和收获不能形成良好的刺激以至于没有对等的情况。

五、A公司员工绩效管理存在问题的成因

(-)绩效管理缺乏系统性

在A公司员工的眼中，绩效管理的结果仅体现在它能影响自己的升职与否、加

薪与否。这样一来，绩效管理完全没有体现它的价值。我们说，完善的绩效管理体系,

是有利于企业与个人目标的实现的，可以提升员工的工作能力、工作效率和企业责任

等多方面水平，我们不光要重视绩效管理的结果，更要掌握绩效管理特点，发挥它的

影响力。

(-)没有考虑到企业中绝大数人的利益

在A公司的绩效管理过程中，主要是绩效管理的负责部门和人员制定考核，制

定实施考核方案，对员工进行考核，整个过程中，被考核者的参与度不高。虽然员工

只接受被动审核，并在绩效管理系统的其余三个阶段执行绩效计划，但绩效监控和绩

效反馈访谈不能有效地与管理员沟通，并且绩效管理无法达到预期的效果。

（三）没有看到绩效管理的实质

根据调查，A公司的绩效管理相关文件一般都是在即将实施考核的时候才发布

的，并且每年的考核内容都基本一样，没有根据上年的考核结果或者今年公司的发展

变化而改变，也因此，公司员工都把绩效管理当成是一种应付差事，是形式主义，没

有人重视考核结果，更没有人去分析考核结果以求进步。

（四）没有注重后续反馈

绩效反馈是绩效管理的重要环节，是员工感知绩效管理过程的必不可少环节，但

A公司的绩效管理恰恰缺少这一重要环节。据大部分被访员工称，定期提交考核资料

后，后续环节便不再需要被考核员工参加，被考核员工对考核结果一无所知，甚至不

确定是否有后续环节。员工只能在月度工资中获知本月工作表现，但由于电子工资单

未做细致区分与说明，员工无法得知自身被考核的亮点和不足，无法用以指导后续工

作。与此同时，正是由于绩效管理缺乏反馈环节，员工经常就薪酬调整项咨询人力资

源部门的同事，无形中增加了人力资源部门薪资模块同事的工作量，有时还因工作不

到位引发员工的不满情绪。绝大部分员工认为，由于缺乏反馈环节，A公司的绩效管

理流于形式，除了增加员工准备考核资料的时间，别无它用。

六、A公司绩效考核体系优化解决方案

为了有效地解决和改进绩效管理体系并防止公司的运作方式与外观之间出现分

歧，A公司的工作面临存在着问题并在临挑战的时候，A公司需要制定了一项长期战

略，将其实践整合到运营中，与影响团队成长的管理系统和相关服务加强协作，并加

强管理和绩效改善，工作评估方法。

（一）确定绩效考核的实施主体

绩效考核过程主要是上下级沟通过程，A公司绩效考核流程大致分为制定考核体

系及实施考核阶段。考核指标、考核方案制定时，需要各个部门的广泛参与讨论，确

保考核开始能够得到全体员工的认同；考核期内，部门负责人需要监督员工工作进展,

对员工进行客观准确的评价，并与员工就考核事项进行充分交流；考核结果反馈时，

部门与内部成员之间也应做到信息高度透明。以下是实施方法：首先，公司负责人应

当赞成、支持、推动绩效考核向深入开展，事实上如果没有负责人的支持，那么不论

是绩效考核还是绩效管理的其他部分都是不可能获得成功的；其次，公司人事部经理

应当设计具体的实施方案，提供有关咨询，并且组织实施。公司人事部作为整个公司

内部绩效考核的部门和专家，绩效考核的方式结构也是在校级考核中充当着重要的地

位，例如在考核评比的过程中有哪些人去参与，包括在不同的工作岗位中不能一直是

同一种指标来进行设立。最基层的操作工人评比中应当是他们的直接领导，这部分人

是最了解他们实际工作的，可以做出专业的、最公允的评价。对销售人员考评时候，

要以市场部门为主要的人来进行考核，他们最能了解需要做事情和产生的业绩，对于

技术工种的员工来讲，不能用行政管理的那一套，因为他们肯定不会太懂行政性相关

的工作，可以开展评比会，评比会参与者可以是部门的同事和参与者本人还有直属领

导部门领导等，其考核的方向主要是技术性问题。

（二）明确绩效考核内容

绩效考核的目的并不是一成不变的，每个部门都会有自己的考核目的，因此自然

就会有不同的考核的内容，对于A公司而言，人事部可以先制定一个指导性的框架

规定，而里面那些比较详细、具体的规定则由相关的直线部门来制定和完善，只有在

人事部对考核的内容做出一个框架之后，直线部门在制定具体的考核标准的时候才会

