现代企业规范化管理整体解决方案2 第29讲 企业长期激励机制设计

现代企业规范化管理整体解决方案2

第29讲企业长期激励机制设计

【本讲重点】

长期激励机制和股份期权的概念

股份期权的获授条件与程序

【名言】

短时间内激发人们的情绪并不是很困难的。在今天的商业环境中，长时间激励人们的干劲更

加重要。

—约翰・科特（生于1947年），哈佛大学管理思想家

企业长期激励机制

为什么要实施长期激励机制

为了使员工有主人翁的责任感.除了短期激励机制（工资收入）外，还要有长期的激励。

比如一部分企业的股权，使员工成为企业的股东，员工的责任感和对企业的关注、信心都会

增强。

1.金色手铐一留住人才

金色的手铐就是通过长期激励而留住人才。

2.金色握手——利益共同体

金色握手就是通过员工持股和高级管理人员的股份期权制，使员工和股东握手。

3.金饭碗一工作稳定性

过去都说国有企业的员工是“铁饭碗”，“金饭碗”比“铁饭碗”还强。因为你已经成为

企业的股东，只要公司经营得好，每年都会分红。

4.金色的梦一共同愿景

金色的梦就是员工跟企业的股东有一个共同的愿景，做一个共同的梦，这个梦就是使企

业搞得更好。

【案例】

1999年8月，戴尔公司中国分公司的每一位员工，大约得到了200股美国戴尔公司的股

票期权。在被授予的3个月后，该公司股票已经上涨了50美元，从而使每一个雇员获得了

大约10000美元的帐面收益。戴尔公司中国分公司的负责人相信，股票期权将会对员工产生

极大的激励作用，并将为公司引来更多的人才。

在美国，不仅仅是这些著名大公司实施股票期权激励计划，截止到1998年美国350家最大

公司中将近30%实施了员工普遍持有股票期权计划，用于员工激励计划的股票平均占股票总

数的8%左右。在计算机公司，这一比例高达16%。

从员工的出走谈短期与长期激励

通过激励机制控制员工

•静态工资f基本工资f控制到月。

现在一般的企业是“后发"和''下发"制，即到月底发月工资。如果月中走了，就可以

不发。由此，对员工实施短期控制。

・动态工资f绩效工资f控制到年。

动态工资比如年薪制，可以控制到年。要走也可以，但必须把这一年的工作干完，把工

作交代清楚，才发给你动态工资。

・员工持股制、高级管理人员股票期权制一长期激励f控制到三年。

通过长期激励机制，可以控制三年（因为股份期权制是三年）。

股份期权制的概念

股份期权的定义和目的

股份期权是企业的所有者给予高级管理人员以约定的价格，购买未来一定时期内公司股

份（股票）的权利。

实施股份期权的最终目的是激励经营管理者与员工共同努力，以实现企业的长期发展目

标。减少企业家的“道德风险”，使职业经理人能够稳定地在企业中长期工作，眼光更着眼

于企业和自己的长期效益。

股票期权计划在国际上的应用

企业股票期权计划（ESOExecutiveStockOption）是目前国际

上普遍采用的一种激励方法，作为有效的激励手段，己经被世界上许多企业所采用并收到了

很好的效果。

【事例】

某高级管理人员获授公司给予的期权10000股，授予期为2000年—2003年。

2000年公司股票的市值为7元，

2003年公司股票的市值为18元。

2003年行权时，某高级管理人员以2000年的股价，购得10000股价值为18万元。此

时某高级管理人员获利为11万元。

“期权”是权利不是义务

“期权”是一种权利，是一种公司无偿赠与高级管理人员的权利，不是义务。高级管理

人员有“买”与“不买”的充分自由。

“^5^'、、'彳傲’、，行权价，

获得公司授予“期权”的高级管理人员称为“获授者”。（不是所有的高级管理人员都能

获得授予“期权”）

公司授予高级管理人员“期权”并签订正式合同，从合同生效的那一天开始，到合同规

定的高级管理人员可以取得“期权”的那一天为止的这一段时间称为“授予期”。

到达合同规定的高级管理人员可以取得“期权”的时间，经过业绩考核达到合同规定的

业绩标准，高级管理人员可以取得“期权”。这项工作叫做“行权”。

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“期权”不是“干股”，“干股”是免费的，但高级管理人员获授的“期权”不是免费的，

