山西财经大学《802管理学》历年考研真题汇编合集

目录2016年山西财经大学802管理学考研真题（回忆版）2015年山西财经大学802管理学考研真题（回忆版）2014年山西财经大学802管理学考研真题（回忆版，不完整）2013年山西财经大学管理学真题（回忆版）2012年山西财经大学802管理学考研真题2011年山西财经大学802管理学考研真题（回忆版，不完整）2010年山西财经大学802管理学考研真题2009年山西财经大学802管理学考研真题2008年山西财经大学管理学考研真题2007年山西财经大学管理学考研真题2006年山西财经大学407管理学原理考研真题2005年山西财经大学417管理学原理考研真题2004年山西财经大学管理学考研真题2003年山西财经大学管理学原理考研真题2002年山西财经大学管理学考研真题（不完整）2016年山西财经大学802管理学考研真题（回忆版）一、名词解释1．战略2．德尔菲技术3．盈利比率4．组织文化5．非正式组织二、简答题1．法约尔管理理论。2．符合道德的管理特征。3．如何有效沟通。4．控制过程以及如何有效控制。5．目标管理的定义及特点以及如何利用目标管理保证计划实施。三、论述题1．领导风格类型，如何看待各种风格，不同风格如何适应不同企业。2．管理协调的必要性和可能性。四、案例分析1．关于海尔组织结构变革创新及创新的重要性。2．海尔管理的启示。3．战略与组织结构的关系。

2015年山西财经大学802管理学考研真题（回忆版）2014年山西财经大学802管理学考研真题（回忆版，不完整）科目名称：管理学科目代码：802一、名词解释（每小题5分，共30分）1．学习型组织2．精益思想3．滚动计划法4．管理幅度5．绩效评估6．激励二、简答题（每题10分，共50分）1．简述管理职能之间的关系2．简述需具备企业核心能力的五大条件3．简述目标管理4．简述企业应承担的社会责任5．简述沟通的功能三、论述题（每题20分，共40分）1．论述组织管理理论2．论述全面质量管理和内容四．案例分析题（共30分）案例：和盲目决策禹州市什么陶瓷厂和河南省洁达陶瓷厂1．决策有哪些过程?其中的关键步骤是什么?2．这两个企业形成鲜明对比的原因?

2013年山西财经大学管理学真题（回忆版）一、名词解释1．组织文化2．霍桑实验3．绩效评估4．创新职能5．目标管理二、简答题1．用滚动计划法编制一个年度考研计划。2．组织计划的原则。3．外聘的利弊。4．领导生命周期理论。三、论述题1．控制过程及有效控制。2．组织变革的阻力及管理。四、分析题有关价值链的材料，大意就是两类的内容和P142的图给源管理列入辅助活动是不符合现代企业发展的，你认为波特的价值链对于企业发展，在当今适用吗？五、综合题有关IBM公司的材料，基本意思就是激励员工的各种奖励制度1.IBM公司运用了哪些激励因素？2．激励的作用

2012年山西财经大学802管理学考研真题2011年山西财经大学802管理学考研真题（回忆版，不完整）科目名称：管理学科目代码：802一、名词解释（每小题5分，共30分）1．领导2．创新职能3．管理幅度4．社会责任5．授权6．略二、简答题（每题10分，共50分）1．简述管理者具备那些职能，以及对不同管理层的重要性。2．霍桑试验的主要结论。3．用公平理论谈下吃大锅饭的后果。4．简述路径—目标理论。5．简述组织变革的过程。三、论述题（每题20分，共40分）1．有效沟通的障碍以及解决办法。2．根据实际情况谈一下控制过程。四、案例分析题（共30分）中国企业在南非所遇到的问题。1．用国际化经营的环境分析分析一下中国企业为啥会遇到不适。2．针对中方跟南非政府对问题的不同看法，提一下你的观点。3．用冲突的理论给中国企业国际化经营提建议。

