财务预算管理培训课件上册

财务预算管理上册汇报人：XXX时间：20XX.XXFinancialbudgetmanagement目录预算的内涵国内企业预算管理的普遍现状预算管理常见问题分析预算机制财务的各项指标企业编制预算的秘诀预算的内涵预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。资源配置预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。国内企业预算管理的普遍现状认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化认为预算是财务部的事情认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式各部门的经营目标定得过低，没有达到本部门经过努力可以达到的目标预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况预算管理常见问题分析1.预算就是对成本费用加以控制，是绑住我们手脚的一条小绳吗？预算是战略的量化过程，它绝不是简单地拴住哪个部门手脚的事情，而是一项通盘规划的战略层面的工作。预算包含成本费用控制的内容，但它更是支持企业发展的有力工具，而不是束缚企业发展的绳索。2.预算是财务部的事，拍拍脑袋即可吗？预算不只是财务部门的事，是牵涉到公司全局的事情。3.计划赶不上变化，预算没有实际价值吗？预算随着经营形势的变化发生变化，但绝不意味着预算没有实际价值。罗马城不是一天堆就的，预算没有两三年的实践和完善，根本做不好。它是个反反复复、逐步提高、逐渐完善的过程。4.预算是过程控制还是结果控制？预算应重点放在过程控制，而不仅作为结果控制。5.预算是规划“防火”还是“救火”？预算应该是规划“防火”，而不仅仅是“救火”。6.预算是协助战略实施的一种管理工具吗？预算是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实务以及人力资源，协助企业实行既定的战略目标，监控战略目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和利润。为什么要编制预算明确企业各级各部门的工作目标企业内部各部门间工作的协调工具有助于收入提升和成本节约提供了企业进行工作业绩评价的标准根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进1234567市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测124567年度计划与预算的管理体系框架3预算机制1、财务预算管理的基本内容：2、制定依据，基础，核心及形式企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。020301业务预算资本预算筹资预算04财务预算3、编制时间企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实4、内部管理体制

财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理实行分级归口管理。5、编制原则和要求

1坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理23坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制6、财务预算管理的组织机构企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责。财务预算委员会(没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同)主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。全面预算制定步骤销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算销售预算战略目标分解应收帐款预算生产预算库存预算材料采购预算人力资源预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算新增固定资产投资预算及折旧管理费用预算销售费用预算长期投资及投长期投资及投资收益预算预计现金流量表财务费用预算预计损益表预计资产负债表运营计划预算总表和预算总表和预算分析营业预算营业预算资本预算资本预算企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。

7.财务预算的形式及其编制依据（1）企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算

（2）业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。（3）资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

（4）筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

（5）财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。（6）企业应当结合自身特点制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。8、财务预算的编制程序和方法编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准

下达执行企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

全面预算时间表预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划预算编制“两上两下”的预算管理过程高管层事业部/职能部门时间分配2周2周3周2周各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划及所附表单B预算启动D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标E各部门编制详细的计划与预算F财务部汇总数据，编制预算A预算准备财务预算表单9、财务预算的执行与控制

010203财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。

企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

05企业应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议06企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

04企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法10、财务预算的调整企业正式下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。（1）企业调整财务预算，应当由预算执行单位逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。

（2）企业财务管理部门应当对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。（3）（4）对于预算执行单位提出的财务预算调整事项，企业进行决策时，一般应当遵循以下要求：

预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度财务预算目标；

预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；

预算调整重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。11、财务预算的分析与考核

企业应当建立财务预算分析制度，由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算的执行偏差。

开展财务预算执行分析，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

针对财务预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。03企业财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。财务预算审计可全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，企业也可组织不定期的专项审计。审计工作结束后，企业内部审计机构应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考

04预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核。企业内部预算执行单位上报的财务预算执行报告，应经本部门、本单位负责人按照内部议事规范审议通过，作为企业进行财务考核的基本依据。母公司财务预算执行报告应当在年度财务会计报告编妥后20日内报送主管财政机关备案。

企业财务预算按调整后的预算执行，财务预算完成情况以企业年度财务会计报告为准。

(五)企业财务预算执行考核是企业效绩评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。具体考核办法，可以参照《企业国有资本与财务管理暂行办法》预算财务指标财务指标：企业编制财务预算应当以资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金为核心指标，合理设计基础指标体系，注重预算指标相互衔接。基本指标