它是以约定的价格，购买未来一定时期内公司的股份（股票）。这个约定的价格就是“行价”。

期权额度、抵押金及执行问题

期权额度没有固定的规定，是公司内部的管理行为。期权一般不超过公司总股份的1族，

以免占比例太大使股东的利益“缩水”，所以控制在10%左右，但也不是绝对的。另外一条

规定是，如果高级管理人员本身是股东，而且持有的股份已经超过1啖了，就不应当再享受

期权制。因为期权主要是给予一些没有股权的高级管理人员的。

合同签订以后，获受者要缴纳抵押金。通常规定抵押金是期权总额的10%。

【事例】

假如期权总额是18万，那么抵押金是18000。缴纳抵押金以后，就迫使这个高级管理

人员全力以赴去工作，完成业绩指标的要求。到了获受期如果没完成，抵押金就被没收。这

种惩罚的意思是，你占据这个位置比如是市场总监，营业额增长不是30%而是15%。那么

你原来交的押金就要没收掉，以此建立一种约束机制。

上市公司执行起来比较容易，因为上市公司有一个固定的市值，另外公司本身有股权或

者库存股票，将来可以兑现。对于非上市公司来说，执行期权有一点难度。主要是因为非上

市公司有的可能只是股本，股本不是现金而是资产。比如公司虽然有5000万的资产，但是

没有5000万的现金，现金只有500万，其中4500万都是厂房、设备、车间等。

期权的授予合同

公司授与高级管理人员期权时，事前需要和高级管理人员签订授与期权的合同，合同应

具有相应的法律效力。

股份期权制的股份来源

股份期权制实际上是将原有股东的部分股权通过期权的方式转让给高级管理人员。

对于上市公司，期权股票应该是能够自由流通的社会公众股，其来源是公司回购的库藏股票。

对于非上市公司，采用的是“虚拟”期权形式。

非上市公司的股份期权制和激励依据

•对于非上市公司，没有实际的股票，而实施股票期权激励机制最重要的前提是具有一

个成熟的股票市场。因此，非上市公司采用变通的方法拟定股票期权的激励方式，即采用“非

上市公司模式“一一”虚拟”期权模式（“股票期权”改称“股份期权”）。

・在实行股份期权激励时，以公司净资产的变化作为依据一一以高级管理人员就职时的

公司每股净资产为基准，以高级管理人员离任时的每股净资产值为激励兑现的终值。

股份期权的获授条件与程序

股份期权的获授条件与授予程序必须按照股东大会批准认可的实施文件执行。

股份期权的授予程序：

A.公司董事会提出获授者名单，并列出获授的理由。

B.股东大会讨论公司董事会提出的获授者名单并批准。

C.公司董事会向获授者发出“期权授予通知书”。

D.获授者向公司董事会发出“期权获授确认书”。

E.公司和获授者签订期权授予合同书。

F.获授者按照合同要求缴纳获授抵押金。

G.期权授予合同书正式生效。

授予期权的合同必须明确的要素

a

期权授予的业绩考核与行权

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【忠告】

公司授予高级管理人员“期权”所签订的合同，必须规定获得“期权”的业绩标准（业绩指标通

常是财务指标，因为其他指标都比较虚，比如增长率百分之多少等。一般不采用模糊语言）。行权

时，必须严格按照合同的规定进行严格考核。期权获授者的业绩考核是实现期权的一个重要条件。

股份期权获授者的业绩考核，以一个财政年度为一个期限。

股份期权获授者的业绩考核程序

A.每年年终，由公司财务苗进行年终决算。

B.年终决算经财务总监审核，确认无误后报董事会审批。

C.由公司监事会主持，委托公司外的会计师事务所进行审计，并出具“审计报告”。

D.“审计报告”送董事会审批。

E.董事会及其领导下的股份期权委员会在确认“年终决算报告”和“审计报告”关于

经营者经营业绩的指标一致时，做出“经营者经营业绩报告”。

F.如果是“行权年份”，公司股东大会根据“经营者经营业绩报告”