2010年山西财经大学802管理学考研真题科目名称：管理学科目代码：802一、名词解释（每小题5分，共30分）1．霍桑试验2．流程再造3．目标管理4．决策5．组织文化6．激励二、简答题（每小题10分，共50分）1．科学管理理论的主要内容是什么？2．组织设计应考虑那些因素？3．影响有效沟通的因素有那些？4．领导与管理是什么关系？5．控制过程的基本环节有那些？三、论述题（每小题20分，共40分）1．现代企业为什么要承担必要的社会责任？2．对当代组织而言，管理的基本职能有那些？请根据重要性排序并说明原因？四、案例分析题（共30分）王某是富强油漆公司的供应部经理，该部门长期实行大锅饭奖金制度，每月将工资总额的5％作为奖金，具体分多少，由王经理按当月工作表现分配。理论上多劳多得、奖勤罚懒，但实际上大伙基本拉平。如果说有一点差距，三个等次的划分只是象征性的。但是，若有人得不到奖金，他就会认为是对自己的侮辱，王经理感到十分难办。最近，王经理参加了工商经理培训，从中学习了一些管理知识。他尤其感兴趣的是，相关理论中提到：工资、奖金并不能调动职工的积极性，工作的挑战性、多样化、自主权、成就感等才是最重要的。于是，王经理对奖金制度不再担心了。参加完培训班，正赶上部门年末工作总结，要发年终奖金，王经理认为本部门小李是大学毕业生，聪明能干，工作积极，善动脑筋。于是，他找小李谈话说：“你工作有成就，贡献不小，我们一起讨论一下明年怎么能使你的工作更有趣，责任更重，更富有挑战性，并确定明年的考核指标。至于今年的奖金，这不是最重要的，这次你与大家一样多”。没想到，话一说完，小李就发火了：“说了一大堆好话，到头来就那么一点?请你把那些好话收起来送给别人吧”。王经理为此陷入困惑之中，为什么管理理论在现实中就行不通呢？1．用什么管理理论能合理解释这种现象，工资、奖金能起什么作用？2．王经理为什么会碰钉子，问题出在什么地方？3．你认为该部门在奖金制度上存在什么问题？如何解决？

2009年山西财经大学802管理学考研真题科目名称．管理学科目代码．802一、名词解释（每小题5分，共30分）1．社会责任2．核心能力3．组织文化4．绩效评估5．管理幅度6．前馈控制二、简答题（每小题10分，共50分）1．什么是需要层次理论？2．霍桑实验的主要结论是什么？3．正确决策需要考虑的影响是什么？4．目标管理的基本思想是什么？5．领导权利的来源有哪些？三、论述题（每小题20分，共40分）1．泰罗与法约尔是管理发展史上两位重要的管理学家，都对管理做出了重要贡献，试比较两个管理思想的异同2．环境因素是组织设计必须考虑的因素之一，也是组织变革与创新的直接动力，试分析组织与环境之间的关系四、案例分析题（共30分）美国"硅谷"中的坦丁姆计算机公司的激励制度美国加州北部"硅谷"（SiliconValley）地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司(TandemComputers)。该公司是詹姆士·特雷比格（JamesTreybig）1970年创建的，1980年，它每年的销售量已达到3亿多美元。1985年它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为，坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。坦丁姆公司地处加州"硅谷"高科技地区，来自各方面的有力竞争相当激烈，由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。也由于詹姆士本人的管理天才和实践，他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期地在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样，每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好，就

自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票，所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。詹姆士本人又是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者，又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人中都平等地采用了上述一系列的措施，公司绝大多数人都极为赞成他的做法，公司绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而感到满意和自豪。当然，詹姆士也深深知道，要长期地在人才竞争日趋激烈的环境下维持这样一批倾心工作的员工队伍确定不是一件容易的事情。公司在飞速地发展，而随着公司的扩大，它的生产增长速度相应放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何更有效地激励员工呢？这自然是他和公司的管理人员所共同关心的问题。1．坦丁姆计算机公司采用了哪些有效的激励方法？2．根据激励理论剖析该公司的激励制度说明其能起激励作用的原因？3．在竞争激烈规模扩大的情况下，该公司应如何有效激励员工？