修正指标

评议指标1、净资产收益率2、总资产报酬率3、总资产周转率4、流动资产周转率5、资产负债率6、已获利息倍数7、销售（营业）增长率8、资本积累率

1、资本保值增值率2、销售（营业）利润率3、成本费用利润率4、存货周转率5、应收账款周转率6、不良资产比率7、资产损失比率8、流动比率9、速动比率10、现金流动负债比率11、长期资产适合率12、经营亏损挂账比率13、总资产增长率14、固定资产成新率15、三年利润平均增长率16、三年资本平均增长率

1、领导班子基本素质2、产品市场占有能力（服务满意度）3、基础管理比较水平4、在岗职工素质状况5、技术装备更新水平（服务硬环境）6、行业或区域影响力7、企业经营发慌策略8、长期发展能力预测

财务指标的计算及关系净资产收益率=净收益/总权益

净资产收益率=（净收益/所有者权益）*（总资产/总资产）

=资产收益率*权益乘数

净资产收益率=（净收益/销售收入）*（销售收入/总资产）*（总资产/所有者权益）

=利润率*资产周转率*权益乘数财务报表资产负债表利润表现金流量表所有者权益变动表财务指标的计算及说明资产=负债+所有者权益收入费用+利得损失=利润企业编制预算的秘诀

秘诀一：确定预算管理的起点与平台（一）根据不同企业的生命周期，确定不同的预算起点1.初创期企业预算起点确定初创期企业，公司的主要风险在于投资能否及时得到回报、公司对市场了解程度以及产品是否被市场接受。、这时预算以资本预算为起点，即资本预算。首先要考虑股东资金的安全和资金增值问题，确保效益最大化，包括资金筹措、资金缺口、还款来源等。2.成长期企业的预算起点确定

市场占有率的提升是预算的起点。增长期或成长期的企业主要考虑如何提高市场占有率，此时应以销售预算为起点，围绕如何尽量扩大销售量进行预算。企业更关注的是市场份额成长。3、成熟期企业的预算起点确定进入相对成熟期，公司的成长空间，或者成长节奏会放慢，成长增幅会下降。这时，销售预算以成本、费用、控制为核心和起点。在市场销售额不能够再进一步提升的前提下，如何控制成本费用，令企业效益最大化，是这一阶段考虑的中心。4、衰退期企业的预算起点确定进入衰退期，市场竞争越来越激烈，产品慢慢进入淘汰阶段，这时要以现金流量预算为起点，主要考虑如何能把现金尽量回收。像榨取瘦狗一样，把它宰了，还要做狗肉火锅。（二）根据产品线的丰富程度确定预算起点产品线丰富的企业，针对不同产品，采用不同预算策略。公司预算平台可以在公司内部设定不同的预算单位，预算单位可以是公司的利润中心、投资中心、成本中心，也可以是人为划分，例如有些单位没有一个利润中心，但是可以人为地设定一个。1.自上而下方式

优点：从上面往下推，上层的战略意图比较容易实现。

缺点：下属单位怨言很多，积极性没有得到发挥，权力在上级的手里。

适用范围：适用业务单一、比较稳定的单位，例如，事业单位、外部环境变化不大的工厂，以及垄断性企业。财务预算编制方式及流程2.自下而上的方式自下而上的方式是指总部提出总体责任目标，各单位根据公司整体目标，自行申报完成任务数，最后汇总，确定与整体的目标是否达成一致的意见。

优点：体现分权，下属单位积极性被调动起来。

缺点：下属单位容易打埋伏，不利于调动所有潜能，可能效用没有发挥到极致。

适用范围：适用资本控股型的公司。财务预算编制方式及流程3.上下结合的方式

优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正原则，把前面两种方式的优点结合起来，把缺点尽量减少，意见容易趋同。

缺点：工作量大，时间长，效率低。

适用范围：适合那些公司预算时间不长的单位，或下属单位个性化、差异化非常大的企业。财务预算编制方式及流程确定预算编制流程首先，编制业务预算；

其次，编制资本预算、筹资预算；

接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表联合基数理论1.实施背景尤其在利用预算进行业绩考评的企业，下级单位会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。上级经理由于专业能力和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算盈余及其大小。预算盈余对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率工作。在企业管理过程中，下级单位由于从事具体的实际操作工作，更容易获得有关数据，因此做出的各种预测通常比上级要准确。但是根据“自利原则”，从个人或局部利益出发，下级单位人员会在预计可能得到的收益基础上，相应地选择有利于自己的数据，很难将真实客观的数据上报给上级。2.如何实施“联合基数法理论”

提出者2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了确定预算基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作。“联合基数法理论”的内涵所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算数小于年终实际完成数，按差距的95％对下级进行罚款。【案例】

某公司营销预算营销部经理在编制预算时，自报完成利润300万，而实际完成利润700万。如果按自报