G.批准“获授者”可以“行权”。并下达“行权通知书”，由期权委员会执行。

H.如果不是“行权年份”则将“经营者经营业绩报告”存入期权获授者档案，由期权

委员负责保管。

股份期权的行权方法

获授的高级管理人员在到达“行权年份”时，经过最后一年的年终业绩考核之后，圆满

完成了各项考核指标。经过“期权委员会”的考核和推荐，股东大会批准，获授的高级管理

人员即可以“行权”。

无现金行权

行使期权时有两种办法：一种叫做现金行权，一种叫做无现金行权。获授者个人资金不

足时，可以不以现金或支票来支付行权费用，而采用向公司出售部分股份获得的收益来支付

行权费用。

获授者个人资金不足时，还可以通过以下几种方式获得期权：

A、一定期限内，用赊帐、贴息、低息贷款等购买股权。

B、用公司给的其他奖励，如奖励股份、干股等来抵行权费用。

在采用以上方式行权时，应事先由期权委员会批准。

【事例】

无现金行权的原理实际上就是，把公司收益的期权的一部分先卖给公司，减少股份换取

一部分钱。比如某一个高级管理人员，公司授予他的期权是50万股。股票现价是每股7元，他

应该支付350万。假如这时候股价已经从7兀涨到18兀了，那么可以先把20万股卖给公司得到

360万，以此抵消原来7块钱一股所需要的350万后，还剩10万。而他原来的50万股只剩30

万股了，30万股乘以18价值等于540万，加上剩余的10万，这个人通过无现金行权的方式获

得了550万。

年份确认r一确认考核结果

号F—|行权确认卜—[姊^]