2008年山西财经大学管理学考研真题一、简答题（每小题10分，共70分）1．管理者的角色。2．比较科学管理理论与行为管理理论。3．一个行业内部的竞争状态取决于哪几种基本竞争力？4．组织冲突的类型及避免方法？5．“路径—目标理论”引申出的假设范例？6．标杆控制？标杆控制的步骤？7．决策的影响因素？二、辨析题（每小题15分，共30分）1．有撰文认为“通常人们谈到很多的公平问题，但如果翻译到英语的语境中去，要视情况的不同翻译成两个单词才能较准确地表达愿意，分别是“Faimess”和“equity”。实际上国人讨论公平问题时，往往是把这两个概念混同，完全“一锅煮”了，无助于问题的廓清。比如说现在大家越来越多地认同起点的公平，过程的公平是英语“Faimess”之意，主要指公平的待遇和处理，使大家各自发挥相对优势，使大家得到一种发展中的公平环境。但到了结果的公平，则主要是指英语“equity”之意，实际是指结果的均平状态，这种均平确实与效率之间有一定的此消彼长的关系，调控者需要做出合理的权衡掌握。阅读上述撰文，情辨析：（1）“公平”与“均平”的差异。（2）如何才能处理好公平与效率的关系？（3）如何通过规则与沟通达到公平？2．案例天菊集团国际竞争逞英豪黑龙江天菊集团公司位于黑龙江省最南端的五常市，是哈尔滨五常市的国有企业。天菊集团的前身是建于1953年提供建筑工程用沙的五常铁西沙厂。当时固定资产不足百万元，职工不满20人，1991年，该厂依然个资产不过800多万元、职工百余人，单一生产工业用沙的小厂，生产经营困难，难以为继。自1992年开始，五常铁西沙厂在厂长姜浩奎的带领下，依然转变经营方向，向高科技产业进军。1992年12月24日，随着生产甜菊糖的生产线一次试车成功，天菊集团也宣告成立(“天菊”就是“甜菊”的谐音)。接着，他们又在大都深加工上大做文章，相继开发出了大都分离蛋白、乳清蛋白、大豆低聚糖等多种市场急需的高技术含量产品。在从1992年到现在不到8年的时间里，企业围绕大豆深加工做文章，靠科技创新和深化改革闯出了一条发展壮大的新路子。1998年公司实现年销售收入1.4亿元，利税3000多万元，出口创汇378万美元。1999年1-9月份，天菊集团公司销售收入达1.97亿元，利润2086万元，分别比1997年同期增长了35%和9.78%。到1999年9月底，企业总资产达到4亿多元，有1200多名员工，其中各类工程技术人员431人，占职工总数的36%。经过几年来的不断的创新和发展，天菊集团已经发展形成了集料、工、农、贸于一体，集加工业、轻工食品、建筑、保健、国际贸易为一

体的综合性产业化集团，以生产和经营农副产品深加工为主导产品，形成了来源于农村、产品销售往国内外的农产品加工的产业一条龙。阅读案例，请辨析：（1）天菊集团取得超常业绩，主要抓了哪些创新？（2）天菊集团产业化一条龙的优势。（2）天菊集团进一步发展，需要做好哪几方面的工作？三、论述题（每小题25分，共50分）1．构建中国特色社会主义企业文化的思考。2．创新与管理的关系。

2007年山西财经大学管理学考研真题一、名词解释（每小题5分，共30分）1．决策2．权变理论3．价值链4．绩效评估5．领导6．预算控制二、简答题（每小题10分，共50分）1．科学管理理论的主要贡献是什么？2．组织设计的影响因素有哪些？3．授权的基本原则是什么？4．人员配备的基本要求是什么？5．组织文化有哪些功能？三、论述题（每小题20分，共40分）1．试论现代企业的社会责任。2．试论组织冲突管理。四、案例分析题（共30分）随着社会的进步、生产力的发展，人们生活水平不断提高，生产与消费物品日益丰富，市场已由卖方市场转为买方市场，由此引起企业之间的竞争也越来越激烈。甲与乙是生产同类产品的两个企业，由于市场竞争的惨烈性已涉及到企业能否生存与发展的根本问题，于是两企业分别采取不同策略来争取顾客。甲企业考虑到自己是在该领域经营多年的老企业，管理比较规范，降低成本的潜力巨大，于是采取降低价格的策略与乙企业进行竞争。具体做法是，2000年初第一次降价10%，2001年中期再次降价25%，2002年末第三次降价30%。经过三次降价，其价格只是乙企业产品的58.2%。乙企业是该领域的一支新军，成立不到五年，起步于新技术的引进与改造，为了在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，采取了提高产品与服务质量的策略。一方面积极跟进本领域的技术进步，及时引进新技术并应用于产品开发，从而使自己的产品质量保持在同类产品的前列；另一方面在售后服务上大做文章，不仅通过制定服务制度，规范服务人员的行为，而且建立了客户反馈系统，及时征求意见。经过几年的竞争，其结果是甲企业的市场份额越来越小，遇到前所未有的生存危机，而乙企业的市场规模却越来越大，逐渐步入健康持续发展轨道。1．请用赫兹伯格的双因素理论试分析现代条件下价格与质量分别属于什么因素？2．为什么甲乙两企业的竞争结果截然不同？3．甲乙两企业的竞争结果对现代企业的经营实践有何借鉴意义？

