李育辉组织行为学讲义·读书笔记

《李育辉组织行为学讲义》读书笔记成为掌握组织秘密的少数人原著作者：李育辉什么是组织行为学？组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科，是行为科学的一个分支，是一门以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。组织行为学的两个特点从企业的问题出发，结合理论，系统性的给出可用的解决方案。行动方案不贩卖成功者的心灵鸡汤，而是拆解成功背后行之有效的行动方案，抓行为的共性和特性。结合企业实际内容简介为什么效率低下的美国银行客服部，仅仅增加了员工的聊天机会，业绩就大幅提升？为什么在谷歌实验中，经常暴露自己情绪缺陷的领导，团队的创新绩效反而最高？为什么大众汽车组织不同部门的员工定期吵架之后，分歧反而减少了？为什么EverYoung作为一家互联网企业，却更喜欢雇用老人？为什么阿里隐藏序列职级后，管理更高效了？这些看似反常识的做法，其实都遵循了组织行为的规律。组织行为都有哪些规律？我们该如何利用这些规律？这本《李育辉组织行为学讲义》会给你答案。书评摘要掌握组织发展的底层逻辑书里的内容和观点相当新在充满不确定性的时代，组织管理的新问题、新现是每一位管理者的必修课。颖，其中关于管理现象的敏捷高效的组织管理是核象层出不穷，本书很好地这本书学术理论和管理实深刻剖析让我颇有共鸣，心竞争力，然而如何构建应对了这一挑战，提出了践兼具，内容深入浅出，也为我和明略打造人机协高效组织一直是难题。我行之有效的认知工具和组充满了实践性、趣味性和同的未来智能型组织指明相信，读完本书后，你能织管理对策。这将丰富我应用性。我认为，这是组了方向。所有的企业家和找到实现高效组织管理的国组织行为学的基础理论织中各层级管理者拓展认管理层都应该学习一些组密码。和管理方法，值得管理学知视野的极佳读物。织行为学，和学术研究握界、心理学界广大理论研手，做组织中的行动派，究者和实践工作者关注。让企业获得持续的提升与成长。刘润明略科技创始人时勘润米咨询创始人，得到App"5分钟商学院”主理人，前微软战略合作总监吴明辉杨伟国教授、博士生导师，中国人民大学劳动人事学院院长中国科学院大学经济与管理学院教授、博士生导师，中国心理学会首任监事长这本书能带给你什么？让你从个体/群体/组织/社会的不同角度进行多层次思考，你会发现每一个行为背后都隐藏着时代的烙印、组织的影响和个体自主性的共同作用。为你讲解组织行为学的基本逻辑组织行为学的很多理论并不难懂，但想做

到时刻应用却很难。通过大量的实际例子，用一个个生动的行动派方法去点燃你的行动力，让你融会贯通，自然而然地用组织行为学的方式来对世界做出反应。给你有效的行动方案让你在不断变化的外界环境中找到一个稳定的锚，可以对复杂现象抽丝剥茧，找到最关键的那条线索。告诉你最基本的研究范式你会发现这本书比任何一本现行的教科书都解释得更前沿、更深入、更实际也更有趣。为你介绍组织行为学的最新研究结果与理论身边总是不断涌现出新的观点和理论，不

论你觉得它们层次如何，你都可以增加见识，并以科学的方式对其进行拆解和辨识。帮你提升批判思维的能力你将学会把个人发展、组织管理和时代特征合并进行思考（宏大）；你将选择解决问题，而不是动不动就抱怨和指责（乐观）；你将不断地渴望前进，用自己的力量去改变周围的环境。助你变得更宏大、乐观和进取目录CONTENTS01

激发个体02

经营团队03

重塑组织04

组织发展的挑战和机遇01PART激发个体性格：怎样重塑个体特质？情绪：怎样让每个人都拥有持续的好状态？负向激励：怎样培养创造型人才？动机：怎样激发新生代成为主力？主动性理论：为什么现在更容易丧失工作的意义感？角色：如何处理工作与生活的冲突？职业承诺：如何让优秀的员工稳定工作？工作嵌入：传统激励方法失效了还可以怎么办？彩虹理论：人力成本越来越高怎么办？启动效应：如何改善工作环境？性格：怎样重塑个体特质？人们常常认为，和能力相比，性格是非常复杂、甚至难以捉摸的，尤其是成年人，性格早就定型了，很难改变。根据组织行为学的研究，性格是可以改变的。促使性格改变的因素是什么呢？情境！情境理论1968年，美国著名认知学家沃尔特·米歇尔（Walter

Mischel）发表论文，提出情境是激发人性格改变的关键要素，这就是著名的行为学理论-情境理论。什么是情境？所谓情境，指的不是泛泛的工作场景，而是具体动作与环境的互动。客服大厅不是情境，客服坐在椅子上接电话也不是情境客服人员应对顾客的愤怒才是情境判断情境强弱的四个维度约束性严重性l

即个体行为所关联的后果有多严重。军事

训练的赏罚非常分明，如果义务兵不执行命令，马上就会被关禁闭，后果非常严重。一致性l

关于工作的指示在多大程度上能互相兼容。比如销售和顾客交流需要随和，但销售之间拼业绩又需要竞争甚至针锋相对，这就属于不一致。而士兵虽然会接受不同种类的战术训练，但它们对士兵性格的要求非常一致，就是绝对服从军令，没有任何需要义务兵怜悯、随和的场景。这一点甚至超越了真实的战场，因为后者还可能出现治疗伤兵、保护群众的情况。l

并不是越复杂的工作越有利于塑造个体性格，清晰、明确、单一的工作产生的情境反而会更强。杰克逊发现，德国军

队里教官的每一个口令都极其明确。比如当义务兵面对一个模拟的敌人（通常是沙包）时，教官不会讲大道理，只会说一个字：刺；或者更明确一点：刺心脏。l

工作在多大程度上限制了个体的自由。军事训练的

约束性极强，甚至完成任务的方法都被严格限定。比如让义务兵用步枪射击标靶，就肯定不能用手枪。判断情境的强弱程度可以参照四个维度：明确性情境具体如何改变性格呢？米歇尔认为，关键不在于情境有多复杂，也不在于情境持续的我时间又多长，而在于情境有多强。大五人格模型宜人性开放性情绪稳定性外向性责任心情境改变性格的案例军队是公认的个体性格的大熔炉，长时间服役或者上战场，都会让人的个性发生极大的变化。2012年，华盛顿大学行为学家约书亚·杰克逊（Joshua

Jackson）与德国国防部联手，对义务兵进行了为期6年的性格测量，试图找出影响性格变化的具体因素。成人的宜人性表现比较稳定入伍前退役当年士兵表现出来的攻击性高于一般水平退役四年后士兵的宜人性发生了显著变化，变得更有攻击性了跟军队比起来，企业作为商业组织，情境强度很难做到如此

极端的程度。而且，企业也不需要创造那么强的情境，因为它的目的只是重塑员工的性格，不是训练士兵。但情境强度影响个体行为的这一根本逻辑，以及塑造强情境的四个维度，却是对每个组织都适用的。收集员工每日工作内容首先，综合采用员工汇报、查看工作记录等方式，来收集员工每日的工作内容。注意，这些工作内容都需要是具体的情境。比如财务人员在对接的时候可能产生了疑问，通过数次沟通和反复核对解决了问题。把工作情境分类接着，把这些情境分类，可以分为最耗费时间的/可以快速解决的、最重