发晶证—叶变现

图29-7行权程序示意图

・“变现”的含义：假如你持有30万股，只要公司存在就应该按30万股分红。也有的

人觉得这样不可靠，干脆把股权卖掉，将股权变成现金。

【自检】

请填写下表，说明行权实施过程。

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内容备注

确认年份

业绩考核结果

确认考核结果

发行权通知

行权确认

行权

发股权证

变现

【总结】

介绍薪酬体系设计时讲过，员工的薪酬除了劳动收入以外，还应该有一部分资本收入即

股权收入，尤其是企业高级管理人员和主要技术骨干。这是一个新的课题，国外公司在80

年代就实施了。世界500强企业中，大概有80%都实行高级管理人员的股份期权制。我国的

一些民营企业和大型的国有企业，也开始实施高级管理人员股份期权制。静态工资、动态工

资和人态工资实质上都属于短期激励机制。员工持股制度和高级人员的股份期权，叫做长期

激励机制。

这一讲主要介绍企业的长期激励机制。什么是企业的长期激励机制，什么是高级管理人

员的股份期权制。股份期权制的操作程序及行权程序中，非常重要的一点是业绩考核。在合

同人没有充足现金的情况下，如何通过无现金行权方式来行权。

第30讲企业承受能力测算

【本讲重点】

人工成本的构成要素

如何有效控制人工成本

年度工资增长率和工资调整办法

健全报酬激励措施，稳定企业员工队伍

社会保障问题

【管理名言】

花费尤其是大笔的花费也许是真正的经济的一个必要组成部分。

——埃德蒙•伯克（1729-1797）,政治家和作家

人工成本的构成

1.工资总额

企业支付给员工的工资，包括静态工资、动态工资和人态工资，占人工成本比较大的比

例。

2.福利费用（合资企业工资总额的61%）

比如：员工带薪休假期间支付的工资和体格检查的费用实际都是福利费用。

3.劳动保险（社会保障费用）

按照国家规定，企业应该给员工买养老保险、事业保险、医疗保险等，这些费用也是人

工成本的一部分。

4.教育经费（培训费用）

对员工进行人力资源开发，要培训、送去学习或参加讲座、学习班等，需要开销学费、

差旅费、住宿费和车费等。

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5劳动保护费

劳动密集型企业员工的劳动保护费，比如手套、工作服等。

6.工作餐费

现在一般企业都负担员工的工作午餐，午餐费也是人工成本。

7住房费用

外地和单身的职工企业需要提供住房，房屋租金也是人工成本。

8.其他

招聘、培训、体检费等。

人工成本的控制方法

控制人工成本与增加员工收入的关系

控制人工成本跟减少员工收入是两码事，是两个概念。

控制人工成本并不等于一定要减少或者降低人工成本。

员工收入高不等于人工成本高。控制人工成本不一定非要降低员工的收入，比如本来用

500个人，现在用300人，员工工资并没降，但是人工成本减少了。

控制人工成本的目的之一就是增加员工收入。控制人工成本的目的不是削弱和减少员工

的收入，恰恰相反，希望能够通过控制人工成本来增加员工的收入。

人工成本跟企业销售收入之间的关系

通过统计大量的历史资料，比如近10年、或者5年，至少也是3年来，销售收入与人

工成本的比例大概是多少。

劳动密集型的企业，如生产制造型的企业本身有定额亏损，通过定额来测算。生产制造

业的企业，比如生产车床的、机械工业、化工、建筑等行业，大概人工成本应该在销售收入

的10%到15%左右。当然各个行业不一样，10%到15%不是绝对数字，也许是18%或者是

9%o

科技密集型企业，比如软件或者律师事务所、会计事务所这类企业，人工成本可能比较

大。因为不需要生产线，硬件开支少，所以这些企业的人工成本比例和销售收入的比例相应

较大。

根据经验，高科技企业的人工成本应该是营业收入的30%左右。因为这些公司，虽然

是靠智力、脑力或者知识来挣钱，但是办公室条件比较好，硬件消费很大.人工成本控制在

10%到30%左右比较适合。

人工网*—

•售也A

人工成本是分子，销售收入是分母。只有两个办法可以控制：

一个是分母即销售收入大，那他的人工成本的比例就小了。也就是说要扩大生产规模，

扩大市场份额，把市场做大。

另外一个办法就是减少人数，使员工数降到最低，每一个员工都满负荷工作。如果人浮

于事，人工成本就大。

控制人工成本的具体方法

・推进时间管理，提高单位时间效率——减少人数推行时间管理就是提高单位时间的效

率，效率高就可以减少人数。

【事例】

比如生产车间，每个人每天能够生产100件产品。加强时间管理后，效率提高。通过提

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高工作效率，每个人每天生产200件产品。那么就可以减少5个人。工作效率上去了，人工

