《基于平衡记分卡的企业绩效探究的相关概念及理论综述》3700字

基于平衡记分卡的企业绩效研究的相关概念及理论综述目录TOC\o"1-2"\h\u12131基于平衡记分卡的企业绩效研究的相关概念及理论综述 1209821.1绩效评价的概念 1322041.1.1绩效评价定义 1219621.1.2绩效评价原则 2145271.2绩效评价相关理论 258291.1.1关键绩效指标法理论 2207221.1.2目标管理理论 3109721.1.3平衡计分卡理论 31.1绩效评价的概念1.1.1绩效评价定义绩效的是某个人或组织团队通过一定时间的努力和劳动后取得的有关成就，是员工在其工作中所表现出的与其组织目标有关，并能得到考核的工作业绩、工作能力与态度。绩效评价是根据组织的战略前景和实施绩效检查所需的预算评价活动，采用具体的评价指标，客观、真实地评价领导层制定目标的实施效果。绩效评价具体包含在生产销售、利润收益、岗位分配、工作态度等各个方面，通过对相关指标的评估，从而发现现有工作管理中的不足之处，进而提出改革方案。也通过对每个岗位的每一位员工进行绩效评价，进而优化评价中的不足和不满意的地方，实现企业与员工个人之间的互惠互利、共同发展。每个企业实施绩效评价的目的不同，但就大体情况来说，绩效评价目的主要有三个：一是从战略角度出发，绩效评价为企业战略提供了一个有效的载体，对企业战略进行逐层分解，形成了针对不同岗位丰富多样的绩效指标体系。二是从流程角度出发，企业人力资源管理过程中，绩效评价属于中间环节，把职位管理与薪酬管理结合起来、培训与发展有机衔接。三是从发展的角度看待，绩效评价以发挥员工潜能为中心目标，以目标管理为工具，以过程管理为手段，科学考核与其他、反馈机制相结合，以便提升员工的能力素质。1.1.2绩效评价原则在对实际岗位进行绩效评价时，必须坚持科学的方法，绩效评价应坚持的原则有很多，总结下来，主要有四项原则：一是客观公正原则。绩效评价是对人不对事的，如果绩效评价中有失公允的话，往往对员工的情绪带来极大的消极作用，所以绩效评价的首要原则是必须坚持客观公正。二是科学简便原则。绩效评价指标并非越复杂越好，要根据企业发展的阶段来确定绩效考核的指标，重点是科学设定，操作简便，实用有效。三是系统思考原则。绩效评价一般是一个自上而下进行管理目标分解和责任落实的过程，这就要求绩效评价人员要有系统思考的能力，对企业的发展战略和总的目标有一个清晰的认识和理解，使绩效评价服从总目标和分目标的完成。四是沟通反馈原则。沟通是绩效评价的“灵魂”，以绩效评价目标的确立为起点，直到绩效结果的运用，沟通渗透于绩效评价的整个过程，沟通的过程也就是评估双方排除障碍，达成一致的过程。五是多元化原则，在完善绩效评价指标体系时，必须包括多维度的指标，重视员工多方面的能力，从而改变绩效评价标准，而不仅仅只是财务层面的指标评价，只有这样才能在绩效评价指标的基础上展示员工的能力。1.2绩效评价相关理论1.1.1关键绩效指标法理论关键绩效指标法即KPI，它是通过测量、抽样、统计等方式衡量员工工作过程绩效的方法，KPI明确各部门的主要职责，明确哪些指标是关键性任务，以及这些关键任务应该有谁来完成，以便实现特定的关键性指标任务。20世纪五六十年代，美国学者开浦兰提出了关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicators），指出KPI是将员工、部门以及公司的业绩被联系起来，采用关键绩效指标的评价方法，肯定企业战略目标，把战略目标一步步进行分解成一个个小目标，选择关键性指标作为考核手段。在实践中主张通过建立关键绩效指标，员工对企业战略所肩负的职责可以有更加明确的了解，针对性将更加突出，这将有助于改善绩效，还能使企业战略目标实现。KPI是企业发展的重要手段，如果不研究员工的KPI，不在弄清问题的基础上改进KPI，就会在激烈的市场竞争中失败。因此通过建立有效的考核评价机制，掌握影响工作的关键指标，进而提出激励和约束员工按照组织期望的方向工作的建议，KPI考核评价法是一种重要的考核方法。KPI中有一条极为重要的原则——“二八法则”，即20%的核心员工创造了企业80%的业绩价值，这个法则告诉我们，如果要推动企业绩效的发展，就必须掌握和关注这20%的关键行为。KPI立足于这20%的关键行为进行重点考核，确定关键性绩效指标。KPI确定企业关键性绩效指标，并制定出一套清晰实用的考核指标体系，对员工关键性工作表现进行了精确的量化考核分析，进而提高员工的工作能力。