要的/次要的、需要自发完成的/硬性规定的、突发的/日常的、棘手的/简单的、有标准参照的/需要创新的，等等。）比如客服接电话处理顾客投诉，就属于日常的、简单的，并且有标准参照的，但如果在处理投诉时遇到了一个非常难缠的大客户，那就属于突发的、棘手的，甚至需要创新的情境。找到最核心的情境，把任务“人格化”找到最核心的情境（即对工作效率和收益影响最大的那部分情境），分析员工的人格是否会影响这些任务情境的完成，以及影响具体有多大。在此基础之上，找到与人格高相关的那个情境，判断具体与何种人格相关，是冷静、热情，还是严谨、创新或其他。制造强情境，帮助员工改善性格管理者可以开始制造强情境，在明确性、一致性、约束性和严重性上下功夫，帮助员工改善性格。给管理者的锦囊NSEW432156愿景海底捞的管理，正好迎合了员工的这种愿景。公司会对刚刚人职的员工承诺，只要绩效好，一定会得到提拔，一定可以和城市居民一样生活得舒适体面。角色员工接受了海底捞的愿景，就会开始定位这一愿景所对应的角色-管理人员。加上海底捞的晋升政策以及其他人的晋升，他们会开始相信通过自己的双手是可以改变命运的，会更愿意去创造、去展现自己的价值。价值观角色目标一旦确定，员工就会有预期，再能力价值观的这一塑造，又会驱动员工不断学习，提高能力。行为能力又会转变为行动力，促使他们在服务细节上精益求精，力争做到最好，不断创新服务顾客的手段，以达到更优的绩效。环境行为上的这些变化，有利于塑造舒适的硬件环境和良好的服务环境。心智管理心智通常指心智模式，这一概念来自认知心理学，指的是我们内心对这个世界的运作逻辑的基本认识，它决定了我们如何理解世界上发生的事，决定了我们如何与世界互动。对心智模式的管理，即心智管理。高层次

上发生的改变必将向下辐射，在低层次上产生相应的改变情绪：

怎样让每个人都拥有持续的好状态？美国管理协会每年都会监测全美员工的工作情况。但从2014年开始，他们发现员工，尤其是组织里的明星员工，消极怠工的比例正逐步上升。同样的情况也出现在中国，越来越多受过良好教育的年轻人对工作并不热衷，他们只想做好手头的工作，并没有为事业奋斗的想法。甚至，有的还会选择裸辞，来一场说走就走的旅行。这似乎与我们的常识有些不符：普通员工懒惰可以理解，但为什么懒惰也会发生在职场精英身上呢？在于对情绪的认识。根据最近20年的研究，学者们认为，情绪不是一种纯个人的、无关紧要的感受，而是一种与外界互动频繁、同时价值极高的资源。既然是资源，自然会被消耗，也需要补充。所以，想让员工拥有持续的好状态、想对症下药，方法就是补充情绪资源。组织行为学的最新研究表明，这可能与情绪有关。在长时间的高负荷状态下，许多员工的情绪都会出现问题。情绪的相对不稳定会影响我们的态度、行为与决策。情绪的病根在于什么呢？理解情绪资源的意义比如柜台服务这样的工作，对表情是有要求的，需要时刻保持微笑，但员工很难一天八小时都真的处于开心状态，因此这种情绪上的劳动会造成情绪资源的损耗，很容易让员工感到倦怠甚至抑郁。所以在下班之后，员工就很想做些能让自己开心或者放松的事情，比如看个电影，和朋友聚聚餐。美国心理学教授斯特万·霍布福尔（StevanHoblfoll）认为，人们总是在积极地保护和构建他们认为宝贵的资源，包括物质、情绪、社会关系等。在他看来，情绪与金钱一样，也是一种资源。例如，在处理复杂问题时，人们不仅需要借助专业知识，还要集中注意力，努力排除干扰，即调用自身的情绪资源。资源保存理论该理论认为每个人的情绪资源都是有限的，当情绪资源损失的时候，就必须想办法补充。当拥有的资源较少的时候，压力事件带来的资源流失会产生更强的消极影响当拥有的资源较多的时候，压力事件反而会带来一些积极结果当你最近被告知要升职加薪的时候，很开心，即使客户那边有棘手的事情，也不会太焦虑，反而觉得是对自己的考验，通过后可以更快地升职加薪。当你本来就麻烦缠身，比如家里有人病了，那客户那边棘手的事情可能就会变成压死骆驼的最后一根稻草，让你难以有动力面对。组织稳定员工状态的新策略有三个潜在因素，让员工很难把自己完全抽离出工作场景，或者从家人那里获得关怀。市场化的人才流动成为常态90后平均一份工作的时长只有19个月，并且还有进一步缩短的趋势。人们很难在那么短的时间里，与同事建立起稳定的人际关系，更别说让同事进入到自己的生活圈子。再加上现在年轻人大多选择租房，和邻居之间少有往来。导致员工的生活圈子变小，在工作场景之外，可以互动的对象变少。移动办公成为新趋势，工作和家庭之间的边界日渐模糊员工不得不随时处于“备战”状态。这使得即使员工所处的物理环境发生改变，心理环境依然在损耗者情绪资源，难以实现

“加油”，无法补充自身的心理资源，从而导致员工越来越累，难以保持一个较好的状态。不同职业之间的壁垒越来越高，荣誉体系完全不同工作中的专业术语，家人听不懂，解

释起来也费劲。于是家庭成员之间在工作上难以找到共同的话题，使得员工在工作时的意气风发难以传递到家庭之中，或者没法把遇到的困难和家人倾诉。总之就是，白天不懂夜的黑。这就导致很多人开始选择下班独处，直到很晚才回家，与家人相处的时间越来越少。这就把一条补充情绪资源很重要的路径堵死了。第一份工作平均在职时间显著缩短70后

80后

90后

95后数据来源：领英《第一份工作趋势洞察》组织稳定员工状态的新策略至少有三种路径可以帮助个体补充情绪资源用生理资源补充，比如健身、睡觉。研究显示，运动可以让焦虑症状减轻50%以上。它可以让人放下忧虑，减少肌肉紧张，增加韧性。另有研究显示，运动在治疗忧郁症方面甚至比主要治疗药物舍曲林更为有效。有效的睡眠，对于补充生理资源也有很明显的积极作用。u

企业也需要参与进来，最直接的方法就是减轻员工负担，合理安排员工的工作强度和上下班时间，以保证员工有足够的时间运动放松和增加睡眠。u

同时，企业还可以通过增加一些便利设施或举办一些活动来帮助员工缓解压力，实现“有效率的放松"。强迫大脑跳出目前的情境，比如冥想。谷歌从2007年开始给员工提供正念课程“探索内在自我"，目前已有数千人从中获益。参与的员工会在修行导师的引领下，从任务、工作、物质、渴望、担忧中脱离，也就是我们常说的暂时放下“七情六欲”。在“上课”的时间里，员工只需要专注于自己的呼吸，用心去

