太平洋保险股份管理手册

太平洋保险股份管理手册

分公司管理手册-（讨论稿）

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版本：生效日期:

此手册仅供太保使用与参考，未经太保授权与许可，不得外传。

目录

第一部分概述............................................../

第二部分职能架构体系.......................................3

1职能架构........................................................3

1.1总貌.........................................................3

1.2特点.........................................................4

2职能具体描述....................................................6

2.1集团职能说明................................................6

2.2总公司职能说明..............................................8

2.3业务前线分支机构职能说明...................................11

2.4区域性后援支持职能说明.....................................14

2.5特别分支机构职能说明.......................................15

第三部分管理操纵基础...........................................16

7._7明确三种（投资、利润、成本）中心..........................16

集团/总公司-投资与成本中心...............................17

7,^2

业务前线分支机构-利润中心................................77

M后援支持分支机构-成本中心.................................17

2利润中心核算基础...............................................17

2.7利润中心利润定义...........................................17

2.2变动成本4固定成本.........................................18

2.3利润中心利润（率）考核法与费用率操纵法的对比..............18

3成本中心跟用分摊...............................................18

3.1费用归集与分摊.............................................19

3.2分摊范围....................................................79

3.3分摊比率....................................................19

3.4分摊步骤...................................................20

3.5分摊执行...................................................20

4投资中心的核算.................................................20

4.1投资中心范围................................................2（）

42股权投资业绩考核要紧指标...................................21

第四部分前线业务分支机构具体管理办法..........................22

1分支机构增设条件...............................................22

L1前期研究准备.................................................22

1.2股权投资计划...............................................23

1.3增设申请与审批.............................................23

2分支机构的撤销.................................................24

3管理手段.......................................................24

3.1权限操纵制度...............................................24

3.2管理报告....................................................25

4经营业绩评比...................................................27

4.1业绩考核机构...............................................27

4.2等级评定...................................................27

4.3等级评定步骤...............................................29

5奖励办法.......................................................29

5.1等级划分...................................................29

5.2绩效挂钩...................................................29

5.3奖励细则说明...............................................30

第五部分后援支持（财务）分支机构管理办法......................57

第六部分特别分支机构管理.......................................32

1国内直接投资企业...............................................32

2海外分支机构...................................................32

第七部分附件...................................................33

第一部分概述

目的分公司管理要紧是指集团通过明确的管理职能汇报路线、

财务/业务权限划分、信息传递路线与方式、要紧业绩考

核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务操

纵与管理。

范围本手册的分公司管埋具体表达在：

-集团与总公司

-集团/总公司与分支机构

-集团与其直接投资的企业，具体包含海外公司、安

泰、太保大学等

上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了下列两种职能领

域：

-前线业务，具体包含市场开拓/产品开发、业务拓展/

渠道管理（包含代理、直销、交叉等）、业务支持

（包含客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、

单证管理等）、投资、再保等；

-后援支持，要紧包含信息系统、财务中心、固定资产

管理中心、采购中心等。

与其他的业务财务与基木财务的具体操作流程的区别在

于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系与管理原则

及方法，而具体的操纵流程则参见各有关操作流程手册。

原则-从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业

务本着分业经营与合作的原则；后援支持则着眼于集

中操纵与资源共享。

-产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属

分支机构进行层层管理与操纵。

•为顺应“国际化”与“集团化”的运作方针，集团通

过建立一系列的共享服务中心，实现集中操纵，同时

严格遵循各项业务的准确记录与分配，从而提高标准

规范的管理水平，也有利于风险的操纵。

■明确投资中心、利润中心与成本中心的定位，并建立

相应的管理操纵办法。其中利润中心的核算、成本中

心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。

-通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效操纵

与效益的优化提高”