2006年山西财经大学407管理学原理考研真题科目代码：407科目：管理学原理一、名词解释（每小题5分，共30分）1．社会责任2．计划3．组织文化4．核心能力5．团队沟通6．控制二、简答题（每小题10分，共50分）1．管理者在履行职责是要扮演那些角色？具备什么技能？2．霍桑实验的主要结论是什么？3．管理幅度设计需要考虑的影响因素有哪些？4．组织变革会遇到哪些阻力？其消除对测是什么？5．人员配备的基本原则是什么？三、论述题（每小题20分，共40分）1．试论权力来源理论及其对管理者的意义。2．试论创新作为管理职能的必要性。四、案例分析题（共30分）张宁在大学计算机专业毕业后，到一家软件公司工作，五年来他工作积极，取得了一定成绩。但夫妻俩口尚住在来时的那间平房，最近公司新建一批职工宿舍，他本想提出住房申请，但黄经理找他说“公司有意培养你入党，我做你的介绍人。”他不好开口了。最近他作为某项目小组成员，与组内其他人一起奋斗了三个月，成功地开发出一个系统，公司领导对此十分满意。一天黄经理要发给他红包，令他十分高兴。但当他在项目小组的奖金表上签名时，目光在奖金表上注视了一会，脸便很快阴沉了下来。禽流感疫情蔓延使人们不得不予以充分关注，该软件公司也处在疫区，但公司忙于产品开发，未采取应急措施。今年公司由申报工程师的指标，张宁也属有条件申报之列，但名额却给了一位业绩平平的老同志，没等他开口，黄经理先来照他说“你还年轻，机会有的是。”一天他给黄经理留下一张小纸条不辞而别，上面写着“黄经理：你是一个懂得使用人才的好领导，但我决定走了。”请用相关管理理论分析：1．住房、职称、入党和疫情的关注分别属于什么需求？2．张宁为什么对奖金不满意？3．为什么黄经理没有留住张宁？

2005年山西财经大学417管理学原理考研真题科目代码：417科目名称：管理学原理一、单项选择题（每题2分，共10分）1．管理的核心是（）A．决策B．领导C．激励D．处理好人际关系2．对于一个以自我实现需要占据主导地位的员工来说，最有效的激励措施是（）A．提高工资B．改善工作环境C．颁发奖状D．委以重任3．在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，哪种状态最终会发生是不确定的，但是每种自然状态发生的可能性即概率大小是可以估计的，这类决策是（）A．确定型决策B．风险型决策C．不确定型决策D．战术决策4．决策、组织、（）、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。A．计划B．指挥C．领导D．协调5．影响行业竞争的五种力量是：潜在竞争者、行业竞争者、买方、供应商、（）。A．替代产品B．市场占有率C．文化环境D．物质环境二、名词解释（每题6分，共30分）1．激励2．反馈控制3．绩效评估

4．正强化和负强化5．决策三、简答题（每题6分，共30分）1．简要回答现代管理理论的主要流派。2．简述权变学派的主要观点。3．简述组织设计的任务、依据和原则。4．简述管理的基本原理。5．管理幅度设计的影响因素有哪些？四、分析题（30分）分析总成本领先战略的优势和风险。五、论述题（每题25分，共50分）1．试述管理既是一门科学，又是一门艺术。2．试论述管理创新及其作用。