感受静谧和安宁。这些课程通过让员工暂时忘却工作和生活中的压力，专注于自身，来重新审视工作与生活。从维护亲密关系的角度出发，保护情绪资源。在过去30年中，选型婚配（assortative

mating）的比例上升了将近25%，即人们更倾向于选择和自己外貌相似、受教育水平和事业心相当的人进行婚配。如今组织雇用30岁左右的员工时，其伴侣可能也是极具事业心、处在快速上升期的专业人士。这为企业管理者提供了一个补充员工情绪资源的新视角：或许给当下新的婚姻模式中加入企业管理者这一变量，可以搭建起家庭生活和工作之间新的反馈通路。负向激励：怎样培养创造性人才？正向激励含义正向激励是指对员工工作表现及成果进行积极的肯定评价，以鼓励员工更加积极主动地工作。表现方式升职、加薪、奖金、嘉奖、表扬等03.案例分析通用集团CEO韦尔奇特别强调用鼓励的方法调动员工的积极性。韦尔奇的通用电气，传统制造业，不要求一个天天处于创新状态，而要他们思维缜密。这种情况下，就要强调正向激励了。含义指对员工工作表现及成果进行消极的负面评价，通常会采取一些惩罚手段，使员工产生危机感，督促其回归良好的工作状态和习惯。表现方式批评、警告、罚款、降薪、甚至开除。案例分析乔布斯爱训斥员工，但他的手下却越骂越强。乔布斯，苹果公司需要的就是创新，就采用负向激励。负向激励应该正向激励员工还是负向激励？这个问题的本质，是情绪与行为决策之间的关系。有的人能够从正向鼓励中找到动力，然后更勤奋的工作。有的人更善于追问自己到底哪里做得不好，然后做出改善，知耻后勇。负向激励：怎样培养创造性人才？管理者们肯定还会纠结，正向激励我更熟悉，但是感觉负向激励如果把握不好分寸，很容易起到反作用。我既不是韦尔奇也不是乔布斯，作为一个普通人，有没有什么手段是可以利用的呢？如何把负向激励的正面效果显现出来要点一：时机选择。不要选择一对一的谈话，要更多采用集体的会议。参会者的态度开放，也没有太多戒备心，是一个比较好的接受批评的时机。要点二：场景选择。批评的场景是头脑风暴会议，自带

“对事不对人”的氛围，参与者就比较容易接受批评，不会因为别人的反对而觉得自己的能力受到了质疑。要点三：方式选择。讨论会不是管理者一个人对某个成员进行批评，必须保证机会均等，每个人都可以发表意见。被批评的人也可以自由评论别人的方案。大家都是参与者，既被别人评论，也在评论别人。原则一，建设性批评。不要一味的指责，而是要给出建设性的建议。原则二，对事不对人。要时刻坚持平等、开放的态度，营造对事不对人的氛围。脑科学的突破推动认知的变革分析感官信息的早期成分，负责防御。也就是说，接收到信息后，右半球需要判断有没有危险。由于这项评估工作是即时且非自愿的，因此很容易产生负面情绪。20世纪60年代，著名神经心理学家罗杰·斯佩里（RogerSperry）提出左右脑理论。他指出，大脑的左右半球是有分工的：左半球擅长语言、逻辑，右半球擅长创造、艺术。斯佩里凭借这一理论，获得了1981年的诺贝尔生理学或医学奖。有研究表明，大脑半球的差异来源于它们加工信息方式的不同。右半球左半球负责的是随后的信息处理，即有意识地解决问题或详细审查信息。因为这时不需要急着下判断，而且有一定的掌控感，是自己主动去处理信息，产生的情绪就相对正面假设：人的所有决策，都是情绪参与的结果。动机：怎样激发新生代成为主力？传统动机理论默认组织才是工作任务的主人公，员工只是配角；但并非所有个体都甘当配角，新生代最大的特点就是想当主角；激励新生代打主力最简单的方法，就是把他们当成投资对象来看待。由于成长环境不同，新生代员工通常跟老一代员工在人生态度、思维方式、价值观等方面，存在着明显差异。麦克利兰成就需求权利需求亲和需求主动性理论：为什么现在更容易丧失工作的意义感？感受不到工作的意义47%认为工作有意义

53%感受不到工作的意义 认为工作有意义数据来源：德勤《2019年全球人力资本趋势报告》工作是否有意义？员工变得佛系或者倦怠，是每个管理者都不愿意看到的情况。但这又是企业发展过程中会不断出现的症状。而企业应对的方式，更多的会采取例如，宣讲企业的价值理念、帮员工制定个人目标等。这样做可能当时有效果，但随之而来的还是该佛系佛系。为什么呢？因为企业认为，佛系是员工自身出现了问题。主动性理论：为什么现在更容易丧失工作的意义感？社会发生了怎样的变化，导致员工主动性不足企业总是希望个体能够明白自己工作的价值，提供主动性。

但其实社会环境在这其中起到的关键的作用，很容易被忽略。组织行为学家经过研究环境的作用，提出了一个模型：主动性动机理论。如果想让个体在工作中感受到高度的意义感，主动工作，那就必须满足两个边界条件：外部环境要能给个体提供宽容的价值评价体系。个体要能从外部获得进步的榜样，最好是一道努力的阶梯。“工作本身有价值和意义”，这个前提也许以前是存在和成立的，但随着社会的发展，在当下已经不成立了。工作的价值和意义，的确是需要主动去找寻或者赋予的。由企业和社会来主动赋予。职业在短期内变得超级繁荣，也就是社会分工更复杂。而分工的复杂，又会进一步导致每种职业距离社会评价体系的远近变得不同。因为社会大众越熟悉某个职业，就越能对它的价值形成共识和认可。但大量的新职业，大众可能听都没听过，就更谈不上价值认可了。职业繁荣还使得一个工作成果没法被谁独占。因为是不

同工种之间合作完成的，很难说谁具体做了多大的贡献。只能说，团队或者企业做了哪些贡献。再加上新生代员工最烦的就是安安静静做一颗螺丝钉，这样员工对工作的价值感又进一步降低了。我们的职业生涯从简单的阶梯式路径，转变成为一条总体向上、但没有明显节点的弧线路径。在学术上这叫，职业阶梯的丧失。传统的职业发展路径，比如员工、主管、经理、总监，大家都熟知且认可。但是现在已经变得越来越没有共识，因为每个企业会有各自的结构体系，相互之间差别很大。这种情况下，个体很难在短期内找到一个清晰可见的方向去努力。主动性理论：为什么现在更容易丧失工作的意义感？如何解决员工意义感缺失的问题？工作重塑员工为了使自己的兴趣、动机和激情与工作相一致，而自我实施的一系列使其工作任务及关系边界发生改变的积极行为。具体怎么运用呢？重塑职业认可和重塑职业阶梯。重塑职业认可。管理者可以建立“透明”的企业，把组织的