说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随

着公司信息系统的改进与管理集中化后需及时进行更新。

第二部分职能架构体系

职能架构

1.1总貌

职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包含两个层次：

'集团/总公司

・分支机构（包含分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、

海外子公司、其他投资企业）

董事长/董事会1------------------------

「"集团

总经理/管理首脑］

投资决策|内部审计］

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固定资信息］宋图］

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持

道后援支持服务区内

一J

1.2特点

1.2.1职能划分：业务前线与支持后援

根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线与支持后援。

'业务前线：直接参与要紧经营业务的有关活动，如市场/产品开发、业务拓展、

承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保与投资等。

支持后援：间接参与要紧经营业务的有关活动，并为业务前线提供服务支持，

如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。

1.2.2集团/总公司职能重新定位

集团与总公司都是全公司的司令部，既是管理机陶，要实施严格的内部管控，

又是服务机构，要为了业务进展而服务于业务前线。同时，集团与总公司的

“司令部”职能又各有侧重。其中，部分业务前线职能，如投资与再保，根据

集中管理的要求，设置在集团。

不一致点

管理层次相同点

业务侧重点经营原则业务支持

集团司令部，既是管后援支持为主“集中操纵”投资、再保

理机构，乂是服

务机构两核中心、客户服务、收款

总公司业务前线为主“分业经营”管理、业务管理、单证管理

1.2.3业务前线分支机构

根据集团未来业务进展与财务管理的需要，分支机构（分公司、中心支公司、

支公司、营管网点）的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并垠终

形成'业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集

团共享服务中心的管理格局。

通常情况下，市场与产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由有关职能部门

进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销

活动的执行与反馈，与保险产品的展业销售等。假如根据当地市场情况与'也务

进展的需要，务必在分支公司进行市场与产品的单独开发，则在通过总公司管

理层审批后，能够在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但

市场活动及开发产品的正式启用，仍务必通过总公司市场/产品开发职能部门的

书面审批。

1.2.4后援支持分支机构

在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务进展及系统

管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立

区域性共享服务中心，派驻有关职能的财会人员进行账务处理与财务分析,确

定相应的财务审核权限与报告传递路线。而各业务前线的分支机构，则通常只

设置财务经理与出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理与财务审核工作，其

余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供

后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。

在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构能够先申

请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。等到整

体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳固的时候，再进一步精简业务

前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集

中提供共享服务。

具体图示如下:

董事会

总经理

（集团/总公司）

集团共享

财外中心

总经理

（各线分支公司）

区域共享

财务经理卜出纳各业务前线分支机构

的出纳、财务经理

管理报告路赛-----------►行政汇报路线

1.2.5特别分支机构的领导

太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，与海外子公司，应确认为特别分支

机构，通常不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职

能部门进行领导与监督，并直接向集团管理层进行汇报。

2职能具体描述

2.1集团职能说明

-集团的管理职能要紧表达在：

I）对业务前线的服务与支持，并进行集中操纵与审核;

2）政策、方针与策略的制订，经营计划与预算的审批;

3）重大经营活动的审核、执行与监管。

-具体职能描述如下:

