创新思维（第二版）课件 第八章 将创意转化为商业-价值实现

创新思维innovativethinking第八章 将创意转化为商业——价值实现任务一 价值主张画布—产品与用户的价值适配价值主张画布的内涵价值主张画布包含的要素价值适配的内涵Chapter

01当我们费尽心思将创新项目从一系列想法变成一个产品原型或者一套方案时，我们应该继续将它进行商业化，让客户来进一步验证我们的“心血”是不是真正的“宝贝”，是否真正具有被人认可的价值。本章我们将学习商业演进的验证方法。本章导读【知识目标】1.解价值主张画布的内涵2.认识价值主张画布的要素与使用方法3.了解价值适配的内涵【能力目标】掌握产品与用户价值适配的能力【素质目标】树立造福社会的核心价值观，设定正确的创业目标如何才能获得清晰明了的模式，使团队行动协调一致，降低失败的风险，避免无效的浪费，设计并制作出目标客户期望的东西？带着这个问题，让我们暂时抛开原有的认知，从一个全新的视角，一起来探究一下能够让我们与客户保持同一频率，深入把握客户需求的工具——价值主张画布。任务目标知识探究一、价值主张画布的内涵价值主张是整个商业模式的核心，它描述了客户期望从你的产品和服务中得到的收益。价值适配就是企业持续更新自己的产品或服务，使之与客户需求相匹配，并交付出客户真正期望的东西。价值适配的过程中，我们需要一个简洁明了的工具，帮助我们更清楚地看到客户的任务、痛点和收益。这个工具能够让公司里的产品经理、设计师、开发者等人员使用同一种语言进行交流，尽可能地降低交流成本，降低从用户需求到设计开发过程中的信息流失，有效提升用户调研团队和产品团队的合作效率，同时避免无效创意造成的时间浪费，最终设计、测试并交付出客户所期望的东西。知识探究一、价值主张画布的内涵这个工具就是价值主张画布（如图8-1-1所示）。价值主张画布是亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander

Osterwalder）在《价值主张设计》一书中提出的，它包括两个部分——客户思维画布和产品价值画布，是了解客户真正需求，设计解决方案的重要工具。图8-1-1价值主张画布图知识探究二、价值主张画布包含的要素价值主张画布包括两个部分，分别是客户思维画布和产品价值画布。客户思维画布阐明对客户的理解，产品思维画布则描述为客户创造价值的方案。当产品价值画布满足了客户思维画布，当产品和服务产生与客户任务、痛点、收益相匹配的痛点解决方案、收益创造方案时，便完成了价值适配。（一）客户思维画布的要素与使用原则1、客户思维画布的要素客户思维画布以更加结构化、精细化的方式描述了商业模式中特定的客户群，其中包括客户任务、客户痛点和客户收益。知识探究二、价值主张画布包含的要素（1）客户任务日常（目标型）任务（customer

jobs）：需要努力完成的工作或生活事务，它们或者是需设法履行或圆满完成的既定任务，或者是要尽全力予以解决的问题，或者是得千方百计予以满足的需求。在做日常任务研究时，务必要确保从客户的角度出发考虑问题，因为你所认为的重要事务，可能根本不是客户的真正关注点。图8-1-2客户任务知识探究二、价值主张画布包含的要素日常（目标型）任务主要有三种：A．功能型事务（functional

jobs）：必须设法履行或圆满完成的特定任务，或必须予以解决的特定问题。比如，修剪草坪、保障食品安全、写报告、以专业能力帮助客户，等等。B．社会型事务（social

jobs）：能让人看起来体面或是能使人取得一定权力或地位的事务。它关注的是人们想要被别人认知的自我形象，比如想让别人认为自己是一位时尚的消费者，或者一位能力超群的专业人士。C．个性化/情感型事务（personal/emotional

jobs）：为追寻良好或安全之类的特定情感状态所做的事。比如，想养成消费投资方面的平常心，或是在工作中获得职业安全感。知识探究二、价值主张画布包含的要素过程型事务则主要发生在以消费者或专业人士的身份购买和消费某种价值的时候。三种身份角色决定了你所从事的是过程型事务：A．价值购买者（buyer