运作过程、工作内容、文化价值以及战略发展方向等，展示给组织的员工，或者外部的客户、合作商等利益相关者。比如直播公司例会，告诉所有人上周我们哪些做的好接下来要继续、哪些事情要停止不继续，还有哪些事情是马上应该开始做的。一旦员工感受到用户和同事的认可，员工就能体会到工作的意义，在日后的工作中就会更为主动。重塑职业阶梯。管理者可以在企业里重建一套评价体系，但如果想让这套体系发挥提升员工意义感的作用，就必须得到员工的充分认可，需要制定制度来落实。员工才会把这套评价体系作为自己在组织中发展的目标，愿意去努力。例如OKR，但要注意一定要让员工参与目标的设定，充分发挥他们的主动性，让员工设立自己觉得有价值、有意义的目标，从而让员工愿意为之而努力。角色：如何处理工作与生活的冲突？对一天的时间分配很规律，公私分明过去现在上班会网购、看视频，与朋友聊天；下班休息时会被老板发来的信息吵到，打开电脑加班知识经济时代，工作与生活的边界不能用时间简单划定。员工的生活和工作的冲突，看似是时间上的冲突，但本质是员工角色的冲突。角色：如何处理工作与生活的冲突？角色管理的三种方法因为时代的变化，现在的工作场景里出现了两个新特性：现在是一个工作和生活不可避免发生融合的时代，让分离工作和生活的时间变得不可能。现在的工作基本是以任务为基本单元的，让通过时间来计算工作价值变得很复杂，也就是说给加班费没法起到对冲倦怠感的作用。人在生活和工作中会扮演若干种角色，身处于不同的情景中，就要扮演不同的角色。而角色的转化是极其消耗认知能量的，所以一个人如果不断的同时处理工作和生活中的事情，会很快的就感到筋疲力尽。因此，人需要在一段时间内，把其中某个角色当作中心，保证自己单一的角色认同，这就是“角色中心性”。只有这样，才能保证个体自我认知的稳定，保证再切换到其他各角色时候的顺畅。相应的，管理者就应该多花精力帮员工管理好工作中的角色。简称，对员工进行角色管理。也就是，让员工在某一段时间内只专注一个角色，这样可以帮员工减少负担。即使员工回到家后仍然要工作，但只要承担的工作角色不重要，对其生活的干扰就会降低很多。如此，不但提高工作效率，还增加员工对组织的满意度。识别并且分离员工在工作中耗费个体精力最多的角色，即

“中心人物”，让员工在上班时间优先做好这个角色。对员工来说，工作有像树干一样的主线任务，也有像枝叶一样的支线任务。主线任务是自己主导的，支线任务是配合别人的。管理者应该要求员工在上班时间，就全力只做主线任务，支

线任务可以等有空余时间或者回家在做。设置统一的交流时间，分离员工与他人协作的合作者角色。

角色的转化要耗费能量，所以很影响工作效率。员工在全身心工作的时候，突然被打断不得不去协助其他人、或者开会，是非常影响员工工作状态的。所以管理者应该主动调整开各种会的时间，比如集中在某一天。这样员工在这一天里就可以专心扮演“合作者”这个角色了。主动帮助个体减少其承担家庭角色的压力。在扮演家庭角色时候，员工会需要用到：健康、同理心、陪伴、金钱等等，管理者就可以为员工安排定期的体检、公司杜绝酒文化、行政部建立档案记录员工伴侣、父母和子女的生日，并送上祝福和鲜花、对优秀的员工提供家庭亲子游的福利等等。如此，员工和他的家人都可以少操心，员工家庭角色的负担也就减轻了。职业承诺：如何让优秀的员工稳定工作？为优秀的员工创造便于突破和进步的环境首先，比起产量，最优秀的设计师更在乎自己下一件作品是否有突破，但突破意味着风险，可能带来亏损或者安全问题，但茑屋非常看重设计上的突破，为优秀的员工创造便于突破和进步的环境。招聘优秀的人，让优秀的人和优秀的人一起工作越是优秀的人，越在乎自己正在和谁共事，越在乎自己能不能从其他人身上学到东西。如果企业不能让“最优秀的那个群体”感受到：我在和一群最优秀的人一起工作，我可以不断学到新东西。那同样也吸引不了优秀的人才。鼓励员工在工作中遇见“未知数”最后，鼓励优秀员工走出公司，接触更大世界、更好地成长。企业要创造外出参观学习和机会。总之，核心理念就是，鼓励员工在工作中遇见“未知数”。组织行为学来看，维系组织和员工的不仅是感情，更是彼此的需要。从长期来看，优秀的员工更忠于职业发展而不是雇主关系。因此，想让优秀的员工工作稳定，就要先帮助他们成为更优秀的人，这样你就能成为他自我发展的合作者，而不仅是一个雇主。职业承诺职业承诺主要反映个体对所从事职业的忠诚度和认同度，以及个体愿意为之投入时间和精力的多少。简而言之，就是个人对职业的认同、依赖和追求。从这个角度来说，个体不仅是组织的雇员，也是组织的用户。茑屋如何吸引最优秀的人123工作嵌入：传统激励方法失效了还可以怎么办？案例1：企业的矿工问题有个中国企业到非洲去开工厂，招聘当地人来上班，在

工厂开工一段时间后，他们发现，当地人没有按时上班的习惯。这在中国已经是常识的事情，在当地却还没有形成共识，而且一些家住平民窟的工人居然没有看钟表的习惯。工厂的管理者想了很多方法，比如思想教育、发奖金。但都没有效果。在手足无措的时候，这家工厂用了一个很中国特色的招数：评劳模。每个季度评一次，只要按时上班，企业就给员工发奖状、大红花，有隆重的颁奖仪式，还要请当地政府领导把奖状送到劳模家里，送奖队伍声势浩大，引的全村人都出来围观。在坚持了一段时间之后，大家居然开始准时来上班了。这个例子里，工作嵌入的是个体所居住的社区这个要素，收到了很好的效果。案例2：太太团当说客一家中国企业到德国去建研究所，需要招聘当地的工程

师。但德国工程师根本看不上这中国企业，觉得这家企业太小，没有知名度。中国企业一开始采取的是传统的激励手段：用比竞争对手的开价多一倍的高价招揽人才。但不管怎么游说，工程师们都不为所动。因为这家中国企业的竞争对手是大名鼎鼎的西门子。最后，中国企业想了个曲线救国的方法，我说不动人才，那就尝试说动人才的家人。结果这招出奇制胜，居然解决了人才招聘的问题。原来，大部分德国工程师都住在乡镇，很多太太们提出，她们想去柏林生活，让孩子在柏林上学。于是这家中国企业在柏林找关系、找房子、找学校，甚至还为员工家属建立了包括医疗、教育、福利保障的网络。这样，虽然工程师不乐意，但是有太太们去做工程师的思想工作。最后这家企业终于在德国站稳了脚跟。这个例子里，工作嵌入的是个体的家庭这个要素，同样也收到了很好的效果。工作嵌入：传统激励方法失效了还可以怎么办？工作嵌入嵌入，就是跨过边界的意思。工作嵌入，是一种隐性的、强大的激励手段。具有高度嵌入性的人有很多紧密的社会联结，就像是一张网，使人不得不陷入其中。通俗来讲，工作嵌入指的是使员工留在组织中的影响力的综合。工作嵌入就是把个体可以感受到的工作意义、价值等，这些能促使个体留在组织中的影响力，跨过组织的边界渗透进对个体同样有巨大影响力的非工作因素中，比如，社区和家庭。工作嵌入的要点可以归纳为以下两点在实施嵌入方法时要注意，企业嵌入员工生活越深，员工对企业的依赖就越大，这的确会让员工不再轻易选择离开企业，有效降低离职率，但是同时，工作嵌人深也意味着工作和生活联系过于紧密，可能会降低员工的边界感，容易出现角色模糊、工作与生活冲突加剧等情况。所以，企业在嵌人时一定要弄清楚员工的个性和喜好，不能想当然，否则可能会起到完全相反的作用。企业要发现员工的社会关系并寻找切入点。企业要根据这些要求或困扰，思考自己能做些什么，从而让企业逐步走进员工的生活。彩虹理论：人力成本越来越高怎么办？彩虹理论美国著名的组织行为学家唐纳德·萨柏把每个人的一生概括为一道彩虹。彩虹有两个维度，一个是长度：年龄；另一个是宽度，即生活的广度。每个人的一生都会扮演六个不同的角色：公民、休闲者、子女、