职能职责

支持后援

策略计划负责：

■预算工作（具体参见预算流程）

■收集信息，协助制订公司战略与经营计划

■负责管理咨询项目的立项、审核、执行、监督与验收

直接投资分三个职能领域：

-国内投资管理要紧负责监督管理国内的直接投资项

目，如安泰、太保大学等

■国外投资管理负责监督管理海外子公司

-投资公关负责信息收集与对外披露（有关部分具体参

见价值报告建议报告）

保险业务管负责：

理-参与审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩考核

•协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线

进行全面的管理与操纵

■协调国家监管机关的检查

风险管理委专家支持部门，要紧负责：

员会■审核公司的风险策略制度，要紧涉及保险产品的设计

开发、再保与投资风险管理等

■定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报

告，并采取跟进措施

（不包含在本次咨询项目中）

精算（不包含在本次咨询项目中）

内部审计/合具体见内部审计报告

规监察

共享服务-服务支持具有共享性，具体包含如下职能：

管理支持■人力资源中心

■行政事务

（不包含在本次咨询项目中）

共享服务-服务具有共享性

职能职责

信息系统

（不包含在本次咨询项目中）

共享服务-财要紧负责日常的会计核算工作：

务中心—-编制会计分录与会计凭证

会计核算■统一进行日常会计核算与财务报表编制

共享服务-财要紧负责财务管理与财务分析工作：

务中心-■编制财务中心预算，合理操纵财务中心费用

财务管理■制订并审核财务有关政策及管理制度，进行财务操纵

■进行财务分析，提供管理决策信息

■对共享财务中心委派人员进行人员培训、业务指导

等，以保证集团会计核算的一致性、真实性，资产的

安全性

-合理分摊共享服务费用，监管有关费用的合理性

共享服务-财要紧负责股权管理：

务中心--协调公司股东的股利分配、股权转让等事宜

股权管理

共享服务-财集中管理集团的资金调拨与结匏，要紧负责：

务中心-■银行帐户管理

资金管理-集团资金结算管理

■执行集团内部资金调拨

共享服务-财负责：

务中心一-协调同国家税务机关的关系，并同意财税机关的监察

税务管理■税务咨询工作的开展，并进行项目协调

-税务政策与策略的制订

-税务汇算、清缴

共享服务-负责：

固定资产管-制定并更新固定资产管理制度与流程

理中心-制订固定资产的购置计划与预算，协同采购中心实施

固定资产采购，并监管重要固定资产验收

■成立工程管理部门，负责专项工程的项目管理

•固定资产全面记录与财务核算，包含登记固定资产明

细账、保护固定资产台帐、计算折旧等

-固定资产实物管理，包含固定费产的盘点、处置等

职能职责

共享服务-负责：

采购中心•收集采购需求信息，制订采购目录，安排采购计划

-协同有关部门实施集中采购，并及时更新采购清单

■制订并更新采购制度与流程，并监督执行

■组织采购招标、供应商选择与采购合同的集中管理

业务前线

再保仅集团具有该职能，具体见再保流程。

投资仅集团具有该职能，具体见投资流程。

2.2总公司职能说明

-总公司的管理职能要紧表达在：

1）集中管理前线业务，审核业务报告，并进行业绩考核；

2）协同集团制订业务政策、方针与策略，编制经营计划与预算，并进行

差异汇总分析；

3）重大业务经营活动的报审、执行与监管。

•具体职能描述如下：

职能职责

市场及产品开发负责：

-收集市场信息，制订产、寿险的市场进展策略

■拟定市场预算，并编制预算分配计划

■协同风险管理委员会及公司管理层，研究开发

产、寿险的新产品，并制定统一的产品手册与

说明书

•制订公司及保险产品的市场推广制度与流程

-编制大型市场营销活动预算及实施计划，并监

督管理各分支机构的执行情况

■制订职能部门及分支机构的业绩考核评定制

度，并进行年终业绩考核

■根据内部审计发现的市场开拓及展业问题，进

行跟进处理，并及时向管理层汇报

（不包含在本次咨询项目中）

职能职责

业务拓展/渠道管理负责：

■制订并更新全面业务拓展策略

■拟定业务拓展预算，并审核预算分配

■制订有关业务拓展/渠道管理的制度与流程

■汇同“太保大学”，定期组织下属机构营销人

员进行培训

■制订考核评定制度，并进行年终业绩考核

•根据内部审计发现的展业问题，进行跟进处理

（不包含在本次咨询项目中）

业务支持-业务管理负责集团各级业务管理中心的全面管理与操纵：

■制订并保护全国的业务管理制度

■制订业务管理考核评定制度，并进行年终考核

■保护与更新业务管理系统与有关数据

■业务信息分析，并反馈到有关部门

■协调与各业务支持中心的工作