of

value）：作为一名买家，你会做诸如买前对比、购买决策、排队付款、完成购物、收货或接受服务等事务。B．价值创造者（creator

of

value）：作为一名创造者，你会与组织一起，为创造价值而做着发布产品评论或反馈，甚至参与产品或服务设计之类的工作。C．价值转移者（transfer

of

value）：作为转移者，你会充任价值主张生命周期终结者的角色，你会取消订货，处理、转让、转售产品。知识探究二、价值主张画布包含的要素（2）客户痛点客户痛点（customer

pains）指完成一项目标型事务之前、过程中和之后的干扰因素或障碍，也指因办事不力或未执行某项事务而带来潜在不良结果的风险。包括不如人意的结果、问题和特点。比如，假如一个方案效果不好，那么每次从事这项工作时都会感觉不好。图8-1-3客户痛点知识探究二、价值主张画布包含的要素有三种类型的痛点，不仅要清楚它们“痛”在何处，还要明白它们到底有多“痛”：A．不如人意的结果、问题和特点（undesired

outcomes,

problems

and

characteristics）。痛点也有功能型（functional，比如，解决方案不起作用，或不能很好地起作用，甚至有副作用）、社会型（social，比如，做这种事令人不堪）、情感型（emotional，每次做这种事都很难受）和因果型（ancillary，比如，厌恶去做某事）之分。它也可以指那些不被客户认可、未被料及的特征（比如，无聊的体验）。B．障碍（obstacles）：为追寻良好或安全之类的特定情感状态所做的事。比如，想养成消费投资方面的平常心，或是在工作中获得职业安全感。C．风险及不如人意的潜在结果（risks

and

undesired

potential

outcomes）：那些能引发纰漏、招致重大不良后果的因素（例如，如果采用这套解决方案，可能会失信于人；灾难性的安全漏洞）。知识探究二、价值主张画布包含的要素（3）客户收益客户收益（customer

gains）是客户想要的结果和收益，有些是客户要求、期待、渴望的，有些却是他们意料之外的。收益点包括使用功能、社会收益、正面情感和成本节约。在描述客户收益时，也要尽量具体化、数量化、清晰化，这有利于设计出更适合的方案。图8-1-4客户收益知识探究二、价值主张画布包含的要素以结果和收益为导向，有四种利益点需要明确：A．基础型（required

gains）：不可或缺的利益点。没有它们，整个解决方案就起不了作用。比如一款智能手机，它最起码要能打电话。B．期待型（expected

gains）：能从解决方案里得到的相对基础的利益点。它们并非不可或缺，没有它们，解决方案也可照常运行。例如，自从苹果公司发布了iPhone，我们对手机就有了新期待——设计精良、外观时尚。知识探究二、价值主张画布包含的要素以结果和收益为导向，有四种利益点需要明确：C．渴望型（desired

gains）：超出期待的利益点。若条件许可，这类利益点很有吸引力，但它们往往是隐性的，只在征询时才会被提出。例如，我们都很渴望智能手机能与其他设备实现无缝对接。D．惊喜型（unexpected

gains）：超出期待和渴望的利益点。它们往往隐藏得更深，即使征询，也不一定会被提出来。例如，在苹果公司让触屏和应用商店变成主流之前，没有人会把它们视作手机的一部分。知识探究二、价值主张画布包含的要素2、客户思维画布的使用流程（1）选择客户群：选择你想要描述的客户群体；（2）识别客户任务：了解客户正努力完成的工作，在每张便签上记下他们的工作；（3）识别客户痛点：把你想到的尽可能多地记下来，包括所遇到的障碍和风险；（4）识别客户收益：客户想要获得怎样的结果和收益？把你想到的尽可能地记下来；（5）排序任务、痛点及收益：将任务、痛点、收益按行排列，把最重要的收益放在最顶部，中等的痛点及最好能有的收益放在底部。知识探究二、价值主张画布包含的要素3、客户思维画布的使用原则（1）转换视角，从客户的角度去思考；（2）一次只针对一个客户群进行分析；（3）除了关注显而易见的功能性收益，还要关注情感性、社会性的收益；（4）尽可能多地、清晰地描述客户痛点及收益。知识探究二、价值主张画布包含的要素（二）产品价值画布的要素与使用原则1、产品价值画布要素产品价值画布包括三个要素：产品和服务、痛点解决方案和价值创造方案。知识探究二、价值主张画布包含的要素（1）产品和服务产品与服务（products