2004年山西财经大学管理学考研真题2003年山西财经大学管理学原理考研真题考试科目：管理学原理一、名词解释（每小题5分，共30分）1．整分合原则2．程序化原则3．交易伙伴关系4．网络组织5．内部控制制度6．领导方式的连续统一体理论二、简答题（每小题10分，共50分）1．战略计划的构成要素。2．要保证计划的有效性必须具备哪些条件？3．西蒙决策理论的主要论点。4．建立矩阵组织结构包括哪些步骤？5．简述领导权力的构成。三、论述题（每小题20分，共40分）1．试述组织创新面临的障碍及组织创新的程序。2．试比较和分析职能制与事业部制这两种组织形式的特点和运用条件。四、综合分析题（每题15分，共30分）1．销售部经理人选S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、欧洲等地，用户达八千余家，每年的销售业绩以50%以上的速度递增。S公司设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理代替扬帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象得那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言道：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如果我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象了呢？”

产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展史非常重要的。我也认为它不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟然受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害关系更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是于多会不会因此愤而离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些邵刚就觉得心绪难平。邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，善于团结下属，能让手下一群人很好地团结在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬：“我们开始不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。”如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他又是心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员。按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕

业，懂技术，头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进，大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容始检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆“使绊子”，但张庆也的确让人家抓到了“小辫子”。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部是不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不适太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲的对邵刚说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说他最近与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！”邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说得那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命他为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行……

问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。2．李晓波于五年前创建了一家生产服装的公司——“大鹏公司”，公司创立时连自己在内只有6个人，如今已发展到有90多名员工，年产值达300万元。尽管企业的规模和盈利水平都发生了显著变化，但李晓波的行事方式却依然如故。他认为自己是最了解本公司的人，自己应当也能够对公司的所有决策负责。从公司成立开始，公司的大事小事基本上都由他一个人做主。当他出差到外地时，许多事情就只能搁置下来，等他回来后再做处理。他能叫得出所有员工的名字，任何人都可以随时走进他的办公室去。随着企业的不断成长，李晓波的工作压力也越来越大。日常事务占据了他的大部分精力，现在他很少有时间坐下来静一静，想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难的能找到他商量对策，企业中的士气大不如从前，甚至有两个创业时就来到公司的技术骨干也跳到了别的公司。李晓波自己也觉得自己不像从前那样得心应手，过度的疲劳使得他身心疲惫，有时他琢磨着是否应该把公司卖掉以换回自己的健康和宁静。问题：假如你是大鹏公司的企业管理顾问，你准备向他提出哪些建议？

2002年山西财经大学管理学考研真题（不完整）考试科目：管理学一、名词解释（每题四分，共16分）1．目标管理2．权变领导理论3．激励4．控制二、简答题（每题8分，共32分）1．简述梅奥人际关系学的主要内容。2．简述战略计划的构成要素。3．采用扁平化组织结构，对企业将带来哪些优势。4．简述管理决策的原则。三、论述题（每题16分，共32分）1．论述你对管理内涵及现代管理发展动向的认识。2．试述泰罗科学管理理论的主要观点及科学管理原则的主要内容。四、案例分析（每题10分，共20分）1．[案例]伟业集团是一个较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的；党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事长是最高权力和决策机构，由集团正负总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中校企业集团的管理模式。在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也并未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线—职能模式，实质上是职能式组织模式，及职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事物之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织机构。外聘的杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图：股东大会监事会

董事会总经理资产公司经济发展研究中心真管企业董办国际贸易部国内贸易部财务部生产技术部经营计划部本体企业从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么回不紧张惧怕呢？我表面故作轻松，其实心里压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向阳教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我

觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，员工们的心里似乎在悄悄变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达到10—15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……你认为伟业集团主要存在哪些方面的问题？如果你是杨教授的话，将如何帮助为业集团有效地解决这三大难题？2．[案例]史玉柱反思“巨人风波”近来传媒比较关注巨人集团和我本人“史玉柱”，香港有报纸将此类文章辟专栏为“巨人风波”。在“巨人风波”中，我倒是出奇的冷静，因为有些问题我一直在思考。第一，关于“巨人大厦”的楼花款。建一座70层高的巨人大厦为如期建成，我当时头脑发热。预售楼花式当时最通用的一种