■根据内部审计发现的各级业务管理中心的问

题，进行跟进处理

业务支持-两核中心两核中心作为承保、理赔的集中管理操纵部门，

负责为业务前线提供有关业务支持：

•制订并更新核保、核赔制度

■审批各级公司上报的核保/核赔业务（寿险）

■集中负责各级公司的核保/核赔工作（产险）

■参与重大案件的现场查堪定损

-拟定重大项目保险方案，并将重大赔案信息及

时通知再保部

•将重大风险项目信息通知风险管理委员会

-保护与更新核保核赔系统与有关数据

-业务信息分析，并反馈到业务部门与市场及产

品开发部门

■协调与各业务支持中心的工作

■汇同“太保大学”，定期组织下属机构核保、

核赔员工的培训工作

•制订考核评定制度，并进行年终业绩考核

■根据内部审计发现的核保、核赔的问题，进行

跟进处理，并及时向管理层汇报

职能职责

业务支持-客户服务客户服务中心是寿险与产险的热线服务共享平

台，要紧负责：

■95500客服热线服务的管理与制度制定

■编制客户服务管理制度与流程，并监督执行

■编制客户服务预算与计划，进行差异分析

•保护客户信息数据库，对各分支公司的客户服

务中心提供支持

•协调与各业务支持中心的工作

■汇同“太保大学”，定期组织下属机构客户服

务人员进行培训

■制订考核评定制度，并进行年终业绩考核

■根据内部审计发现的客服问题，进行跟进处理

业务支持-收款管理收款管理部门是为寿险与产险提供收费服务的共

享平台，要紧负责：

・拟定收款服务的预算，并审定预算的分配计划

■制订收款管理流程与制度

■集团应收保费的集中管理，与各级分支公司上

报的应收保费的统一处理

■制定应收保费管理的各级考核指标，并监管各

级分支公司的管理工作

•集团的客户信用管理与有关数据库保护与更新

■协调并配合公司法律部门进行有关收款的诉讼

工作

■协调与各业务支持中心的工作

■保护与更新收款管理系统与有关数据

■汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进

行收款管理培训

■制订考核评定制度，并进行年终业绩考核

■根据内部审计发现的收款管理的问题，进行跟

进处理，并及时向管理层汇报

业务支持-单证管理作为保单部门为寿险与产险提供共享的单证管理

平台，负责：

■拟定单证管理服务的预算，并审定预算的合理

分配计划

-制订单证管理的流程与制度

■设计、印制非监管机构监制的重要空白单证

•汇总各类重要空白单证使用情况报表，进行表

外核算

职能职责

■协调与各业务支持中心的工作

■汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进

行单证管理培训

■制订考核评定制度，并进行年终业绩考核

■根据内部审计发现的单证管理问题，进行跟进

处理，并及时向管理层汇报

2.3业务前线分支机构职能说明

1）分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构：

■普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司与营销网点

■特别分支机构，如直辖分支机构（视同分公司）

2）分支机构实施两级管理：

■一级分支公司直接与总公司发生联系，在业务上直接向总公司有

关管理部门进行汇报；同时，要按照集团/总公司的要求管理自己

辖区内的分支机构，并审核其递交的业务管理报告。

-二级分支公司直接与上级分支公司进行联系，超过其上级管理权

限要报审集团或者总公司的，要先通过上级分支公司审查并提出

意见后方能上报集团/总公司，以便有据可查。

3）有关职能描述如下；

职能分公司职责中心支公司职责

业务拓展/渠略略

道管理

业务支持-•权限内展业人员数据保护■权限内展业人员数据保护

业务管理•权限内佣金结算•权限内佣金结算

-展业费用记录•展业费用记录

'手续费核算■手续费核算

■实保标保换算•实保标保换算

•辖区内展业人员考核数据的■辖区内展业人员考核数据的

收集收集

■保单的出单工作与批单的处・保单的出单工作与批单的处

理理

■赔案的管理与归档•赔案的管理与归档

•业务数据的录入与保护'业务数据的录入与保拧

'业务数据的统计与分析■业务数据的统计与分析

-代理点与中介的业务管理■代理点与中介的业务管理

职能分公司职责中心支公司职责

•审核下级分支公司的业务管

理报告

业务支持--权限内的核保与核赔工作■权限内的核保与核赔工作

两核中心（寿险）（寿险）

'权限内的现场查勘定损工作■权限内的现场杳勘定损工作

•本级赔案的理算工作•超权限的赔案上报（寿险）

-超权限的赔案上报（寿险）■再保上报

'再保上报-共保安排

•共保安排•业务信息的分析与上报

•业务信息的分析与上报

-下级分支机构核保核赔工作