1.1.2目标管理理论目标管理是一种以目标制定为前提，通过在组织中制定具体可行的目标来指导每个人的行为的管理方法，是企业推行目标管理简单有效的系统，自上而下地将目标管理向基层渗透。目标管理是企业管理工具和手段之一，能对目标进行明确的追踪和达成。就其命名而言，目标管理包括目标与关键结果：目标描述了一个企业会沿着期望方向达到什么结果，它主要解答了“我们要做什么”这个问题。好目标要能引起能让全体队员产生共鸣，并且是对现有能力的最大限度地挑战。关键成果是对既定目标成果进行测度的定量描述，它主要解答了“我们如何理解实现目标”这个问题。良好的重点成果在于量化抽象目标。目标管理的核心是帮助企业找到对企业发展最关键的方向，并保持注意力集中，通过优势资源的集中，主要方面有所突破，同时目标管理法最重要的目标就是要确定公司与个人之间的“目标”的结合，并确定每一个目标实现的可测量“关键步骤”，通过具体目标设置来评估员工的方法。在论文中，绩效评价和设定评价指标的目的是评估员工是否完成了预先设定的目标。而基于平衡计分卡的绩效评价指标必须设定具体目标。管理层根据公司的战略目标确定各部门和个人的绩效工作目标，如财务目标、客户满意度目标、学习目标等，科学量化统计员工对既定目标和工作的完成情况，从而确定目标是否完成和改进。1.1.3平衡计分卡理论平衡计分卡，由Kaplan和Norton于90年代提出，是作为一种组织绩效评价指标方法存在的。与企业传统的绩效制度相比，平衡计分卡有着很大的优势。平衡计分卡拥有全新的特征，它实现了公司宏观规划、组织发展目标以及员工个人成长的协调统一，将企业的长期发展与部门的短期效益进行有机融合，着重于实现对组织整体情况的考察。除此之外，平衡计分卡还能够均衡企业发展过程中的财务以及非财务层面，共同将之融合进绩效制度的建设中。并且在客户层面，平衡计分卡能够引领企业重视客户利益，倡导商业双方建立互信支持机制。平衡计分卡理论的具体内容包含以下四个方面：（1）财务维度。企业的战略发展必须要考虑财务状况。各企业的发展都有其一定的战略周期，从财务层面来讲，公司的发展可以分为三个过程，初始为成长阶段，其后是维持稳态，最后是垄断收获。各个阶段所产生的营收情况大相庭径，因此企业决策层必须在认清公司发展阶段的同时，提高财政收入，帮助企业提高竞争力，突破到下一发展阶段。无论在哪个阶段，企业要想实现营收必须着重于开拓市场和提高商品利润。开拓市场的前提是必须开拓销售渠道，挖掘发展潜力。提高商品利润的前提是提高销售手段，从销量上获取额外利润。但总体来说，保证企业内部生产力的提高才是最关键环节。将该理论引用到HY城投公司的战略改进上，可以从两个方面入手：第一，改善成本结构，降低运用维护成本。例如减少销售渠道的中间步骤，各部门间共享资源，协同并进。第二，优化资源管理。利用组织管理制度与标准，对企业资源进行特定管理，减少资源的消耗和浪费，提高资产处理审批流程。（2）客户维度。想要占据更多的市场份额，必须重视对客户价值的挖掘。以往的绩效评价指标工具，并没有提及客户层面的评估分析。平衡计分卡通过在客户层面的布局考察，将企业内部发展与客户管理进行融合。向客户输出优质服务，以提高客户黏性。同时企业内部还需成立专门的客户应对小组，针对不同客户提供高价值服务。以多元化服务流程提高客户满意度，推动企业形象的建立，侧面促进市场份额占比。最后，还应当针对不同的客户群体，进行精细化的、递进式的分类，依次设置不同的营销手段。根据客户的价值评估，来为构建结构化服务流程提供依据。（3）内部工作流程维度。企业内部工作流程管理一般情况下依赖于组织部或人事部的管理，由于这两个部门的员工可能缺乏前瞻性和公平性，在进行岗位评估或流程管理时，容易出现主观臆断的情况，导致很多企业容易出现管理水平低下。但实际上企业内部流程管理的好坏关系到客户层面和员工成长层面价值体现。企业通过合理地利用平衡计分卡，可以实现对内部流程的标准化管理，从而提高对客户层面的服务层级，优化内部组织价值。（4）员工学习与成长维度。任何一个组织或机构想要实现可持续发展，必须重视内部成员的成长能力。故而为了保证企业的市场价值以及核心竞争力，必须构建高水平的人才梯队，推动各部门形成活力向上的团队氛围。因此，在制定考核制度时，必须考虑到员工层面的价值因素。将员工的个人成长与组织的整体发展融合一体。针对于HY城投公司当前的员工水平，应当及时构建员工成长规范，用标准化手段来推动员工实现个人成长。首先