学习者、工作者、持家者。在每一个年龄阶段，人都会扮演若干个不同的角色。比如在10岁的年纪，人会扮演学生、子女的角色。在30岁，人则要扮演几乎所有的角色。但总有一个角色是相对重要的，也就是显著角色。比如30岁的人，工作者一般是显著角色。开发人力资源领域的“新能源”如果我们把人才当作另外一种广义上的能源，通过调整能源结构来开发“新能源”也是有可能的。案例：Ever

YoungEver

Young是一家韩国互联网企业。与其他互联网企业一样的，是工位上一个个背影和键盘的敲击声；不一样的，是所有员工看着都比较年长，甚至有不少头发花白的老人。Ever

Young偏好雇用55周岁以上的员工，这听起来很不可思议，也不符合互联网企业的年轻化特征，但并没有阻碍这家公司的正常运转。公司在2013年创建之初只是一个十几人的小公司，到现在，已经是一家拥有四百多名员工的中型名企了。在大多数人的固有观念中，老年人的学习能力并不强。既然公司一定要雇用老年人做互联网生意，那就只能选择相应岗位的退休人员。但Ever

Young的选择反其道而行之：团队中有人曾经是牧师、公务员，还有人是退伍军人。甚至有一次在综合考虑各种情况后，公司拒绝了一位计算机工程教授，选择了一名家庭主妇。30-35岁45-65岁65岁以上22岁之前22岁之前要为“工作者”的角色做好铺垫，针对这个年龄段的员工，应该以培训和开发为主，帮助他们顺利步入“工作者”的角色。Eg.企业和高校合作，有针对性的培养学生，实现从学习者到工作者的过渡。同时，招聘优秀的实习生，择优转正。对30-35岁的员工，组织需要为员工做好职业规划，安排和提供相应的学习资源，减少员工原本需要在这方面消耗的精力。对45-65岁的员工，组织要多关注员工的健康问题，提供医疗服务。对65岁以上的人，企业可以进行人才资源的二次开发，通过丰富员工的角色意义来进行激励。彩虹理论：人力成本越来越高怎么办？把个体的全年龄段都看成人力可用的资源，这是降低成本的一种思路启动效应：如何改善工作环境？启动效应这一理论最先诞生于医学领域，失去记忆的人会因为环境的变化而突然想起某些事情。启动效应是广泛存在的。启动效应在心理学上的解释是，个体会因为某种刺激（信息）的接触，而影响对后面刺激（信息）的反应。这种大脑帮助做判断，却有没有告诉你的过程，被行为学概括为潜意识行为。组织行为学认为，这是通过潜意识来启动了某个认知模式。比如，一个宽敞明亮的政务接待大厅就要比一个狭小漆黑的接待室，更能给人神圣、公平、公开的感觉。案例：用颜料夺回城市2000年，阿尔巴尼亚经济上极端贫穷落后，是欧洲最贫穷的国家之一。画家埃迪·拉马当选了阿尔巴尼亚首都地拉那的市长，然而这个“门外汉”，他用了一个出乎所有人意料之外的角度去整顿城市，他站在艺术家的角度去看这个城市，决定改造地拉那的第一件事，就是让城市建筑“改头换面”，他要把这个城市变漂亮，甚至是想把整个国家打造成五彩斑斓的童话故事里的世界。通过恢复公共空间，用色彩点燃城市，2000-2008年，

由首都带动，阿尔巴尼亚的GDP增长了4倍。2013年，他带领社会党联盟和左翼党派击败现任总理萨利·贝里沙的保守派阵营，出任阿尔巴尼亚新一届政府总理。启动效应环境对行为的激发效果，不是加成，而是直接决定有无。因此，环境的布置，要么就一步到位、整体都布置好，要么就不布置。不存在先布置一些，看看效果的说法。需要经常合作的员工，应该共享一个办公环境共享环境可以共享心智，能启动大家相似的认知模式。例如，大家能对团队目标、完成程序、策略的认识达成一致。企业可以主动去挖掘与高绩效相关的环境信息来改善办公环境最常用的环境信息就是，颜色、标语、空间格局。如左图。如何改善工作环境，发挥启动效应启动效应：如何改善工作环境？颜色&情绪红色热情、危险橙色欢迎、能量、创新黄色幸福、积极、活力绿色和谐、治愈、成长、冷静蓝色平静、放松、忠诚、智慧紫色豪华、浪漫、抱负黑色权利、优雅、神秘白色纯洁、真理、简单棕色可靠、友好空间格局对认知和行为的影响封闭式凸显私密性、领导者的权威开放式拉近同事和上下级之间的距离半封闭半开放式保持人际距离的灵活性02PART经营团队匹配：怎样能一直招到最合适的人？合群：怎样让新成员快速融入工作群体？相对剥夺：怎样让团队快速产生凝聚力？领导风格：怎样获取团队认同？团体决策：如何提高质量，降低风险？关系活力：怎样让团队从解体中获益？匹配：怎样能一直招到最合适的人？传统的人岗匹配1知岗:工作分析"人岗匹配"的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现"人岗匹配"。如果脱离了岗位的要求和特点，"人岗匹配"就成会成为"空中楼阁"，失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇集及研究、分析的程序。2知人:胜任素质当我们知道了岗位的特点和要求，我们就应该进入"人岗匹配"的关键环节-知人。知人的方法有很多，如履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析、面试交谈、情节模拟、评价中心技术等等。但它们或基于人，或基于事，对"人岗匹配"的帮助都不是非常明显。在企业管理和咨询的实践中，发现在知人方面，“胜任素质模型"(Competency

method)是帮助企业实现最佳"人岗匹配"的有效工具。3匹配:知人善任知人善任是实现"人岗匹配"的最后一步，也是能不能发现并最大限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才浪费的最关键的一步，"没有平庸的人，只有平庸的管理"。每个人都有自己的特点和特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的事情，这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。匹配：怎样能一直招到最合适的人？“人-岗匹配”模型并不能完全胜任现代企业的招聘工作，因此组织行为学又提供了三种匹配思路： “人-人匹配"，只需要分析人，建立一个模型，它更节省成本。 “人-人匹配”，当你把这些优秀个体公布出去，并且在招聘启事上写明白。那么来应聘的人就会首先进行自我筛选，因为个体天然喜欢和相似的人一起工作。弊端：容易让人才类型单一化，不利于多元发展。人-人匹配用优秀的人，来吸引自己的同类。不去描述岗位，而是描述优秀个