成本下降了。

・实行长、短期结合的合同制度一一多用合同工

有时间性的企业不要长期雇佣很多员工。比如像制酒、制烟行业，快到春节的时候因为

销售额特别大，就特别忙。通常情况下，按照产量有50个人就够了，到销售高峰期，50个

人就不够了，可能需要300人，但是不能长期雇用300个人。那么，可以采取长、短期结合

的方式。平时只要50个人，到“三大节”之前，临时雇佣250个人，过期就把这250人解

聘，使人工成本最小。

・实行一专多能，可岗位轮换

职能部门的员工采用“一人多能”。比如人力资源的人，除了进行日常管理、负责培训，

还会计算薪酬，一个人可以兼几项工作。负责薪酬管理的人，一般到月底、月初就要统计员

工考勤，制作工资表，比较忙。过了这一段时间，可能就不太忙，就可以抓员工培训等。通

过这种办法也可以减少员工的人数，降低人工成本。

・内部兼职或聘请社会兼职人员

在社会上聘请•些兼职人员，忙的时候，请他们来帮忙，闲的时候就离开。总之，通过

减少人员控制人工成本。

・实行多种收入的工资管理办法

忙的时候，不聘社会的人员，而是多发加班工资。加班工资额度比聘请社会兼职人员少，

通过这种办法来控制人工成本。

【自检】

请填写下表，谈谈你是如何控制人工成本的。

表30-1控制人工成本自检表

具体做法改进二作

•推进时间管理

提高工作效率

•实行长、短期结

合的合同制度

・实行一专多能，

可岗位轮换

・内部兼职或聘

请社会兼职人员

・实行多种收入

的工资管理办法

年度工资增长率和工资调整办法

企业的员工都希望工作一年或者两年以后，企业能涨一点工资。那么，如何控制工资的

增长呢？

年度工资增长率的确定方法

1.增长原则

国家对国有企业有一种规定——工资的增长一定要低于企业经济效益增长率，要低于劳

动生产率增长率。比如企业今年经济效益增长是10%,工资就只能增长5%。超过10%,就

影响企业的效益了。这是一个大的原则，对民营企业应该一样。

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2.增长依据

相关行业情况——比如同行业的工程师工资加了多少，你就可以增长多少。要有一个宏

观的控制，要考虑相关行业的市场情况，不要超越太多。

物价增长指数一一还要考虑物价的增长。如果物价增长率较高，工资就可以适当多增加

一些。增长得少或者没增长，员工可能会有意见。要与物价的增长水平同步，或者略低。

工资指导线一还要考虑工费的“指导线”，就是了解本地区、本行业最高的工资。可

以比“最高线”略高一点，但不应该高太多。

企业承受力——企业的承受能力也是一个必须考虑的因素。工资增长一定要低于销售

收入的增长。

3.增长策略

相同策略一一所有人员的工资等级同步增长。一万的涨到一万二，八千的涨到九千，三

千的涨到三千五，就是员工工资体系的上浮。

不同策略一一工资随着不同员工而不同。有的提两级，有的提一级。

【忠告】

比较好的策略是原有工资体系不打乱。因为原有的工资体系在设计的时候已经充分进行了市

场调查，考虑了本地区及本行业的情况，在一定的时段内应该是稳定的。比如，从1500到

1OOOO这个体系不动。员工进级跟他的业绩挂钩，就是以业绩为增长的依据。这样有利于调动和

激发员工的积极性。

工资水平调整的依据和方法

1.依据

假如经过两年或者三年，原来的工资体系跟现在的物价水平及人才市场的薪酬状况不太

吻合了，就需要进行调整，我们称为工资水平的调整。实际上，等于重新设计一套薪酬体系。

原有工资水平的调整依据下面几个方面：

一是物价上涨，工资就需要调整。

二是随着时代的发展，某一行业特别吃香，人才竞争特别激烈，这时候就得调整。比如

前几年，网络公司特别需要中文报刊的编辑，大量的杂志社和报纸的编辑都被吸引过去了。

这时候，这种职业在社会上很紧俏，工资额度线就要调。

2.方法

调整方法一般有两种：

一是根据物价水平，所有薪酬都相应上浮，比如都相应上浮5%或者4%。

一是采取个别调整的方法，对某些人和某些职业增加补贴。比如一家软件公司，软件人

员有个特点，同样是大学毕业刚出来，水平相差很多，那么，就得区别对待。

【事例】

有的刚出校们的大学生，水平比毕业io年的大学生还高。这种情况下，就采取高薪技术补贴。假如论资历、学历

和工作经验，应该是3000。但经过试用，工作旋力很强，就可以在3000的基础上再加2000的高薪技术津贴。

健全报酬激励措施，稳定企业员工队伍

高级管理人员—对于高级管理人员，实行股份期权制和年薪制，通过这种措施来稳定

和激励他们。

骨干和优秀员工一对于企业的技术骨干，可以实行员工持股

制度，或提高工资级别，或在绩效考核的时候给予奖励，加大动态工资。

特殊技能员工一一（特殊津贴、单独工资体系、特别奖金）有特殊

技能的人员，应当给予特殊津贴，给予特殊的鼓励。

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社会保障问题

随着我国薪酬和工资制度的改革，社会保障成为一个大的问题。现在，一般企业都要给

员工进行养老保险、失业保险和医疗保险等。这几项是社会保障所要求的，是强制性的，有

的项目工商局年检的时候要核查。这些保险国家有规定，企业承担多少：个人承担多少，个

人承担部分要在工资中扣除。每个企业都要遵守这些政策法令，该企业承担的企业一定要支

付，该个人承担的在工资中扣除。

按照国家的规定，工资额度很高的员工，一定要缴纳个人所得税。个人所得税应该由企

业代扣代交，就是企业在发工资的时候扣除，统一向税务局报税。

【总结】

前面几讲介绍了薪酬体系的设计原理、设计前的准备工作及设计方法，这一讲介绍企业

承受能力的测算，主要讲人工成本的测算和控制。企业承受能力的测算就是测算企业的人工

成本（人力资源成本）和企业营业额之间的关系。人工成本广义上我们也可以叫人力资源成

本。首先介绍了人工成本的组成要素和控制人工成本的一些基本方式、方法。接着介绍了在

人工成本控制的前提下，工资增长的原则和稳定企业员工的措施和方法。最后讲了关于社会

保障问题和个人所得税等问题。

第九部分管理流程设计

第31讲流程再造一一管理的第三次革命

【本讲重点】

流程再造（BPR）的概念与产生背景

流程再造的意义

流程再造的基本原则

【名言】

在变革的世界中与时俱进.