and

services）就是你能提供的东西。形象点说，它跟客户们在商店橱窗里看到的东西都差不多，是价值主张得以建立的基础。这些产品与服务可以帮助客户完成其功能型、社会型或情感型事务，或帮助他们满足自己的基本需求。但这些产品与服务并不能独立创造价值，它们必须与某一明确的细分市场以及该细分市场内客户的日常事务、痛点及利益点相关联，才会产生价值。这一点很关键。产品与服务项目里也可以包含支持性内容，因为这些支持性内容能帮助客户扮演好买家角色（即帮助客户对比、决策、购买等）、共同开创者角色（即帮助客户参与到价值主张设计中去）和转移者角色（即帮助客户处理某些产品）。知识探究二、价值主张画布包含的要素价值主张可以在各不相同的产品与服务类型上建构而成：A.

有形的：实物，如生产加工出的产品；B．无形的：著作权或售后服务之类；C．数字的：音乐下载或在线推介服务之类；D．金融的：投资基金、保险或消费贷款之类。图8-1-5

产品与服务知识探究二、价值主张画布包含的要素（2）痛点解决方案痛点解决方案要明确描述你是如何避免或减少客户在完成一项工作时的烦恼的。好的价值主张关注客户最重要的、最极端的痛点，因为你无法在一套方案中对每个痛点做出回应。在设计这个方案时，务必要区分哪些是必须要有的，哪些是最好能有的。优秀的价值主张聚焦在那些真正影响客户的痛点上，尤其是在极端的情况下。你不必每一个痛点提供祛痛良方，事实上，没有哪条价值主张能做到这一点。优秀的价值主张往往聚焦在那些少数它们能解决得最为完美的痛点上。图8-1-6

痛点解决方案知识探究二、价值主张画布包含的要素（3）价值创造方案价值创造方案描述你的产品及服务如何创造客户收益。它明确描述了打算提供给客户的期望，或者使客户感到惊讶的结果和效益。比如功能效用、成本节约、积极情感等。与痛点解决方案一样，价值创造方案能为客户或多或少地带来相关的结果或效益。需要注意的是，务必要把必须要有的和最好能有的收益创造点区分开来。图8-1-7

价值创造方案知识探究二、价值主张画布包含的要素2.产品价值画布的使用流程（1）罗列产品和服务。列出与你现在的价值主张相关的所有产品和服务；（2）概述痛点解决方案。概述你的产品和服务如何通过消除不如人意的结果、障碍或风险来解决客户的痛点。可以用一个记事贴写一个痛点解决方案；（3）概述价值创造方案。说明你的产品和服务如何为客户创造他们想要的结果和收益，可以用一个记事贴写一个价值创造方案；（4）按重要性排序。根据客户的重要性，对产品和服务、痛点解决方案、价值创造方案进行排序。知识探究二、价值主张画布包含的要素3、产品价值画布的使用原则（1）只罗列针对某一个客户群的产品和服务；（2）痛点解决方案和价值创造方案的重点在于说明产品和服务是如何创造价值的，有何特色。不要在这两个要素中罗列产品和服务清单；（3）产品和服务必须与痛点解决方案、价值创造方案联合起来才能创造价值；（4）优秀的价值主张是在那些任务、痛点及收益中进行取舍。没有任何一个价值主张能够解决所有的问题。三、价值适配的内涵在绘制完客户思维画布和产品价值画布之后，我们需要检验这两者之间的契合度，从而确定其价值是否能够适配。最简单的检验方式，就是逐条分析痛点解决方案和价值创造方案，看看是否能与客户任务、痛点及收益相契合。如果一项都不契合，说明价值不适配，不能产生价值。如果契合了一部分，那我们就需要思考，它们的适配度有多高。价值适配有三个阶段：1、书面上：问题-方案适配在这个阶段，我们努力识别客户最重要的任务、痛点及收益，并进行相应的产品价值设计，并且很可能设计出多个方案进行筛选。这个时候我们所说的价值适配还停留在纸面上，尚未得到客户验证。2、市场上：产品-市场适配在这个阶段，我们努力验证或否定价值主张潜在的假设。很可能我们早期的一些想法在这个时候被推翻了，需要设计新的价值主张。找到第二个阶段的价值契合是一个相当长的、反复的过程，不是短时间内就可以完成的。3、银行里：商业模式的适配一个好的价值主张，如果没有好的商业模式，就意味着没有好的收益，甚至会导致失败。寻找商业模式的适配是一个费时费力的过程，需要在为客户创造价值的价值主张与为组织创造价值的商业模式间来回探寻。只有当你利用价值主张创造出比产品生产、交付成本更高的收益时，才能算是商业模式适配。创新思维innovativethinking感谢聆听创新思维innovativethinking第八章 将创意转化为商业——价值实现Chapter