体，然后考察应聘者和他们的相似度。优势： 以前需要去找一张完整的脸，但现在只需要去找合适的鼻子、眉毛、眼睛，会更简单。当团队中走掉一个人，也仅仅是再找一个眉毛或者鼻子，精准度就比去找一张完整的脸要高很多。角色匹配招聘“乐高的积木块”，降低难度“角色匹配"，就是考查应聘者能否承担好相应的团队角色。优势：但是企业这么做，不是为了当下，而是为了未来的战略发展。潜力匹配基于战略做人才储备，让现在为未来服务。高绩效≠高潜力，因此需要

“潜力匹配"。在招人的时候，是有一定决策风险的。2018年，美国企业领导力委员会对它监控的500多家企业做了一个数据调查，发现高绩效并不等于高潜力。当环境改变、战略规划调整的时候，以前合适的员工，现在可能就不合适了；另一方面，这项调查还显示，高潜力极大可能是高绩效。匹配：怎样能一直招到最合适的人？高潜力人才中，却有高达93%的人可以在未来表现出高绩效。29%的高绩效员工可以维持自己的高绩效表现。如何判断一个人的潜力，识别高潜力人才？美国合益集团提出的一个模型，用四个维度来判断一个人的潜力：学习的积极性，尤其是，你愿不愿意学习当下用不到的知识；眼界的宽度，你有没有比较完整的知识结构；理解他人，或者叫“共情”的能力；成熟度。擅于把别人的反馈和工作的难题，看作自己成长的机会，就叫成熟。合群：怎样让新成员快速融入工作群体？Eg：让新人快速融入，有点像相亲。我们虽然不能乱点鸳鸯谱，但可以帮助新人熟悉同事的特点以便挑选。比如一个企业，要求员工在微信名称后加上一长串后缀标签。他们起名则是“Tom

瑜伽漫画小提琴”。而且后缀越详细越好，比如你喜欢足球，那就不能只写足球，还要写上喜欢哪个队。新人来了，可以迅速找到兴趣相同的人。支持有很多兴趣群，让新人自由加入。案例一家高校为了让不善于社交的老师熟

络而举办各种活动收效甚微，后来开放了一间房间，只能容纳4个人，有咖啡机，门没有锁，人们路过就可以进入聊天，且看到别人在聊天也可以加入，通过这个途径很多老师互相熟悉。后来因为这个房间太紧俏，学校设置了预约系统，反而没有人来了。1)非正式组织在个体融入群体过程中，承担了红娘的作用（团建没有主动性，不利于小型社会网络形成）。2)互联网技术让建立非正式组织的成本降低了。让新成员快速融入的本质是非正式相对剥夺：怎样让团队快速产生凝聚力？当两群人受到明显的待遇差距，或者与别人的对比中落差，看到别人比自己多拥有的东西，如同也将自己那份应该拿到的剥夺走了一样。很多仇富的心理都是相对剥夺的嫉妒在作祟。什么是相对剥夺？案例《兄弟连》中教官对一群新兵进行辱虐管理，侮辱他们的人格，叫他们狗屎，结果是这些新兵不光被训练成为最好的士兵，且具有极强的凝聚力，这里有两个原因：一个是他们把教官当成了对立面，另一个是被相对剥夺的弱势群体会产生更团结的内聚力，军队的辱虐管理就是通过剥夺新兵的部分权利，再加以艰苦训练，最终加速了团队凝聚力的形成。制造相对剥夺的小技巧利用相对剥夺来提升团队凝聚力（彼此视为兄弟），领导者可以在待人的态度上做到有所区别。态度上区别对待一定要注意，剥夺的是自尊心等虚一点的东西，绝不能和绩效有关。公平——至少剥夺半数人不能和绩效相关剥夺也要讲究“公平”（引导团队和别的团队比较，至少剥夺一半人以上，不要比较）。后期给到必要的辅助与资源为了把负面效果降到最低，要给足团队成员必要的辅助与资源（防止怠工离职）。领导风格：怎样获取团队认同？从前我们眼中的领导，正确而无畏，有完美的人格和领导力。华盛顿甘地伊丽莎白最近出现的传奇领导者，坏脾气又固执的乔布斯，没有人情味的马斯克，内向的理查德·布兰森。乔布斯马斯克理查德·布兰森VS我们反而看到领导者身上的缺陷和不足，甚至会因为领导者身上某个小缺陷，觉得领导者很有人格魅力，这是为什么？领导风格：怎样获取团队认同？1自恋型人格的崛起之前的完美领导者是为完美的跟随者准备的，而现在的年轻人更想去实现自己的想法，他们不喜欢跟随，他们喜欢特立独行。2领导者的缺陷人设，满足了追随者的自我认同领导者需要适当示弱，让员工觉得自己有缺陷，让他们觉得自己不是什么都能搞定，有些东西还是得员工来，给他们存在感，让他们自我认同。3暴露缺陷有两个技巧第一个是合理利用情境，第二个是暴露情绪，而非能力缺陷。（如果在恰当的时间、恰当的地点，让人看见领导者有点难堪的背影，那才是领导艺术的魅力。）组织理论认为领导者有五种权力：法定权力、强制权力、奖惩权力、专家权力，还有参照权力。这五种权力，保证了成员对领导者的认同。今天讲的暴露情绪缺陷，目的是让你获得更多的参照权力，也就是俗称的魅力。但如果追随者发现你的能力有缺陷，就已经影响到了专家权力。这就是为什么你只能暴露情绪缺陷的原因。团体决策：如何提高质量，降低风险？案例1959年，美国策划让军队扮演流亡者占领古巴机场，之后电台求助，美国就以响应民众请求为由入侵古巴。他们用大型运输机运去军队，当即被全世界发现，闹出了政治危机。而这个决策是由肯尼迪牵头，下辖四位部长，三位白宫智囊一同做出的。团队决策的时候太注重共识了，以至于为了达成一致，会忽略决策目的，放弃某些事实，导致判断失误，这些现象称为“团体迷思”。越团结越可能降低集体的成功率。太看重一致性意见，会忽略决策目的，放弃某些事实，从而导致判断失误。特征一对自身的高估。团队坚信“因为我们团结，所以我们一定是对的”。特征二封闭保守。在面对质疑时，成员不

仅不进行思考，反而选择共同辩解，坚持之前的决定。或者是对竞争对手有刻板印象，认为他们比自己差。特征三寻求一致。团队成员都倾向于用自我审查，来避免对小组共识的任何偏离。或者大家坚信只要大多数人赞成就是对的，就算自己有不同意见也无法坚持自己观点。第三种情况最不容易被发现的，产生的后果也格外严重。团队迷失的三个特征方法一魔鬼代言人。领导者可以私下制定一个人，专门提供反对意见。点燃其他成员的批判性思考热情，避免进入“寻求一致”的死循环。方法二引入外部视角，多角度评估。对同一个问题可以