的审核与抽查（寿险）

业务支持--客户的信用管理，及有关数•客户的信用管理，及有关数

收款管理据库保护据库保护

'与业务部门协调，本级应收■与业务部门协调，本级应收

保费的管理与催收保费的管理与催收

•寿险续期保费的收取•寿险续期保费的收取

'寿险孤儿保单的保费收取工-寿险孤儿保单的保费收取工

作作

-追偿案件，抵债物资与损余•追偿案件，抵债物资与损余

物资的处理物资的处理

'超过本级管辖权限的应收保■超过本级管辖权限的应收保

费上报费上报

'有关业务数据的录入与管理-有关业务数据的录入与管理

分析分析

-下级分支公司收款管理报告

的审核

业务支持-■95500客服热线，处理客户■95500客服热线，处理客户

客户服务投保、理赔报案、业务咨询投保、理赔报案、业务咨询

与有关客户服务事务与有关客户服务事务

-寿险业务的保单保全工作，■寿险业务的保单保全工作，

包含保单信息变更、保单质包含保单信息变更、保单质

押贷款、撤/退保、保单失押贷款、撤/退保、保单失

效与复效处理、保单迁移等效与复效处理、保单迁移等

事宜事宜

'客户防灾防损知识的培训-客户防灾防损知识的培训

■处理客户承保与理赔材料，-处理客户承保与理赔材料，

通知缴纳保费，领取赔款，通知缴纳保费，领取赔款，

退费，养老金等退费，养老金等

'续保业务、续期收费业务■续保业务、续期收费业务

-客户信息数据录入与保护•客户信息数据录入与保护

-处理客户投诉与意见反馈•处理客户投诉与意见反馈

•重大客户投诉事件上报.上级-重大客户投诉事件.上报上.级

客服中心；受理下级分支公客服中心

职能分公司职责中心支公司职责

司的重大客户投诉事件，并

及时批复

■对下级分支公司的客户服务

管理报告进行审核

业务支持-•统管辖属各分支机构重要空•负责本级单位重要空白单证

单证管理白单证的调拨分发，与本级的入库、分发、保管

单证使用部门的领用使用■按时做好重要保险单证实物

'按时做好本级重要单证实物核销工作，编制各类重要保

及报表核销工作，定期编制险单证使用情况报表

各类重要空白单证使用情况•催收、催销各使用部门领用

报表未核销的重要单证

-定期汇总审核各分支机构上■定期对业务档案进行整理，

报的实物盘点表及差异分析做好归档与移交工作

报告■定期盘点库存实物，填制盘

-联手各级业务管理部门、稽点表并做好差异分析

核部门定期对重要保险单证

的使用与管理情况进行清查

-定期审核下级分支公司的单

证管理报告

2.4区域性后援支持职能说明

职能职责

会计核算负责：

-辖区内的各分支公司的日常帐务处理，并出具相应的明

细财务报表，上报集团进行汇总

-会计凭证与其他财务管理档案的更新与保管

财务管理负责：

■辖区内分支公司的财务数据与报表的汇总分析

-根据管理层的需求，为各分支机构出具内部管理报告，

并报上级财务中心审核

'合理分摊共享服务费用，并监管财务共享费用的合理性

与有效性

-按照标准财务流程与制度，进行区域财务操纵

税务管理负责：

-为辖区内的分支公司计算各类税金，并及时报送有关分

支公司财务经理进行纳税申报与税金预缴

职能职责

-为辖区内的分支公司进行税务的清算汇缴

-辖区内分支公司所得税汇算清缴信息的收集上报

-收集税务有关政策，并向集团税务职能部门汇报

资金管理负责：

'辖区内的资金上拨下划及资金台账的记录更新

■辖区内分支机构的资金帐户开立与管理

-辖区内分支机构特殊资金需求申请的收集与上报

-收集分支公司资金需求信息，上报集团作为资金计划的

编制基础

-资金计划管理系统的保护与更新

-协调同银行的关系，解决当地银行服务问题

其它采购管理见采购管理流程；

固定资产管理见固定资产管理流程；

（其它不包含在本次咨询项目中）

注：区域性的后援支持是在集团共享服务整合渐进过程中的过渡机构，在集团

人员与系统等方面口趋完善与提升以后，区域共享服务中心将被精简与撤消。

2.5特别分支机构职能说明

职能职责

海外子公司负责：

-独立进行账务处理，并准时向集团共享服务一财务中心

提供财务报表

-独立编制内部管理报告，定期上报集团直接投资管理职

能部门进行审核

-向集团提出投资建议，批准后执行

-收集市场情况，向策略计划部门汇报

第三部分管理操纵基础

1管理原则

务必明确，合理定义各机构、职能部门的经营性质定位，与建立相应的成本管

理、业绩考核模式，是实现分公司管理操纵的基础。

1.1明确三种（投资、利润、成本）中心

根据管理责任的区别，能够将管理责任划分为三大块，即：成本中心、利润中

心与投资中心。

成本中心是对经营成本进行操纵的管理职能中心，通常由一些服务支持部门构

成，比如：计划财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人力资源部等。