02第二节、商业模式画布—描绘商业价值的实现理解商业模式画布的内涵认识商业模式画布的要素理解商业模式画布的流程如何才能获得清晰明了的模式，使团队行动协调一致，降低失败的风险，避免无效的浪费，设计并制作出目标客户期望的东西？带着这个问题，让我们暂时抛开原有的认知，从一个全新的视角，一起来探究一下能够让我们与客户保持同一频率，深入把握客户需求的工具——价值主张画布。任务目标【学习目标】1.理解商业模式画布的内涵2.理解商业模式画布的流程3.认识商业模式画布的要素【能力目标】掌握商业模式画布的应用能力【素质目标】树立造福社会的核心价值观，设定正确的创业目标知识探究一、商业模式画布的内涵随着技术的更替、市场的快速发展和用户的需求不断更新，一系列变化也随之产生。在创新理念下，不断有行业被改变甚至被颠覆，新的行业出现了，新的企业诞生了。面对市场、面对用户、面对投资人，要回答的第一个问题就是：你们的商业模式是什么？商业模式画布（如图8-2-1所示）是用来描述和分析企业、组织如何创造价值、传递价值、获得价值的基本原理和工具，它能够帮助企业明晰商业运行规则。商业模式画布不仅能帮助团队催生创意、减少猜测、锁定目标用户、合理解决问题，而且能使商业模式可视化，能使用统一的语言讨论不同的商业领域，让复杂的问题变得简单明了。图8-2-1商业模式画布图知识探究一、商业模式画布的内涵商业模式画布通过9个基本模块来描述并定义商业模式，展示企业创造收益的逻辑。这9个模块覆盖了商业的4个主要方面：客户、交付物（产品／服务）、基础设施和财务生存能力。这9个模块分别是：（1）客户细分：企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体（2）价值主张：通过价值主张来解决客户难题，满足客户需求（3）渠道通路：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张（4）客户关系：在每一个客户细分市场建立和维护客户关系（5）收入来源：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张知识探究一、商业模式画布的内涵（6）核心资源：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产（7）关键业务：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式（8）重要合作：有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得（9）成本结构：商业模式上述要素所引发的成本构成知识探究二、商业模式画布的要素1、CS(Customer

Segments)客户细分这个部分我们需要明确的是：我们为谁提供服务？谁是我们最重要的客户？客户对于产品/服务有明显不同的需求吗？需要通过不同渠道接触到的不同客户？不同客户对不同商业模式的贡献不同？不同客户为获得产品/服务可以支付的费用能力不同？一个商业模式可以定义一个或者多个细分客户群体，而不局限于一个。我们常见的客户细分主要有以下几种模式：（1）多边市场：指两个或者更多个用户之间的相互依存，如报纸的广告商和读者（2）大众市场：指客户需求大致相同，如消费类电子行业较为集中（3）利基市场：是针对某一特定需求定制，如汽车零部件厂商对于汽车生产工厂的依赖（4）区隔化市场：指用户需求略有不同，如银行对10万和50万资产的客户提供略有差别的服务（5）多元化市场：指用户需求完全不同，如亚马逊提供在线存储空间业务和按需服务器使用业务知识探究二、商业模式画布的要素2、VP(ValuePropositions)价值主张为特定客户创造价值的系列产品和服务，它解决了客户的困扰，满足了客户的需求。价值主张可以是完全创新的产品和服务，也可以是现有产品/服务基础上的迭代。价值可以是定量的（价格、服务速度），也可以是定性的（设计、用户体验）。我们正在提供给客户怎样的产品/服务？我们正在满足客户的什么需求？我们正在解决客户的什么困扰？新颖：全新体验和需求。如全新电子产品的出现性能：产品/服务功能的提升。如计算机产品的不断更新定制化：客户参与的制作知识探究二、商业模式画布的要素身份地位：通过使用特定产品来彰显身份。如奢侈品牌、新潮产品价格：更低的价格，免费等。如印度塔塔集团（TATA