把团队分成若干个独立的评估小分队，在不同领导者带动下单独商议，然后再汇总。或者也可以引入外部视角帮助团队评估，例如引入外部专家。方法三弱化强势者，先开后结。团队的中心人物要避免一言堂，讨论开始时候先开个头，然后让讨论开始，自己不发表看法先仔细聆听，最后再发言。Eg.将意见写在纸条上，统一放在一起后大家再一起讨论，且领导只最后点评，避免了被领导或者其他人的观点带走。三个办法避免团队迷失关系活力：怎样让团队从解体中获益？做好知识管理。在团队解散前，汇总整理项目相关的文件资料，复盘项目成功或者失败的经验，评估解决方案，并充分保证原临时团队成员对资源的访问权限。确保信任持续。相互信任的团队成员会分享更多的信息，公司给予的信任氛围可以进一步促进员工之间的信任。让员工从共享领导中获益。共享领导是指，管理者与员工共同分享领导权利并一起承担领导职责，这可以有效的提升团队成员对团队的责任感，促进团队成员之间的相互指导和资源分享。如果对已经结束的项目缺乏复盘，没有对做项目过程中积累的知识、经验、资源进行总结和沉淀，也会不利于企业后续的发展。2、不利于知识的沉淀临时组建的项目团队在完成工作后就已经完成了自己的任务。但对领导者来说还有最后一项工作不得不做，就是解散曾经同甘共苦、一起奋斗的这群人。在团队解散阶段，如果领导者处理不当，会造成最少两个影响。1、目标感缺失领导者要意识到，团队成员都为这一个项目做出了巨大的贡献和牺牲。所以如果成员没有得到妥善反馈和安置，他们的目标缺失感和情感缺失感，甚至职业发展缺失感，都可能会被放大。造成的结果就是，他们会带着怨气回到原来的部门，或者进入下一个项目团队，从而对团队的发展产生负面作用。如何增强“关系活力”呢？03PART重塑组织结构：去中心化组织里谁更重要？权力：怎样防止授权走样？冲突：怎样避免组织内耗？办公室政治：如何尽量控制政治手段带来的负面效应？共享心智：怎样管理组织的知识资产？高阶理论：企业怎样成功度过变革时期？利他惩罚：为什么企业一定要承担社会责任？结构：去中心化组织里谁更重要？去中心化有个问题就是组织将大家拉平之后，不知道谁重要了，资源的分配就成了问题。个人贡献不均衡在去中心化组织中，个体的贡献依然不均衡，有人更重要。节点位置的人物更重要在组织的互动模式中，处于节点位置的人物更重要，应该被配置更多的资源。找节点人物的方法不一定非要有专业设备，你可以按照节点人物的三个特点，找到“节点人物”。比如统计员工收发邮件，发起讨论的次数。统计员工召开会议，制定规则的次数。统计企业微信等平台上员工沟通的次数。记录工作系统上，对创意加工，或者驳回的次数。与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进；他们的作用不仅仅体现在团队，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报；123

他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。权力：怎样防止授权走样？当领导给你权力让你大干一场的时候，不要着急着高兴，你要先确认三件事情：被授权的时候需要确认的事情授权行为并不直接导致绩效结果，中间隔着的，是被授权者的心理体验，我们把这种心理体验称为“心理授权”，也就是个体感受到的被赋予的权力多少。心理授权包括三个因素以培养人才为目的授权走样的本质都是将完成某项任务当成了目的，而真正的目标应该是培养下属，帮助他成长。如果你想培养他，就会告诉他的责任边界，给他培训，给他兜底。这才是健康的授权方式。防止授权走样最简单的方法明确责任边界上级有没有明确规定你的责任边界？明确有无辅导上级有没有给你提供必要的辅导？明确谁来担责上级有没有说，失败了，风险和后果谁来承担。020103目标的内化就是感受不到自己责任的边界是什么，自己该做什么，不该做什么，自己的任务是什么。控制感表面掌控一切，实际担心很多问题造成很大的担忧和恐惧。效能感经过指导和培训才会产生效能，直接把任务扔给你让你干是极大的不负责任。020103冲突：怎样避免组织内耗？案例摩根大通安然度过2008，却在2012年因为一个交易员的失误造成65亿元的损失，称为伦敦鲸事件。这个原因后来发现是ceo对任何冲突事件都会报以斥责，所以财务部分放松审查。而公司文化又是永远有后续计划和自己的问题自己解决，于是投资部就隐瞒问题。冲突和内耗没有必然的关联，反而是抑制冲突会造成内耗。其中有两种内耗比较明显，那就是权谋政治和隐瞒上级。一、任务冲突任务设置本身不合理二、关系冲突人际关系发生了问题三、程序冲突授权与角色发生了冲突。

Eg.首席投资办公室与价值控制小组各有诉求。它们承担了不同的角色，但是都没有决定权。这就是一种授权与角色不对称的冲突。三种冲突需要识别三个办法避免冲突个人化方法一公开处理并规范流程方法二引入第三方评判机制（或者让用户做第三方）Eg.专家听证会，用户听证会，就会缓和两方的矛盾。方法三人为制造冲突Eg.大众定期让大家聚到一起“吵一架”。组建了一个“协同设计实验室”，不同部门的员工会定期在这里聚会，利用两天时间提出各自的需求，并且充分争吵。只有关系冲突是恶性的，而且不易察觉。任务冲突、程序冲突都是在帮助组织发现问题。办公室政治：如何尽量控制政治手段带来的负面效应？表面上看，办公室政治是人和人的事情，但是其实问题的根源是组织，是组织的资源有限，配置不均，在资源不足或者分配不均面前，人们才开始逐利。办公室政治的根源办公室政治的三种表现故意违规，假传圣旨让大家干活和排除异己。其中第三种是必须被扼杀的，它已经产生实质的不正当利益交换，对组织来说是严重的内耗和风险。要把办公室政治控制在前两项的范畴中。如何管理办公室政治正确认识办公室政治政治行为肯定会带来内耗，因为个人的精力，转到了与工作无关的地方上去，它会对组织绩效产生负面影响。但是，办公室政治无法避免，每个人最开始展开政治行为都是为了获得权力，服务于个人目标。随着权力的增加，他会越

来越多地兼顾组织目标。管理者要做的第一件事就是判断其中的比例，如果个人目标比例过大，损害了组织的利益，坚决要叫停。评估风险，缩短持续时间管理办公室政治，最重要的是评估风险，缩短持续时间，说白了就是让它快点过去。所以领导者不能置身事外，要让自己变成最大的权力砝码。管理者应该先通过沟通消解矛盾，如果不能消解，宁可激化，选择一个方向，也不要让它无休止地运行下去。如果斗争演变成了人身攻击，或者是出现了隐形的利益交换，就伤害了组织的利益，必须快速解决。做好善后还要做好善后工作。基层员工容易对组织政治进行错误归因以及盲目模仿，所以事后解释一定要跟上。这时，你反而不能渲染矛盾，而要回归到决策本身，就事论事。共享心智：怎样管理组织的知识资产？共享心智的四个操作要点：知识分享组织高频率、仪式感强的知识分享活动全员参与保证相关人员都参与，建立对他人知识结构的认知换位思考帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的思维逻辑经验分享格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享1、组织的知识管理不一定要共享知识本身，也可以共享一份“知识地图”，保证每个人遇到问题，都能准确找到掌握知识的人；2、组织可以采用“建立共享心智”的方法，有三个要点：员工共享知识地图、隐性知识，以及明确在多大程度上，可以变通组织的规则；3、你要根据员工的教育水平、性格、团队工作特征，来调整知识分享的方案。共享心智：怎样管理组织的知识资产？第一个是海底捞，它的员工特点有热情，但是教育水平略显不足。他们的方法就是传帮带，一天的工作结束后，组织老员工给新员工介绍经验。我在调研时就参加过一次。有位老员工就