——安达信公司宣言

流程再造（BPR）的概念

概念

20世纪90年代，美国MIT学院教授哈默和CSC管理顾问公司的董事长钱皮提出管

理流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）

的概念。就是对战略、增值运营流程，以及系统、政策、组织结构的快速、彻底、急剧地重

塑，达到工作流程和生产率的最优化。

把企业流程再造的概念进一步扩大，就是不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心

的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是

它的流程，流程表示企业的工作程序。流程被规范化以后，在一段时间内固定不变。

管理的三次革命

・第一次是泰勒所提出的科学管理。

•第二次革命是60年代日本以石川新为代表的企业家所推行的全面质

量管理，即TQC。

・第三次革命是流程再造，即BPR。

目的

提高运行效率一一比如原来的流程需要10天才能完成，把中间某个环节做一些调整和改

革，7天就完成了。

提高经济效益一一比如原来需要500块钱的成本，经过改造，只用300块钱就行了。

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流程再造的作用意义

通过对企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构

调整，提高企业整体竞争力。

将企业以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业

经营方式和管理方式的根本转变。

【案例】

1.假如一个手术需要四个小时，经过流程再造专家的研究，其口一个小时用于病人的

麻醉。手术室就白白浪费了一个小时的时间。因为手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时

的折旧费可能就是几百美元。麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室。

这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术16个

小时，现在可以做五个手术。假如一次手术收入5000块，那么一天就可以多收入5000块。

2.福特公司很多配件是一些小公司造的，所以公司就设了一个有500人的货款支付处。

后来福特公司发现，口本马自达的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有五个人。福

特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现马自达的信息管理自动化程度高。福

特就强化自动化管理，把人员从500人缩减到125人，节约了一大笔资金。

流程再造的背景

当前企业面临的“三C”挑战（顾客、竞争和变化这三个字的英文字头都是C,所以我

们叫做“三C”挑战）：

来自顾客的挑战一一顾客越来越精明，客户需求个性化，要求越来越高。要求企业研发

个性化的产品，满足不同层次的客户需求。

来自竞争的挑战一一中国加入WT0以后，给企业带来非常严峻的挑战。企业要不殍地围绕降低成本和提高经济

效益与同行企业进行竞争。

来自变化的挑战一一世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调

整发展战略，增强竞争优势。

流程再造的基本原则

以顾客为中心

顾客的青睐是企业的幸福。只有最大限度地满足顾客，才能争得市场。

以价值为导向

流程再造的最终目的是提高经济运行效率。

以人为本

流程再造过程不是某一个人的个人的行为，而是整个团队共同努力进行整合，所以要坚

持以人为本的团队式管理。

【自检】

关于流程再造的思考：

•你的企业需要流程再造吗？是口否口

原因：

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【总名吉】

流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。

流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合.

更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理变成以流程为中心的新型管

理，提高经营效率和效益。

对价值链改造的核心实际是流程改造。因为价值链除了主导流程.还有一些辅助流程，

这些流程都要重新进行整合。实施价值链管理，目的也是提高运行效率。业务流程是为特定

顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。

【心得体会

第32讲流程再造的前提和条件

【本讲重点】

流程再造的组织条件

管理团队的建设

员工激励机制的重建

营造良好的环境条件

组织发展的阶段性危机

【名言】

1较高的期望是任何事情成功的关键。

——萨姆・沃尔顿(1918—1992),沃尔一玛特零售联营商店的创始

流程再造的组织条件

组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件就是组织结构的设计以顾客为中心、

以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。

【事例】

房地产公司的流程是：买地——策划——规划一设计——施工一销售——物业管理。

所以它的部门的设置是：规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务

部。组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。

【自检】

职能式管理和流程式管理的区别，在口中用“小表示正确答案。

表32-1职能式管理和流程式管理区别表

组织结构

・职能式组织结构层次：比较多？口比较少？口

管理幅度：比较宽？口比较窄？口

•流程式组织结构层次：比较多？口比较少？口

管理幅度：比较宽？口比较窄？口

关注焦点

・职能式管理关注的走一一

・流程式管理关注的是一一

业务机制

・职能式管理形成：局部优化？口局部优化？口

・流程式管理形成：局部优化？口局部优化？口

管理团队的建设

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坚持“以人为本”的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队。团队