GROUP）的NANO汽车风险抑制：提供随产品/服务的保险业务便利性：使客户享有更简单快捷的解决方案和渠道知识探究二、商业模式画布的要素3、CH(Channels)渠道通路沟通、接触客户从而传递价值主张的，是客户接触点。不仅包括销售渠道，还包括推广渠道、反馈渠道和售后渠道。通过哪些渠道可以接触到客户？哪些渠道的成本效益最好？哪些渠道最为有效？渠道之间的关系如何？如何进行渠道整合？直销渠道和非直销渠道，自由渠道和合作伙伴渠道，不同类型的渠道具备不同的特点，渠道管理的核心在于在不同渠道之间寻找平衡，使得收益最大化。知识探究二、商业模式画布的要素渠道五个阶段：（1）认知（如何让客户了解产品/服务？）（2）评估（如何帮助客户评估价值主张？）（3）购买（如何协助客户购买产品/服务？）（4）传递（如何使得客户接受价值主张？）（5）售后（如何提供后期支持？）知识探究二、商业模式画布的要素4、CR(CustomerRelationships)客户关系主要是指公司与特定客户之间建立的关系类型。客户希望我们与之建立怎样的关系？我们已经建立了哪些关系？建立关系的成本如何？如何推进其余客户关系的建立？客户关系可能独立存在于一类细分客户群体中，也可能共存于同一类细分客户群体中，例如：（1）个人助理：如基于个人互动形成的，老年人紧急呼叫救助（2）专用个人助理：如银行大客户服务（3）自动服务：与客户不存在直接的关系，如自动果汁机（4）社区：用户社区的互动为满足客户需求提供了更好的平台。如减肥俱乐部（5）共同创作：客户和企业共同进行创造，提供满足客户需求的产品/服务，如各类自媒体知识探究二、商业模式画布的要素5、RS(Revenue

Streams)收入来源主要指什么价值可以让客户付款，客户的费用是如何支付的。获得收入的主要类型有：（1）所有权销售：最普遍的收入来源，直接购买产品的所有权。（2）使用权销售：购买产品/服务的使用权，如酒店房间的使用权（3）租赁销售：购买特定产品/服务在一定时间内的排他性使用权力（4）经纪费用：提供中介服务从而获得的费用，如房地产中介（5）广告费用：宣传服务的费用知识探究二、商业模式画布的要素6、KR(Key

Resources)核心资源商业模式运行需要的最重要因素。不同商业模式需要的核心资源是不同的。如芯片制造商的核心资源是技术和设备，芯片设计商的核心资源则是人力。这个版块中我们需要了解清楚以下几个问题：1.为了实现价值主张需要什么核心资源？2.为了获得客户渠道需要什么核心资源？3.为了提高收入需要什么核心资源？核心资源包括但不限于：实体资产、知识资产、人力资源、金融资产，等等知识探究二、商业模式画布的要素7、KA（KeyActivities）关键业务为了保证商业模式有效运行最重要的事情，与核心资源版块有很强的联系。在这个板块中我们需要重点了解：（1）为了实现价值主张需要什么关键业务？（2）为了获得客户渠道需要什么关键业务？（3）为了提高收入需要什么关键业务？关键业务包括但不限于：制造产品、问题解决、平台知识探究二、商业模式画布的要素8、KP（KeyPartnerships）重要合作主要是指商业过程中的供应商和合作伙伴网络。需要我们找到以下几个关键资源：（1）我们从谁那里获得核心资源？（2