有据可依，才能制定出符合各个部门不同要求的考核内容，才能为员工的开发培训提

供依据。

基于绩效结合论的理论基础，结合A公司相关业务具体分析来看，本文认为A

公司的绩效考核可以从任务、周边和管理绩效三个维度入手。任务绩效与职员的工作

内容、工作活动息息相关，具体考察员工的工作完成度、完成质量等。周边绩效与职

员的人际关系处理紧密相关，例如考察员工的协同性等。管理绩效考核管理人员对下

属工作的管理和指导成果，以及员工在日常工作中对公司现行制度和流程规定的遵循

度。

（三）完善绩效考核的指标

制定出科学合理的考核指标是做好考核工作的前提，但是选择和确定合适的评价

指标也是考核中最难以解决的问题，A公司采用的绩效指标包括工作量的完成情况和

工作态度等因素。A公司虽然是从两方面进行了考虑，但是对于科学地确定绩效考核

的指标体系和具体的可操作性仍没有考虑周到。考核指标的确定应该依据考核内容从

周边绩效和任务绩效这两个方面来制定。

任务绩效是绩效考核最重要的组成部分，为了确保这样的发展目标，从上到下，

建立良好的绩效考核标准，落实到个人的工作任务、各层承担的相应责任、通过贡献

的程度来进行奖惩，增强各个劳动者的主人翁意识。让员工在工作中有足够的精力，

从而确保各个部分、各个环节的生产能力能够顺利完成，进而实现企业战略目标任务,

完成从公司的总体目标到各个直线部门的目标，再到各部门成员的员工目标。如果根

据不同的岗位要求而定，当然目标的设立必须公正合理，而且是要可以执行和完成的，

最好尽可能量化。

周边绩效是指与周边行为有关的绩效，这种对于本工作没有直接的好处，但是它

是可以营造一种有利于良好工作情况的一种氛围，相对个人来讲，都是一种比较好的

氛围，有利于员工之间的沟通。这样的考核主要是对于劳动者表达能力、心理素质、

爱好等多个情况的考评，在这种周边绩效的设置要包含多种多样的，比如，对公司对

于本工作本岗位的理解，以及部门与部门之间如何去沟通协调。

A公司可以按照任务绩效、周边绩效以及管理绩效三个维度对员工的相应工作内

容及职责进行划分并设定相应的考核内容及考核指标，仍以销售员一职为例，设计的

绩效考核内容及相关指标如下：

表3A公司销售人员绩效考核表

考核维度考核内容具体考核指标

任务绩效处理与销售相关订单订单数量、完成质量

到货发货事项发货数量、送货成功率

送货、开票事项开票金额

催收应收款账款回收速度、坏账比例

协助售后管理客户投诉率

周边绩效与其他部门合作事项其他员工投诉率、工作配合

度

日常行为规范日常行为规范守则遵守度

管理绩效遵守规章制度，业务流程规流程执行、制度遵循度

范

相关文档整理文档的安全、归档

（四）注重绩效沟通和绩效反馈

缺乏合作将使评价制度无法顺利实施，结果无法顺利反馈，良好的绩效沟通可以

及时消除障碍，提高效率，绩效沟通在整个沟通需求过程的绩效评估的某个部分并不

独立存在。以A公司为例，在创建绩效计划时，审核者必须从头开始与员工进行协

商。在绩效考核的整个过程中，应始终与被考核人保持联系，考核的最终结果应及时

反馈，考核人应指出其中的不足之处并提出改进意见，被考核人可以陈述自身的困难,

要求同时解决相关问题。。

在实际的绩效管理过程中，经常会出现各部门对绩效管理重视程度较低的情况。

他们认为绩效管理只是人力资源管理部门的职责，高层领导也缺乏足够的了解。从而

保证绩效管理体系的有效实施，A公司应该建立一个专门从事业绩管理的组织，人力

资源管理经理或主管作为工作人员，公司副总裁作为组织负责人，由副总裁全权负责,

人力资源管理部门的工作人员负责指导，所有部门都参与整个绩效管理过程。只有让

所有部门和高级主管参与进来，并赋予一定的责任和义务，绩效管理才会引起所有部

门的重视，以确保绩效管理体系的有效顺利实施。

止匕外，绩效管理是一个完整的管理体系，其工作的实施需要外部条件的支持。绩

效管理体系作为人力资源管理的一个组成部分，与其他人力资源管理子系统相互联

系，相互促进，例如薪酬体系、组织机构、岗位管理体系等。其次，作为绩效管理体

系中内外信息传递的载体，构建良好的信息沟通渠道也至关重要。止匕外，建立相关信

息系统可以实现系统间的信息共享，提高信息流转速度，提高管理效率，提高企业的

经济效益。

绩效沟通可以分