的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。

管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自动地去

工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精

髓所在。具备这种思想境界，才具备流程再造的基础。流程再造必须嘿立以人为本的管理团

队。

员工激励机制的重建

・优化薪酬与福利

・创造学习与晋升机会

•提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）

・建立员工股权收益机制（高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度）

营造良好的环境条件

营造良好的人文环境条件是流程再造的基础

・建立危机感；

・重新制订企业长期发展战略规划。

组织发展的阶段性危机

在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种

危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。

表32-2组织发展的阶段性危机表

第一阶段一一领导权的危机

第一个阶段企业刚刚建立，就几个员工。这个时候，哪个人创造力强，就会在

这个小的管理团队里起重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。

________________________第二阶段一一自主权的危机________________________

第二个阶段企业有了发展，团队相对固定。部门经理、分公司经理或地区经理

想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的

危机。

第三阶段一一控制权的危机

如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，出现控制权的危

机.

第四阶段一一官气的危机

企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足。这时候，形成一种官气

危机。

第五阶段——其他危机

竞争对手给你带来的危机

市场规则变化带来的危机

建立危机感

1.意义

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建立危机感是流程再造的前提条件。

让员工感觉到，我有危险，我这个企业有危险。员工就有责任感，要求不断进行变革，

使企业渡过难关，这些企业将来一定是好企业。

假如员工没有危机感，企业是很危限的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发

钱就走。如果70%的员工是这种思想的话，那这个企业想搞好很困难。

2.如何建立危机感

审视经营环境，找出危机所在一一经营环境包括外部环境和内部环境

在公开场合向员工表述这种危机——向员工灌输危机意识。

做出行为传递危机信息—象征性行为，比如因为经营形势不好，给员工发8饿的工资。

这样建立危机感，使员工感到要努力。

每三年修订一次企业长期发展战略规划

随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。

讲战略规划的时候提过，一般企业编制三年到五年的战略发展规划，高薪技术企业编制

三年，因为行业环境变化很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年应该做

一小改，三年应该做一大改。

企业文化建设

流程再造还有一个前提条件是要求有一个很好的企业文化，或者叫企业的人文环境。

企业的价值观—企业要建立一个良好的价值观，从高层领导到基层员工，对价值观有

共同的认识。

魅力型的领导一一企业要是魅力型的领导。比如上班，老板来得比谁都早，先把自己的

办公室擦一擦，员工一看老板早都来了，绝对不敢晚来。

树立以员工为核心的团队管理思想一一要建立以人为本思想的管理团队。

建设员工间的沟通体系一一要建设员工与员工之间、上级与下级之间沟通体系。

建立一个良好的工作氛围“

制定员工的行为规范。

【总结】

这一讲主要介绍流程再造的前提和基础，流程再造所需要的组织条件，管理团队的建设，

对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研究和修订企业发展规划，

建立良好的企业文化。管理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫

做企业再造或企业重组。

【心得体会】

第33讲流程图的绘制方法

【本讲重点】

流程图的有关问题

绘制流程图

初步确定流程

流程图的有关问题

流程图的通常画法一矩阵式流程图

表33-1矩阵式流程图

总裁运营生产管理物流公营销公子公司

总监部长司经理司经理的经理

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［管理名言］

生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。

—菲利普・克罗斯比，由公司经理转成的福音传道者

横坐标表示部门和岗位的名称。从左上角开始，级别从高往低逐步下降。部门或者岗位

的名称也要编码，一般用英文字母，比如总裁用A,部门总监用B,生产管理部用C,物流

中心用D,营销公司用E,工厂或者子公司用F,等等。

纵坐标是时间顺序，就是先做什么、后做什么。按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、

7、8、9、10o

界定流程范围和参与部门

流程图的层次

第一个层次是公司级的，即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。

第二层次是职能部门的，比如说人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理

流程等。

第三个层次是某一个部门内部的，比如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管

理及考核管理流程等。

流程图的编号

公司代号——X（表示第X个层次）“,XXX（表示第X个层次的第XXX张图）

编号为管理信息化提供依据。在ERP等系统里，编码代表结点。

结点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。

流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。

标明流程图的页数。

注明流程的主管部门。

绘制流程图

图示方法

1.流程图不要太复杂，一般只用三种图形

第一种图形是椭圆，椭圆只表示开始和结束两个结点。

第二种图形是矩形，矩形表示任务。

第三种图形是菱形，菱形表示判定。比如审批这种环节都用菱形。

2.进口、出口与交叉

通常，矩形和菱形都要求有进口和出口。如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进

口，说明流程图有问题。

一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。比如某计划

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总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。