对新人讲：“让客人开心的关键点，不是点头哈腰，而是要记住他们的长相和名字。为什么？你们想，是恭恭敬敬地问一句‘您想点什么’好，还是说‘罗总您来啦，今天吃点啥’，客人更高兴？”当时我就和旁边的主管说：“你们怎么不

把这些经验印成手册？”他说：“李老师，印成手册太文绉绉了，员工接受不了。而且这些都是一家之言，不是真理。口传心授恰恰能让新员工去领悟，去变通。”第二个案例是上汽通用五菱，一家车企。他们的主要员工群体是技术工人，有一

定文化水平，渴望表现自己，但是肯定不擅演讲。公司一方面建立了传统的电子知识库，另一方面搞了一个知识集市活动，“集市”就是菜市场那两个字。怎么做呢？公司会把优秀的知识经验做成海报，然后选定日子搞一个类似菜市场的分享活动，全员参与。知识贡献者会站在自己的海报旁边，等着来往员工提问，当场解答。大家不仅能获得荣誉感，还可以通过交流获得别人的好经验、好方法。第三个案例是我们曾经提到的桥水基金。达里奥的团队是典型的精英型组织，在桥水，让大家做分享不是难事，难的是让大家贡献出看家本领。达里奥采用了一个巧妙的积分策略。员工不论在任何场合分享观点和经验，都会被记录在案。然后，公司会通过比如员工投票，或者事后检验的方式，来判断这条经验的可信度。每个人都有一个可信度权重得分，评判过后，得分就会调整。如果你贡献的经验是错误的，是没用的，那么得分就会降低。这么做有两个好处。一方面，员工一定会贡献出自己的核心经验；另一方面，将可信度得分继续细分到不同领域，就能够得到每名员工在不同领域的技能、创造力、集成能力的得分，这就方便了大家了解一个人到底是哪个领域的专家。高阶理论：企业怎样成功度过变革时期？31考虑CEO的特质是否符合变革方向在确定变革方向后，企业需要考虑当前CEO的个人特质是否符合新的方向。要给变革者足够的空间和权力处在变革时期的公司，如果已经确定了掌舵者，就应该加大他的权力，让整个组织向他的意愿靠拢。2重申理念落地需要自上而下如何让理念落地：先转变高层，再中层，最后才基层。高阶理论包含两层含义：在组织处理重大决策时候，高阶层的人影响更大。相应的，如果公司出现了大问题，那大概率是高层出了问题。成功的变革大概率是自上而下的。CEO要先影响高管团队，高管团队再去影响中层，中层影响普通员工，普通员工受到后才会坚决执行。案例2018年末，微软重回全球市值头把交椅。2014年，比尔盖茨辞掉了和他私交甚好的第二任CEO，微软30号员工鲍尔默，认命了印度裔CEO萨提亚.纳德拉，并自己辞去了董事长身份。于是微软的方向向to

B，云计算改变。他之所以换CEO，是因为鲍尔默是销售出身，他的企业文化已经不适用当前的微软，而自己辞去董事长的身份是因为要改变一家公司，就要给变革者足够的权力和空间。利他惩罚：为什么企业一定要承担社会责任？提高到战略制定层面比如，腾讯每年发起的“99公益日”，为公益项目筹措资金。在能力范围之内，多参与社会公益事业比如，义工活动等。培养员工的社会责任意识比如，疫情期间的公益行为等。通过政策福利等手段来保障员工的权益、关心员工及员工家人比如，医疗福利、节庆福利等。承担社会责任的具体操作：利他惩罚就是当群体中

出现了破坏公平正义的人时，其他人就会对他产生惩罚愿望，而当这种愿望得到满足的时候，个体就会享受到极大的愉悦感。利他惩罚04PART组织发展的挑战和机遇劳动力多元化：如何避免冲突，促进合作？灵活用工：如何平衡“效率”与“保障”？远程办公：如何保障工作效率？大数据和人工智能：前沿技术会怎样改变组织？劳动力多元化：如何避免冲突，促进合作？多元化带来的差异示例劳动力多元化指的是员

工在年龄、性别、种族、文化、性取向等方面的多样性。可以为企业带来更全面的思考，更多的思想碰撞，更多的创新以及更多的发展可能性，但也可能带来碰撞、冲突和对立。劳动力多元化婴儿潮一代婴儿潮一代（80后）员工最容易被激励人心的公司文化和强烈的使命感吸引Z世代员工最容易被丰富的培训机会吸引不同年代的人加入公司的动机存在差异18%36%42%

41%25%23%

23%20%45%43%32%21%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%Z世代千禧一代X世代婴儿潮一代第一份工作平均在职时间显著缩短70后

80后

90后

95后数据来源：领英《第一份工作趋势洞察》70后平均在职时间51个月95后平均在职时间7个月数据来源：领英《2020全球人才趋势》劳动力多元化：如何避免冲突，促进合作？如何对多元化带来的差异进行管理？寻找最大公均数用企业制度和文化推动多元融合3明确多样化需求，提供灵活管理12因为在工作中，男性看中意义感和薪酬；女性倾向健康福利和灵活的工作时间。70后看中稳定和升职空间；

80后、90后看中休息时长和工作时间的弹性。所以，要满足多样化的需求，就要给员工提供更多的选择空

间。提供弹性福利套餐。员工可以自由选择更适合自己的福利，例如：休假、旅行、健康体检等福利。用购物卡代替直接发东西。因为员工可以自己选买什么。推行弹性工作制。员工可以选择工作时间和地点。最大限度通过团队成员的共同特点，把大家联系起来，让团队不至于被割裂成一个一个的小群体。因为团

队成员在种族、性别、个人价值观、个性、责任心等因素上越来越复杂。所以会更容易产生团队断裂。管理者要主动创造其他非正式交流的机会，让属于不同群体的员工自发寻找共同点，以减少割裂，促进融合。随着相互间交流的增多，成员会逐渐建立对团队多样性的积极认知，从而减少团队成员间的敌意和误会。对于职级这个东西，过去的观念是“官大一级压死人”，但现在是“感觉老板开始不听话了，想辞职”。所以，越来越多的管理者认识到，如果想启用多元化的人才，打造优秀的多元化团队，组织就要以多元、包容的文化和制度为基石。只靠“我是上级所以你必须服从”这样的思路，是无法解决问题的。所以，很多企业会隐藏职级，或者淡化权威。更多的聚焦在个人价值上，这完全契合之前讲过的“新生代员工重视职业承诺高过组织承诺”。一旦组织不再完全根据头衔职位，而是根据个人对项目的洞察、责任心和执行力，来判断一个人的意见是否值得听取，判断谁可以主导项目的推进。这就能给组织带来更多的活力和创新。灵活用工：如何平衡“效率”与“保障”？