成本中心的要紧管理职责是以最小化的费用支出，为公司的其它部门提供所需

的服务或者物品。

利润中心是同时对经营成本与经营收入进行操纵的管理职能中心，要紧是一些

能产生经济利益的实体或者部门。与成本中心一样，它的管理职能也不涉及资

金运用。关于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润与预算利润进行比

较。

投资中心是对资产、资本运营成本与收益进行操纵管理的有关职能集合。衡量

一个投资中心的业绩表现，通常使用投资收益率、留存收益或者经济增加值等

1.2集团/总公司-投资与成本中心

集团与总公司的性质相同，既是成本中心，又是友资中心。

所谓成本中心，即集团/总公司为业务前线分支机构（即利润中心）提供共享服

务，如集团财务中心、采购中心与固定资产管理中心，总公司的两核中心等。

所谓投资中心，即集团与总公司对投资建议具有最终的审批权，如投资管理中

心等。

为了使利润中心与投资中心的收入与成本相配比，防止费用失控与不必要的浪

费，集团与总公司的成本中心为各利润中心与投资中心发生的费用务必按照服

务受益对象，分摊到市应的利润中心与投资中心，即业务前线的分支机构与投

资管理中心。

1.3业务前线分支机构-利润中心

'业务前线的分支机构属于利润中心，包含各分公司、中心支公司、支公司与更

小规模的营业网点，他们的职能是完成集团及总公司下达的业务拓展计划与指

标，操纵所发生的各项成本与费用，并对综合经营盈利负责。利润中心的考核

指标通常以利润的多少为基准，并综合考虑其他影响利润的业绩指标，如责任

准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周转率与资产收益率等。

1.4后援支持分支机构-成本中心

在整合共享服务的过渡时期，在各级业务前线机陶同集团共享服务中心之间设

有后援支持分支机构，即区域性共享服务中心，其作用是向各前线业务分支机

构提供管理支持服务，因此属于成本中心，通常不形成或者不考核其收入，而

着重考核其发生的成本与费用。

为了使利润中心的收入与成本相配比，防止费用失控与不必要的浪费，区域性

共享服务中心为各利涧中心提供服务而发生的费用务必按照服务受益对象，以

所提供服务的内容、数量等为基础分摊到对应的利润中心，即业务前线的分支

机构。

2利润中心核算基础

2.1利润中心利润定义

利润中心经营利润二保费收入-变动成本-固定成本-分摊费用-应缴税款+

（其他收入-其他支出）

利润中心经营利润率二利润中心经营利润/保费收入

2.2变动成本与固定成本

分支机构为了业务扩展，发生的费用应该按照性质进行归类:

变动成本一随着保单的销量发生比例变动的成本，如销售佣金或者奖金、代理

费、理赔费用、续期服务费、单证费用等。

固定成本-不可能随着保单的销量变动而比例变动的成本，如折旧、业务后勤

人员工资、办公杂费等。固定成本中的一部分可明确由某一有关受益单位（部

门或者产品）承担的，称之“直接固定成本”，应分摊至相应的受益单位；另

一部分费用支出可能有若干个受益单位，不能进行直接分摊的，则先归集为

“待分摊固定成本”，再通过预先设定的原则与方法进行分摊。

共享固定成本—共享固定成本是指各个利润中心所需要的管理、各项后援支持

而应承担的费用，包含从集团/总公司，与区域共享服务中心分摊来的费用。具

体见第3节。

为了实现成本的有效利用，应将成本与费用按照性质、发生部门、受益产品及

有关客户等进行归类，并相应归入可控成本与不可控成本，以便进行管理。

（具体成本操纵参见预算管理建议报告ABC部分）

2.3利润中心利润（率）考核法与费用率操纵法的对比

与费用率操纵法相比，本流程建议的经营利润（率）考核法具有如下改进之

处：

-促进管理层具有节约成本的积极性；

-真实反映成本状况，改进公司整体的策略决定；

-使前线业务管理层意识到后援支持的成本开支，继而能够促进公司整体的后

援支持部门节约成本；

-有助于经营质量的提高：赔付、坏帐、风险操纵、客户服务等所引起的缺

失，计入相应的利润中心，并作为要紧的考核标准，有助于敦促管理层改进

管理水平。

3成本中心费用分摊

集团与总公司应该组织各成本中心（即各级共享服务中心）在编制年度预算的

同时，与对应的利润中心与投资中心签订服务协议，规定需要进行分摊的成本

费用项目，确定相应的分摊办法与分摊比率，并通过预算对上述费用进行严格

的操纵与管理。

财务管理信息系统功能应充分支持费用的分摊工作，通过为各个成本中心、利

润中心、投资中心、有关部门、有关产品等费用归集与分摊单位（包含后援支

持共享服务部门与各前线业务部门等）设置系统编码，将系统编码作为费用申

请与录入的必要内容，以便在进行费用信息的系统录入后，系统能根据设定的

分摊参数（包含归集与分摊的原则与程序）自动设别费用的归集与分摊对象。

3.1费用归集与分摊

•费用