两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，没有结点，而是跳过去了。

管理标准和管理表单

管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。第一栏是任务名称，第二

栏是跟流程图对应的结点。流程图中不明白的地方，依据结点查管理标准。第三栏是任务程

序和重点，是最核心的一栏。比如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的

公司生产计划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。

管理表单就是对各种管理工作规定的规范化的表格。设计表格时要考虑与管理信息化系

统相关联，要有结点号。

绘制流程图的步骤

第一步：描述公司原来的管理流程。

第二步：重新界定参与流程的部门和范围。流程再造的前提是组织结构的流程化，要重

新调整组织结构。比如物流中心跟销售公司合并了，流程图就要重新界定。

绘制流程图的原则

完整性一一描述流程的时候，要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。

简明性一里头不要有罗嗦的东西，如果原有的流程看起来不简洁,或者很罗嗦，那你

在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，那将是改造的对象。

便于计算机操作一一重点是流程图、结点的编号和管理标准的制作等。

绘制流程图

流程图绘制好之后，就要试用。试用过程中要注意收集反馈信息，重点是检查存在哪些

问题。改进之后，最后确定新的流程。

【案例】

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图33-9公司主导业务流程示意图

第一阶段市场开发

(1)节点A2,市场开发

营销部进行市场调查、公关活动及客户开发。

营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。

将定单报送生产技术部和财务部评审。

(2)节点B3,G3合同评审

生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单。

财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。

并将评审过可以接受的定单通知营销部。

(3)节点A4,签订合同

营销部与客户签订合同。

根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。

第二阶段安排生产

(1)节点B5,安排生产计划

生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。

(2)节点E5,车间生产

按任务单向各班组下达生产任务。

各班组安排生产计划。

(3)节点E6,印刷或后加工

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按照定单的要求安排印刷或后加工生产。

持限额领料单领取纸张和生产辅料。

质检员进行过程中检验.

(4)节点F6,发放材料

物资供应部及时按生产需要发放材料。

(5)节点D6,生产过程中的检验

质量保证部的质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。

记好各次检验原始记录。

(6)节点D7,完工检验

质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。

将成品运送成品库。

需要补印和返工的，由车间下达“补印单”。

(7)节点C7,成品入库

将成品入库。

并根据合同的交货种类、日期等做好详细记录。

第三阶段交货

(1)节点B7,送货

生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货。

将客户收货的签收单送交营销部。

(2)节点A7,结款

客户验收货物。

与客户结款。

(3)节点F8,收款

财务部及时向客户回收货款。

会同营销部催还应收账款。

【自检】

依据上面的例子绘制一个流程图

【总结】

流程再造的过程分成两大阶段：第一阶段是对原有流程的描述；第二个阶段是实施改造,

提高运行效率和经济效益。对于刚刚建立的新公司，叫做流程的设计，流程图:有很多模式,

但是大家要习惯于本讲推荐的这和规范化的模式。

第34讲现有流程图的诊断

【本讲重点】

关键流程及增值活动

如何确定关键流程和关键点

【管理名言】

不是他们找不到解决问题的办法，而是他们不能发现问题所在。

一格罗弗・克利夫兰(1837—1908),美国总统

流程试行

关键流程及增值活动

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选择关键流程

每个企业都有自己的一些管理习惯，不是所有的流程都有毛病，有的流程可能没有毛病，

有的流程可能有毛病。有较大毛病的流程称为关键流程.

原则之一：绩效的低下性一一流程运行效率很低，直接影响其他流程正常运行。

原则之二：位置的重要性一某流程对企业来说很重要，这种流程就要很好地进行检查

研究。比如企业的决策流程非常重要，一定要建立科学的决策程序。

原则之三：落实的可行性一一流程改革之后，很容易落实，给企业带来效益。

符合这三个原则的流程叫做关键流程。

寻找关键流程的技术方法一需求和准备程度分析矩阵

1.绩效表现跟重要性的矩阵

A

二集中马力于此二保懵口期货鼓

三不B可能枝能过程

寓

图34—1绩效表现——重要性矩阵图

横坐标是绩效，纵坐标是重要度。一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。

二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。三象限重要度低，绩